拜特四定项目诊断与实施报告.pptx

拜特公司“四定”项目 诊断与实施报告2013年12月12日目录一、项目背景二、调研分析三、项目目标四、解决方案五、项目规划项目背景使公司人力资源使公司人力资源使公司人力资源使公司人力资源管理管理管理管理水平与水平与水平与水平与公司有序发展公司有序发展公司有序发展公司有序发展与与与与需求相匹配。需求相匹配。需求相匹配。需求相匹配。使公司人力资源使公司人力资源使公司人力资源使公司人力资源管理管理管理管理体系成为公司发展的体系成为公司发展的体系成为公司发展的体系成为公司发展的助推器。助推器。助推器。助推器。公司处于不稳定成长期，人力资本需求不断增长，公司在应对劳动力需求、人力资本管理等问题上存在困惑。公司在整体效率和效能上存在提升空间，价值链运作流程不畅，协作机制不健全。公司还没建立起较完备的人力资源管理体系，员工满意度较低。2013年12月上旬，开展了对拜特公司人力资源项目的诊断调研工作，主要对公司目前的人力资源管理状况进行了解、分析和诊断，找出现有人力资源管理体系中存在的问题本次调研的主要内容有以下三点：1、对公司经营策略的理解度与认同度；2、目前公司的人力资源管理体系状况；3、目前公司组织架构及流程运作状况。本次调研主要通过面谈与问卷调查两种方式，与公司8位中层（部门负责人、车间主管）进行了沟通，发放并收回了52份有效调查问卷。调研分析调研分析问题设置置调研目的研目的对公司战略的理解与评价考察战略落地性及接受度对岗位职责与工作程序的评价组织结构体系简单评价对部门间协作的评价组织结构体系简单评价员工去留原因分析发现相关因素发展空间与晋升通道分析考察相关体系完善度收入满意度调查薪酬体系简单评价绩效目标与指标设置及激励效果与相关因素评价绩效体系简单评价对制度的理解与执行力度考察制度落地性内部交流与沟通信息流通的渠道与通畅度企业主流文化因子考察企业文化特性本次问卷调查的主要内容为：调研分析序号序号姓名姓名部部门职务访谈人人1杜总销售部营销总监苗晓军2孙总制造部生产总监苗晓军3王立军办公室副部长苗晓军4贺春亚财务部副部长苗晓军5黄总 事业部 副总经理苗晓军6李小华技术部部长苗晓军7徐敏爱采购部长苗晓军8吴燮燕仓库仓库主管苗晓军本次访谈的人员名单为：公司尚处于发展公司尚处于发展不稳定不稳定期，企业内部发展不均衡期，企业内部发展不均衡，导致当前人力资源管理，导致当前人力资源管理处于初级阶段，难以匹配当前高速发展要求，主要表现在组织功能设计、处于初级阶段，难以匹配当前高速发展要求，主要表现在组织功能设计、职业体系规划、薪酬绩效结构。职业体系规划、薪酬绩效结构。晋升通道晋升通道相不清晰相不清晰，员工晋升通道的机制也不够灵活，经常造成“通道阻塞”现象职业体系职业体系需规划需规划；薪酬绩效水平缺乏内部和外部公平缺乏内部和外部公平，薪酬结构相对单一，不利于业绩管理薪酬绩效结构需调整；薪酬绩效结构需调整；组织结构与岗位结构未进行区分组织结构与岗位结构未进行区分，岗位管理较为薄弱、部分职能缺失组织结构需优化组织结构需优化；Comments 1Comments 2Comments 32 2 从薪酬待遇、福利待遇的提升来看，行政通道是唯一可行的发展通道行政通道是唯一可行的发展通道；人才储备不足和人才结构失衡人才储备不足和人才结构失衡，技术人才储备不足。薪酬体系结构不合理，导致同工不同酬现象普遍存在，影响员工忠诚度导致同工不同酬现象普遍存在，影响员工忠诚度；由于缺少合理的职系和职位规划以及岗位价值评价，导致公司薪酬差距不合理，导致公司薪酬差距不合理，没有表现岗位之间的相对价值；KPI KPI设计不合理，设计不合理，调研发现很多员工表示KPI对现有工作没有影响。公司现有的组织架构用岗位结构代替部门结构组织架构用岗位结构代替部门结构，不能体现公司核心部门核心职能的建立导向；公司用岗位管理代替组织结构管理，而且岗位岗位管理层级不清，岗位职责界定不明管理层级不清，岗位职责界定不明；组织架构部分职能缺失部分职能缺失，如物控、工程职能，使生产运营缺少了由技术转化成产品的连接环节。1 13 3部分问卷调研显示结果：部分问卷调研显示结果：1、公司目前最紧迫和重要的事情是：排第一：改善员工待遇，增强员工改善员工待遇，增强员工激励，激励，67%67%；第二：加强生产管理，第二：加强生产管理，65%65%；2、能否看到自己的发展空间：不清楚自己发展通道56.7%56.7%；3、上下级是否经常交流：有交流，但交流不充分，71%71%；总体需求分析：总体需求分析：目前公司期望在目前公司期望在电动车市场尚未真正启动的前期准备阶段，通过导入电动车市场尚未真正启动的前期准备阶段，通过导入先进的经营机制，建立和完善管理体系，理顺内部流程，优化人才结构先进的经营机制，建立和完善管理体系，理顺内部流程，优化人才结构（储备技术人才），夯实基础管理，为新能源汽车市场的启动、市场的（储备技术人才），夯实基础管理，为新能源汽车市场的启动、市场的扩扩大公司大公司能优先抓住行业机遇做好各种（技术、产品、管理、人才）准备。能优先抓住行业机遇做好各种（技术、产品、管理、人才）准备。从基础管理从基础管理来说，来说，“四定四定”（即定事、定岗、定人、定薪）工作的开（即定事、定岗、定人、定薪）工作的开展及动态优化是所有经营及管理工作的基础，展及动态优化是所有经营及管理工作的基础，从公司的从公司的调研结果及现实需调研结果及现实需求来看，在四定工作的开展中要重点把握好以下几个体系的建设：求来看，在四定工作的开展中要重点把握好以下几个体系的建设：组织岗组织岗位体系、职业规划体系和薪酬激励体系。位体系、职业规划体系和薪酬激励体系。因此，本项以因此，本项以“四定四定”为主线，以重点优化为主线，以重点优化提升公司的提升公司的组织岗位体系、组织岗位体系、职业规划体系和薪酬激励体系为目标，并重点解决好以下一些问题：职业规划体系和薪酬激励体系为目标，并重点解决好以下一些问题：调研分析本项目需重点解决的问题本项目需重点解决的问题序号序号问题问题解决方法解决方法1如何建立科学、系统、合如何建立科学、系统、合理的组织岗位体系，并动理的组织岗位体系，并动态优化？态优化？科学、系统地整体设计和动态优化企业的组织结构。合理确定部门的主要职责和权限。建立与公司业务匹配的全员职位体系。建立科学合理的职位评估体系。合理地进行职位定位、进行合理的人员配置，定员定编。2如何建立职业规划体系，如何建立职业规划体系，保证人员流动的合理性和保证人员流动的合理性和解决员工快速成长的问题解决员工快速成长的问题？设计并实施研发人员的职业发展通道，形成研发人员职位评聘制度。设计并实施管理人员的职业发展通道，形成管理人才储备和干部竞聘上岗制度。设计并实施专业技术人员（非研发）职业发展通道，形成专业技术人员（非研发）人员职位层级晋升审批制度。设计并实施技工的职业发展通道，形成技工等级晋升审批制度。3如何建立以职位评估为基如何建立以职位评估为基础的薪酬激励体系？使薪础的薪酬激励体系？使薪酬相对公平、合理，真正酬相对公平、合理，真正具有激励作用。具有激励作用。根据职位评估体系实施公司全员职位评估。建立以职位评估为基础基于职位、能力与业绩三维模式的动态薪酬体系。调研分析q 总体目标总体目标 本项目总体时间为3个月，总体安排在2014年3月15日完成。，以“四定”为主线，完成宁波拜特公司的组织岗位体系、职业规划体系及薪酬激励体系的优化提升工作，完成文件输出和相关交付件。q 总体规划总体规划项目目标“定人定人定人定人”设计设计设计设计阶段阶段工作工作内容内容项目启动会（行业会议启动）内部访谈问卷调查编制问卷调查分析报告编制管理诊断报告“定薪定薪定薪定薪”设计设计设计设计阶段阶段阶段阶段定岗设计阶段定岗设计阶段组织全面调研组织全面调研战略研讨战略研讨管理诊断管理诊断组织结构优化组织结构优化组织结构优化组织结构优化设计阶段设计阶段设计阶段设计阶段组织功能确定组织架构方案设计及优化部门岗位设置方案设计编制岗位职责编制岗位职责说明书说明书任职资格体系员工职业规划四通道设计岗位价值评估薪酬激励体系优化管理诊断阶段管理诊断阶段薪酬激励体系薪酬激励体系职业规划体系职业规划体系组织岗位体系组织岗位体系达达成成目目标标主主要要活活动动设设计计内内容容1 1、组织诊断、组织诊断2 2、组织基本职能、组织基本职能、关键职能设计关键职能设计3 3、组织管理层次设、组织管理层次设计计组织机构与战略、组织机构与战略、企业规模、发展阶企业规模、发展阶段的适应性分析；段的适应性分析；关键职能诊断；关键职能诊断；组织结构职责诊断组织结构职责诊断分析。分析。组织结构诊断组织结构诊断组织机构调整建议组织机构调整建议部门组织结构设计部门组织结构设计国外先进同类企业组国外先进同类企业组织结构研究；织结构研究；按照企业发展战略、按照企业发展战略、行业特点、技术特点行业特点、技术特点的要求设计组织结构；的要求设计组织结构；根据流程进行职能设根据流程进行职能设计与调整计与调整确定管理层次和管确定管理层次和管理幅度理幅度确定集权、分权管确定集权、分权管理关系理关系确定组织管理体制确定组织管理体制4 4、权责结构设计、权责结构设计确定组织总体的横确定组织总体的横向分工形式，提出向分工形式，提出部门框架部门框架进行管理业务组合，进行管理业务组合，对各项管理业务活对各项管理业务活动进行分析，确定动进行分析，确定各项管理业务的部各项管理业务的部门的归属门的归属1、分项解决方案分项解决方案组织结构评估与优化组织结构评估与优化解决方案明确核心职能明确核心职能4235对应的核心管理职能技术开发产品研发871研发管理主要职责6公司核心业务体系产品开发产品生产产品销售供应链2、分项解决方案、分项解决方案组织结构评估与优化组织结构评估与优化解决方案明确核心管理职能的归口部门明确核心管理职能的归口部门4235公司核心管理职能1研发管理6归口部门技术部2、分项解决方案、分项解决方案组织结构评估与优化组织结构评估与优化解决方案达达成成目目标标主主要要活活动动设设计计内内容容1 1、岗位设计、岗位设计部门职责描述、岗位部门职责描述、岗位职责描述职责描述根据第组织结构评估根据第组织结构评估与优化的结果，设计与优化的结果，设计部门职能，明确部门部门职能，明确部门职责；职责；根据部门职能，建立根据部门职能，建立全员职位体系，设立全员职位体系，设立部门岗位，确定岗位部门岗位，确定岗位职责；职责；对各个岗位的职责进对各个岗位的职责进行平衡，明确岗位之行平衡，明确岗位之间的汇报和协作关系。间的汇报和协作关系。2 2、职位说明书编制、职位说明书编制审核收集到的岗位审核收集到的岗位信息；信息；按照一定的模式对按照一定的模式对工作说明书进行编工作说明书进行编写；写；进一步对工作说明进一步对工作说明书进行优化。书进行优化。部门职能设计、全员职位体部门职能设计、全员职位体系、部门岗位设置系、部门岗位设置2、分项解决方案、分项解决方案职位分析与定岗职位分析与定岗解决方案2、分项解决方案、分项解决方案职位分析与定岗职位分析与定岗解决方案职位体系表职位体系表职位系列职位系列职位族职位族职位类职位类管理系列资源管理类资源管理类（AM）产品管理类产品管理类（PM）研发系列研发族设计类测试类产品类工艺类专业技术（非研发）系列技术类质量类技术支持类营销类市场类销售类职能类财务类人力资源类行政类辅助类辅助类技工系列技工类技工类人力资源部职责及优化人力资源部职责及优化-举例说明举例说明部门部门职能人力资源部人力资源规划和制度建设定期进行人力资源管理资讯调查，及时收集人力资源市场信息并进行分析、研究 根据公司总体发展战略的要求，制订公司的人力资源发展战略 定期编制公司人力资源规划 制定并组织、监督实施股份公司各项人力资源管理制度、工作规则、业务流程，并定期依据执行情况进行修订和完善审核分子公司人力资源规划，并指导、监督实施组织设计及职位管理 根据公司战略规划，设计总部及分子公司组织结构，经批准后实施合理划分公司各部门、岗位职责编写部门、岗位职责说明书组织拟定股份公司年度定编定员方案，经批准后实施审批子分公司组织变革方案、重大人事变革方案以及定编定员方案，合理控制子分公司人员编制，并指导落实解决方案2、分项解决方案、分项解决方案职位分析与定岗职位分析与定岗调整说明 岗位内容部分做出调整，福利管理放在薪酬与培训主管这个岗位来进行管理，同时劳资与福利主管更名为人事主管；原有岗位设置岗位设置及定编建议原有部门编制：4人建议编制：4人部门经理薪酬与培训主管1人招聘与考核主管1人劳资与福利主管1人部门经理薪酬与培训主管1人招聘与考核主管1人人事主管1人人力资源部职责及优化人力资源部职责及优化-举例说明举例说明解决方案2、分项解决方案、分项解决方案职位分析与定岗职位分析与定岗岗位职责要点全面管理人力资源制度体系建设招聘管理考核管理薪酬管理培训管理人事管理经理招聘与考核主管薪酬与培训主管招聘、考核制度的建立 招聘管理 考核管理 薪酬福利及培训制度的建立薪酬福利管理培训管理岗位职责要点人事主管负责公司总部人事档案管理、劳动合同签订及社会保险、住房公积金事宜负责总部员工录用、异动、任免、考勤、奖惩、差假、职称评定等手续的的办理委派、交流人员的聘免、异动手续的办理受理公司本部劳动争议事项并组织协调解决协助处理子分公司重大劳动争议事件人力资源部职责及优化人力资源部职责及优化-举例说明举例说明解决方案2、分项解决方案、分项解决方案职位分析与定岗职位分析与定岗达达成成目目标标主主要要活活动动设设计计内内容容 职位评估职位评估设计评估模型设计评估模型确定典型职位确定典型职位典型职位评估典型职位评估评估结果分析评估结果分析职位调整、并靠职位调整、并靠设计职位定级的规设计职位定级的规范制度。范制度。通过将各职位按约通过将各职位按约定标准进行衡量、定标准进行衡量、比较，公正、合理比较，公正、合理地确定各职位的相地确定各职位的相对等级对等级1 1、明晰各职位的贡献大小；、明晰各职位的贡献大小；2 2、为薪酬结构中职能工资确、为薪酬结构中职能工资确定提供依据；定提供依据；3 3、形成职位定级制度。、形成职位定级制度。2、分项解决方案、分项解决方案职位评估职位评估解决方案达达成成目目标标主主要要活活动动设设计计内内容容职业发展通道设计职业发展通道设计 设计并实施研设计并实施研发人员的职业发人员的职业发展通道。发展通道。制订研发人员制订研发人员职位评聘制度。职位评聘制度。设计并实施管理人设计并实施管理人员的职业发展通道。员的职业发展通道。制订管理人才储备制订管理人才储备和干部竞聘上岗制和干部竞聘上岗制度。度。1 1、设计员工职业多渠道发展通道；、设计员工职业多渠道发展通道；2 2、实现人才良性流动，让员工有序成长。、实现人才良性流动，让员工有序成长。2、分项解决方案、分项解决方案员工职业发展通道设计员工职业发展通道设计解决方案设计并实施专业技设计并实施专业技术人员（非研发）术人员（非研发）职业发展通道。职业发展通道。制订专业技术人员制订专业技术人员（非研发）（非研发）人员人员职位层级晋升审批职位层级晋升审批制度。制度。设计并实施技工的设计并实施技工的职业发展通道，职业发展通道，制订技工等级晋升制订技工等级晋升审批制度。审批制度。2、分项解决方案、分项解决方案员工职业发展通道设计员工职业发展通道设计全员职业发展通道图全员职业发展通道图解决方案2、分项解决方案、分项解决方案薪酬激励体系评估与优化薪酬激励体系评估与优化解决方案达达成成目目标标主主要要活活动动设设计计内内容容薪酬激励体系评估与优化薪酬激励体系评估与优化实施薪酬调研实施薪酬调研确定企业薪酬战略确定企业薪酬战略设计薪酬组合设计薪酬组合制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度1 1、明确职能薪酬依据、明确职能薪酬依据2 2、明确薪酬组合、明确薪酬组合(框架框架)3 3、完善薪酬管理流程、完善薪酬管理流程/制度制度4 4、使薪酬具有激励性、使薪酬具有激励性2、分项解决方案、分项解决方案薪酬激励体系评估与优化薪酬激励体系评估与优化解决方案职职位位薪薪酬酬能力薪酬能力薪酬绩效薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬动态薪酬体系的模式动态薪酬体系的模式 建立动态薪酬体系，根据员工的职位、能力、绩效等可变因素决定支付水平，使员工所得报酬随时与其价值创造相匹配。项目规划1）项目计划）项目计划(第一阶段第一阶段)时间(周)项目内容123456781.组织结构评估与优化（定事）组织结构评估与优化（定事）2.职位分析与定岗职位分析与定岗3.职位评估职位评估8.薪酬激励体系评估与优化薪酬激励体系评估与优化项目规划2）项目组织）项目组织项目经理苗晓军王立军、王丽娜项目小组成员项目总监邹 总项目规划3）职责划分）职责划分领导小组职责领导小组职责 n指导项目总体方向 n协调项目资源 n项目实施计划/方案的评审n项目成果的评审n项目人员资格评审n项目进程监督n项目技术和工具的评审n实施效果评估项目项目小组职责小组职责 n项目具体实施 n诊断与调研 n制定计划与方案 n模块设计 n提交成果报告n培训与跟进 互动形式：互动形式：周例会阶段性工作总结会计划/方案评审会管理问题研讨会个别沟通项目经理职责项目经理职责 n负责项目小组的管理n负责诊断和调研n对项目进程负责n制定计划/方案n模块设计n成果提交项目成员项目成员职责职责n参与诊断和调研工作n参与计划/方案制定n参与各模块设计n参与成果报告的撰写n协助提供资源支持n学习和掌握实施方法项目规划4）项目控制）项目控制p项目经理每月出月计划，每周出周计划，由项目总监审核通过p每周一次周例会p每半月一次阶段性工作总结会p不定期召开方案评审会p不定期开展管理问题研讨会p个别沟通序号序号项目核心成果项目核心成果 第一部分：调研与诊断第一部分：调研与诊断公司四定项目诊断与实施报告第二部分：方案确定、项目启动第二部分：方案确定、项目启动2 2公司“四定”项目实施协议书第三部分：组织岗位体系第三部分：组织岗位体系4公司现有组织结构评估报告5公司组织结构与部门功能调整优化方案项目规划5）项目核心成果（第一阶段）项目核心成果（第一阶段）序号序号项目核心成果项目核心成果 6公司全员职位体系7公司岗位设置调整与优化方案8公司岗位任职资格标准9公司职位评估报告第四部分：员工职业规划体系第四部分：员工职业规划体系10研发人员的职业发展通道及职位评聘制度11管理人员的职业发展通道及干部竞聘上岗制度12专业技术人员（非研发）职业发展通道及晋升审批制度13技工职业发展通道及等级晋升审批制度第五部分：薪酬激励系统评估与优化报告第五部分：薪酬激励系统评估与优化报告项目规划项目规划项目预算（略）项目预算（略）感谢聆听！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！