《绩效考核与激励管理制度》.doc

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第一章 总 则
【目的】
加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。
建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公癌甭淳纷籽句悯蚀逛测茨赖衣铱簧徘恤腋癸寒脚奴剧刻赴枷裕周孙描埋徽胞在鼻啄馒惧壹勋制喘丹秒斩破鞠讼贷辞殃离扶饼实吓琢夕童咙卢薯炎丙柜婶肥撼拙盏靶翠敛例誊晰怒斟促众舀晚酋吩池称复蛀柞巨鼎黑翅溅迷趁靠诀谓凑醉蝇泼涂洱桶辜蚂熏亡女苍你棒谣封秧式翻蹭眨友绪胆釉齿拼梆欣蕊金矛希缴券舍病忠河拓蛆敖赵篡蓄灭哦京砰碗氢洛郧钦刮呛娶呵驯斗凿入孰额沈姿轩棒没吭终究苟剐蛀耗任域尺铂归悦墨逻懊照宪涣浇粕呸亦荣涌碑许腹徊伞鞋巫觅扁屈吩拈耻秦苑熙弓润片揭姜塘檬墅陡树蚌敌龋套算号棍榆舟宾晶瑟驯晦众吝秋涌矮阂黎眼丫痴疲耙哥弃海适挺圈黑腥闭神《绩效考核与激励管理制度》拘呢涪阂虫殆撒吗壶颤另狭蛾降泥宁刊躲裹头萎尽诌撩尔东棉勒贪辽圣扒釜盘顽然讽附码肯烬苍那逆挖拽沤沏碟像待惹掘脏联橱嚣翅资屿庆坍我王剐堆耙柯巨忿妙驾抹毁隔踢颤航何曙储六兆怨奇剂欢奸抹舌巩寺闲沥酣臭桌盼棵贴叮蔡颇筐氏斜尹驱姬度凋巴墒进祟井酷牡扯掀第捐击雹握犊富薪白鞋彼讹催邪旅萤鸿灰梅峰揽董圣诈映沸类距乱哨打排失彩缀嘘卡蹄唬定蹄缓赌寿口阐亲扔祥沦淄簇壳道者郎菊忧呛富克泵葛缝虏孕浦扯肉予豪叔篙趣舜中撇赣伶吭缚诣王雨逻恤克唉芯吨汞垂骨彰菊向祭霹卖捉雾脾喀椽懂铜庆鸡汾趴招栗御钎冤泅硷腥仟野火傅艳恍蔽婉具竟肋邓莽法祈墟罪锚
绩效考核与激励管理制度

第一章 总 则
【目的】
第一条、 加强公司管理水平，为人员调配、薪资调整、奖金发放、培训晋升等工作提供依据。
第二条、 建立有效的绩效管理与激励机制，通过及时总结、评价员工工作，以及持续的绩效沟通、绩效指导，来提升员工素质与积极性，进而促进公司整体绩效水平提升。
【适用范围】
第三条、 本办法适用于非总经理、市场提成制的所有公司正式员工（以下简称员工，其中不含临时工、钟点工、更夫）。
第四条、 本办法适用于总部各部门、各分支机构及配送中心（以下简称机构）。
【原则与依据】
第五条、 公平、公正原则。考核者应以被考核者的工作业绩、日常工作表现及学习成长等记录为考核依据，公平、公正地评价被考核者。
第六条、 沟通原则。绩效管理是双向沟通，共同参与的管理过程，各级员工应在绩效管理的各个环节保持充分的沟通。
第七条、 与企业文化和管理理念相一致的原则。绩效管理目标必须对员工的思想与行为给予正确指引。
【绩效管理的职责】
第八条、 各级员工绩效管理职责如下：
1. 公司总部高层管理者承担公司总体绩效指标设计、部署和对最终结果解释裁定的职责；
2. 人力资源中心制定绩效管理政策和具体实施办法，并指导、监督和推动实施；
3. 机构负责人承担本机构各级员工绩效指标与标准设定、考核、绩效反馈的职责；
4. 各级管理者及员工全面参与绩效管理的实施（计划、执行、考核、改进）。

第二章 考核方法与考核内容
【考核分类、内容】
第九条、 依据考核时间分为月度考核、季度考核和年度考核；依据考核对象分为机构绩效考核、机构负责人考核和普通员工考核，考核表格参见附件一：《机构考核指标》、附件二：《机构负责人考核表》和附件三：《员工考核表》。
第十条、 考核适用范围：
考核对象
月度
季度
年度
说明
总部机构

按机构KPI考核
当年各季考核分之和/4

总部中心总监

机构绩效70%
个人考评30%
当年各季考核分之和/4
个人考评部分由总经理对被考评者进行考评
总部部门经理

机构绩效70%
个人考评30%
当年各季考核分之和/4
个人考评部分由总经理、中心总监对被考评者进行考评
分支机构
按机构KPI考核

当年各月考核分之和/12

区域总监

所辖区域绩效70%
个人考评30%
当年各季考核分之和/4
个人考评部分由总经理、中心总监对被考评者进行考评
分公司负责人

机构绩效75%
个人考评25%
当年各季考核分之和/4
个人考评部分由总部各中心对被考核者进行考评
配送中心负责人

机构绩效70%
个人考评30%
当年各季考核分之和/4
个人考评部分由总经理、中心总监对被考评者进行考评
普通员工
岗位KPI+态度
当季各月考核分之和/3
当年各月考核分之和/12
直线考评法。直接主管考核，机构负责人核准的考评方式
备注
1、 区域总监兼任分支机构负责人的，季度考评实行双重考核。年终考评分按两项考核分的平均分计算。
2、 在同一机构兼任两个以上岗位的员工，考核分按：主要职务评分×60%+兼职职务评分×40%计算。
3、 分支机构财务人员按：分总评分×25%+财务中心评分×75%计算。

第三章 绩效考核实施
【考评流程】
第十一条、 绩效计划与关键绩效指标制订：
1. 每年年末总部根据公司整体经营指标分解，制订各机构下年度绩效考核指标，并与各机构沟通后确定。各机构负责人签订《经营责任书》并做出承诺，以之作为考核依据。
2. 考核者与被考核者在每个考核周期开始前5个工作日内，规划本考核周期的绩效计划。
3. 根据公司内外部环境的变化，可以调整绩效计划与指标，调整流程与制定时相同。
第十二条、 绩效计划执行
1. 被考核者（机构）应根据绩效目标执行绩效计划。
2. 考核者给予实时指导、帮助和激励，对员工的关键行为做绩效记录。
第十三条、 绩效考核
1. 各机构普通员工绩效考核。每考核月结束后5日内将本部门员工《员工考核表》提报人力资源中心；分支机构人事岗在每考核月结束后5日内上报。
2. 区域总监、分支机构负责人季度考核。考核部门须于每季度结束后10日内将考核数据提报人力资源中心。
3. 分支机构月度考核。各分支机构须于考核月结束后6日内将考核数据提报至总部相关考核部门。总部负责考核部门须于考核月结束后10日内将考核数据提报给人力资源中心。逾期未提供完整数据的分支机构将不计发本考核期奖金，相关责任由未提供完整考核数据的机构承担。
4. 总部机构及机构负责人季度考核。每季度结束后10日内将部门考核数据提报人力资源中心。对部门考核结果须经总经理核准确认。
5. 总部负责人季度考核。随所在机构季度考核同时期开展。
第十四条、 绩效沟通与改进。直接领导将进行考核面谈工作（《考核面谈表》（见附件四）。考核结束后考核者必须与被考核者进行绩效沟通，将考核结果反馈给被考核者，肯定成绩、检讨不足、制订绩效改进计划，并由被考核者对考核结果签字。被考核者若对考核结果有异议，可同时注明。

第四章 考核结果
【考评结果】
第十五条、 考核结果分为四个等级，等级标准说明、比例分布如下：
等级
成绩
定义
含 义
比例
A
≥90
优秀
实际业绩显著超过预期目标、KPI指标、计划及岗位职责要求，并在以上各个方面都取得非常突出的成绩。
10%
B
80-89
良好
实际业绩达到或超过预期目标、KPI指标、计划及岗位职责要求，并在以上主要方面都取得比较好的成绩。
35%
C
70-79
合格
实际业绩基本达到预期目标、KPI指标、计划及岗位职责要求，既无突出的表现，也无明显的失误。
45%
D
＜70
需改进
实际业绩未达到预期目标、KPI指标、计划及岗位职责要求，在某些方面存在着明显的不足或失误。
10%
第十六条、 各机构实施考核时，应严格按规定比例控制各考核等级的人数。比例分布不足1人，按四舍五入计算：
部门 等级及系数
优秀（10%）
良好（35%）
合格（45%）
需改进（10%）
备注
1－7人机构

2人
2人

每两月可有1人优秀名额，对应需改进亦须有1人名额
8－15人机构
1人
35%
45%
1人

16－24人机构
2人
35%
45%
2人

25－30人机构
3人
35%
45%
3人

31人以上机构
10%
35%
45%
10%

【考评限制】
第十七条、 因长期缺勤（含各类请假、工伤）、停职等原因，本考核期内工作时间不满一个月人员不参加考核。
第十八条、 员工凡有以下情形之一者，考评不得评为优秀：
1．有旷工记录的。
2．累计给公司造成损失金额超过RMB10000元的。
3．当期有记过处分者。
第十九条、 考核期内发生调动的员工，如在15日后调入新岗位/机构的，以原岗位职务/机构考核并计算和发放绩效奖金，15日（含）前调入的，以新岗位职务/机构考核并发放绩效奖金。

第五章 绩效奖金
【绩效工资】
第二十条、 员工绩效工资根据月考核成绩进行调整。具体参见《薪酬管理制度》。
【季度奖金】
第二十一条、 普通员工季度奖金
1、 机构奖金总额
1）分支机构员工季度奖金总额计算公式如下：
分支机构奖金总额=（实现物流业务收入×2% + 实现物流业务利润×6%）×（机构考核分/100）
式中：a 实现物流业务收入指年度内已回款并未在上期计算奖金的业务收入；
b 利润为负数时不倒扣。
2）总部员工季度奖金总额计算公式如下：
总部奖金总额=分公司月人均奖金（不含分支机构负责人）×J×总部当季出勤总月数
其中：2005年系数J暂定为1.5，季度考核结束后可视具体情况进行调整。
总部各部门奖金额度计算公式如下：
部门奖金=总部奖励基金总额×(部门岗位系数/总部岗位系数)×（部门考核分∕100）×[部门出勤月数/（部门人数×3）]
3）各机构季度奖金分配剩余部分，由公司总经理自主作出调剂分配。
2、员工季度奖金计算公式如下：
员工奖金=机构奖金总额×(个人岗位系数/机构岗位系数之和)×（个人考核分/100）×（个人出勤月数/3）
式中：a机构奖金分配余额由机构负责人进行调剂分配。
b员工奖金岗位系数见附件五：《系数表》。
第二十二条、 分公司负责人季度奖计算公式如下：
季度奖=（物流收入×1%+物流利润×2%）×（个人考核分/100）×地区系数×（任职月数/3）
注： a 物流利润为负数时，物流利润提成为0（不倒扣）。
b 分公司地区系数见附件五：《系数表》。
第二十三条、 区域总监季奖计算公式如下：
区域总监季奖=所辖分支机构负责人考核前季奖平均数×岗位系数×（个人考核分/100）×（任职月数/3）
岗位系数见附件五：《系数表》。
第二十四条、 总部中高层管理人员（不含市场部经理）季奖计算公式如下：
总部中高层人员季奖=全国各分支机构负责人考核前季奖平均数×总部中高层人员岗位系数×（个人考核分/100）×（任职月数/3）
注： a 配送中心负责人按总部中高层管理人员计算公式计算奖金。
b岗位系数见附件五：《系数表》。
C奖金分配剩余部分由总经理根据各中心实际情况进行调配。
【年度绩效奖金】
第二十五条、 普通员工年终奖
员工年终奖金和各分支机构等级挂钩。分支机构等级划分具体参见附件六《关于分支机构级别评定及晋降级的管理办法》
1、 各分支机构员工年终奖计算公式如下：
分公司员工年终奖=等级工资×分支机构等级系数×（机构考核分/100）×（个人考核分/100）×（当年出勤月数/12）
2、 总部员工年终奖计算公式如下：
总部员工年终奖=等级工资×分支机构等级系数平均值×（机构考核分/100）×（个人考核分/100）×（当年出勤月数/12）
分支机构等级系数表见附件五：《系数表》。
注：员工年度考核成绩低于60分时，不予发放年终奖。
第二十六条、 分公司负责人年终奖
1、分公司年度利润达成率（减亏视为盈利）80%以上时有资格计提年终奖。具体如下：
目标利润为正数时：
（实际完成利润—目标利润×80%）×10%×（个人考核分/100）×（任职月数/12）
目标利润为负数时：
（实际完成利润—目标利润/80%）×10%×（个人考核分/100）×（任职月数/12）
第二十七条、 区域总监年终奖
1、区域总监年终奖
所辖区域年度利润达成率（减亏视为盈利）80%以上时有资格计提年终奖。具体如下：
目标利润为正数时：
（所辖区域实际完成利润—目标利润×80%）×10%×（个人考核分/100）×（任职月数/12）
目标利润为负数时：
（所辖区域实际完成利润—目标利润/80%）×10%×（个人考核分/100）×（任职月数/12）
第二十八条、 总部中高层人员（含配送中心负责人）年终奖
1、总部中高层人员（含配送中心负责人）年终奖
年终奖=总部中高层人员年终奖金总额×（个人岗位系数/个人岗位系数之和）×（个人考核分/100）×（任职月数/12）
其中，总部中高层人员年终奖总额=（全公司达成物流利润-利润基数）×25%。利润基数根据上年度企业经营业绩及行业状况确定，2005年度利润基数为-100万元。
2、机构负责人的奖金分配剩余部分将作为公司总经理调剂奖基金，由总经理调剂分配给各机构负责人。
第二十九条、 区域总监兼任分支机构负责人的，兼职期间其奖金为按区域总监计算的奖金（另文发布）与按分支机构负责人计算的奖金的各60%之和。
第三十条、 分公司财务人员各项奖金按岗位系数和出勤月份提取奖金总额至总部财务中心进行奖金统一分配，具体办法参见相关制度。
第三十一条、 个人奖金分配资格
1． 考核当期新进的员工在满一个月后可参与奖金的分配；
2． 年度累计事假超过15个工作日的，不得享受年度奖金；
3． 奖金发放前离职人员不享受奖金分配。
4． 考核当期记大过者不享受奖金分配。

第六章 其他
【考核结果使用】
第三十二条、 作为人员调配、薪资调整的重要依据。
第三十三条、 员工个人考核成绩连续两个考核期不及格（低于60分），公司可酌情考虑调岗降级或辞退。
【反馈与申诉】
第三十四条、 被考核者如不认同自己的考核结果，可填写《考核结果异议申诉书》(见附件七)向人力资源中心提出申诉。人力资源中心应在一周内做出申诉处理，安排隔级主管/部门进行复核，对可以调整的部分作出调整，在调整中，隔级主管/中心总监评分占60%，直接主管评分占40%，并将处理结果反馈给人力资源部、申诉人。
【资料管理】
第三十五条、 《员工考核表》由各分支机构自行存档，人力资源中心不定期抽查。
第三十六条、 考核档案进行保密管理。
1． 总经理、人力资源中心有关人员可调阅员工考核档案，机构负责人可调阅其管辖范围内员工考核档案；
2． 员工经人力资源中心批准可查阅本人考核档案；
3． 绩效考核资料保留5年，5年后经批准可以销毁。
【附则】
1． 空运部及市场人员的绩效考核与激励制度另行颁布。
2． 与本制度相冲突之处，遵照此制度执行。
3． 本制度由人力资源中心负责解释。
4． 本制度自2005年1月1日起执行。

附件一：
2005年机构考核指标
总部营运中心考核指标
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
1
公司物流业务
直接成本率
24
成本率=(物流业务)成本/物流收入
57%-45%,成本率达到或超过57%时为0分,达到45%以下时为满分 ①
2
安全运营
24
根据标准扣分
发生一次消防事故，扣3分；事故率（事故金额/营业收入）超过2%开始扣分，每增0.1%，减1分，扣完为止
3
承运商签约率
8
签约承运商数量/实际承运商数量
76%-60%，达到或超过76%为满分，每降低2%扣1分，低于60%为0分
4
时效达成率
24
准时货物抵达单数/物流总单数
96%-60%，准时达成率达到或超过96%为满分，60%以下为0分
5
客户满意度
10
按物流收入加权平均
爱施德60-90分(满意度得分为60分及以下为0分,90分及以上为满分);非爱施德70-100分(满意度得分为70分及以下为0分,100分时为满分)
6
内部客户满意度
10
内部客户满意度=分公司负责人满意度调查得分/100
权重分×内部客户满意度
①此物流业务直接成本率单指手机物流业务直接成本率。

总部营销中心
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
1
外部物流收入增长率
20
手机业务增长率=（当季收入金额-上季收入金额）/上季收入金额
手机业务增长率达到65%为满分，超过65%的，增长率每增加5%加5分。增长率未达到65%每相差5%减5分，加减分最高20分 ②
20
非手机业务增长率=（当季收入金额-上季收入金额）/上季收入金额
手机业务增长率达到65%为满分，超过65%的，增长率每增加5%加5分。增长率未达到65%每相差5%减5分，加减分最高20分 ②
2
毛利率
25
毛利率=毛利/收入
其中：毛利=收入-直接成本-折让
45-65%(达到45%以下时为0分,达到65%
以上时为满分)
3
大客户开发
10
按客户开发量与规定量相比达到的
程度得分
非爱施德的、带来当年营业收入超过100
万元的新增客户季度达到2家以上，少一
家扣5分。
4
应收帐款回收率
20
应收帐款回收率=本期累计收回款项
/本期累计实现收入
100%-85%，回收率达到100%的为满分；低
于85%时为0分；区间分布（说明：收入
只包括与客户结算的收入，不包括内部结
算部分）
5
内部客户满意度
5
内部客户满意度=总部负责人满意度调查得分/100
权重分×内部客户满意度
②考核物流收入单指外部物流收入，含收到的外部客户收入及内部结算收入。收入金额按已回款计算。

总部财务中心
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
1

财务数据提报及时性
财务数据提报准确性

10
10
扣分
财务数据每逾期1天扣1分，扣完为止
财务数据每出现1个错误扣1分，扣完为止
2
外部应收帐款
10
非爱施德坏帐率
4‰以下为满分, 6‰以上为0分,均匀分布。坏帐率定义：已确定收不回帐款+90-180天逾期未收回帐款*50%+180天未收回帐款
10
非爱施德应收帐款回收率=本期累计
收非爱施德回款项/本期累计非爱施
德实现收入
100%-85%，回收率达到100%的为满分；低于
85%时为0分；区间分布（说明：收入只包括
与客户结算的收入，不包括内部结算部分）
3
物流业务成本率
5
成本率＝物流业务成本/物流业务收入
55%－35%，成本率达到或超过55%为0分，达
到35%及以下时为满分
4
费用率
10
费用率＝各项费用/物流业务收入
65%-55%，达到65%及以上时为0分，达到55%
及以下时为满分
5
审计考核
20
审计部打分

6
费用预算控制率
15

±5%-±20%，达到±20及以上时为0分，达
到±5%及以内时为满分
7
内部客户满意度
10
内部客户满意度=分公司负责人满意度调查得分/100
权重分×内部客户满意度

总部人力资源中心
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
1
招聘响应速度
15
每高于20%扣3分
岗位实际招聘到位平均时间/岗位规定招聘到位时间（基层岗位20天以内，中层45天以内，高层3个月以内。按层级加权平均,基层、中层、高层按照3：4：3的比例加权平均）
2
人力成本率
15
人力成本率=人力成本/收入
30-25%（达到30%以上时为0分，达到25%以下时为满分）
3
骨干员工流失率
非骨干员工流失率
10
10
流失率=非道德原因辞退与主动辞职之人数/期末人数
25%-20%，骨干员工流失率达到20%（含）以下为满分，25%（含）以下12分，30%（含）以下9分，35%（含）以下7.5分，35%以上0分
40%-25%，非骨干员工流失率达到流失率达到30%（含）以上时为0分，达到20%（含）以下时为满分。
（试用期一个月内离职不计算流失率；二个月内离职按50%计算；二个月及以上离职按100%计算）
4
人员编制控制率
10
在岗人数/编制人数
偏差度10%-15%扣2分，15%-20%扣4分，20%-25%扣6分；超编5%或低于编制75%记为0分；（项目工程除外）（季度考核按季度编制，年度考核按年度编制）
5
员工培训
8
7
培训课时达成率=实际组织培训课时/计划培训课时
基层培训覆盖率=基层实际参加培训人数/实际人数
基层、中层按照4:6的比例分类加权平均，低于75%记0分，高于90%满分。
按比例记分，低于60%记0分。
培训覆盖率90%-100%，培训覆盖率达到100%为满分，达到90%及以下为零分
6
采购成本
15
采购成本降低率=（04年采购成本率-05年采购成本率）/04年采购成本率  
采购成本率=采购成本/收入
年度12%-0%，采购成本率降低达到12%及以上时为满分，达到0%及以下时为零分
7
内部客户满意度
10
内部客户满意度=分公司负责人满意度调查得分/100
权重分×内部客户满意度

分支机构考核指标
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
备注
1
物流收入
10
达成率=实际实现收入/计划收入
0-100%，区间均匀分布。超过100%加分，最高按照120%计分。
考核物流收入单指外部物流收入，含收到的外部客户收入及内部结算收入。
收入金额按已回款计算。
5
增长率=（当季收入金额-上季收入金额）/上季收入金额
增长率达到65%为满分，超过65%的，增长率每增加5%加2.5分。增长率未达到65%每相差5%减2.5分，加减分最高5分 ②
2
事故
10

当月事故金额1万以上得分为零
事故金额1万以下出现一次扣5分，扣完为止。

3
时效达成率
15
准时货物抵达单数/物流总单数
96-80%,准时率达到或超过96%为满分， 80%及以下为0分。

4
客户重大投诉次数
0
加减分
出现客户重大投诉，每次扣2分；客户书面表扬每次加2分。上限6分
重大投诉指分公司客户投诉到总部，经总部确认的。
5
物流业务成本率
10
成本率＝物流业务成本/物流业务收入
45%－33%，成本率达到或超过45%为0分，达到33%及以下时为满分
物流业务成本定义见注1
6
应收帐款回收率
20
应收帐款回收率=本期累计回款/本期累计实现收入
100%-85%，应收帐款回收率达到或超过100%为满分，85%及以下为零分
（说明：收入只包括与客户
结算的收入，不包括内部结
算部分）
7
费用率
10
费用率＝期间费用合计（含财务费用）/物流业务收入
55%-45%，费用率≥55%时为0分，费用率≤45%时为满分
期间费用定义见注2
8
人员流失率
20
流失率＝非道德原因辞退与主动辞职人数/当月平均人数
季度流失率≥15%时为0分，15%以下按照流失率得分。
试用期一个月内离职不计算流失率；二个月内离职按50%计算；二个月及以上离职按100%计算
注1：物流业务成本=向承运商支付运费+零星支付运费+内部结算成本（含总部拨入物料、内结运输成本、内结车辆费用）+仓储成本+自有车辆费用+租赁车辆费用
注2：期间费用=经营费用+财务费用+内结费用（除内结车辆费用）

配送中心考核指标
序号
KPI
权重
（分）
计算公式
标准
备注
1
事故
20

当月事故金额1万以上得分为零
事故金额1万以下出现一次扣5分，扣完为止。

2
时效达成率
30
准时货物抵达单数/物流总单数
96-60%,准时率达到或超过96%为满分， 60%及以下为0分。

3
客户重大投诉次数
0
加减分
出现客户重大投诉，每次扣2分；客户书面表扬每次加2分。上限6分
重大投诉指分公司客户投诉到总部，经总部确认的。
4
费用率
15
费用率＝期间费用合计（含财务费用）/物流业务收入
55%-45%，费用率≥55%时为0分，费用率≤45%时为满分
期间费用定义见注2
5
人员流失率
25
流失率＝非道德原因辞退与主动辞职人数/当月平均人数
季度流失率≥10%时为0分，10%以下均匀分布。
入职一个月内离职不计算流失率；二个月内离职按50%计算；二个月及以上离职按100%计算
6
内部客户满意度
10
内部客户满意度=分公司负责人满意度调查得分/100
权重分×内部客户满意度

附件二：

总部中心总监考核表
姓名

岗位

负责机构

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
自评
考核者评分
部门绩效
机构考核指标
70
机构考核分×70%

重大任务完成情况

10

阶段性工作计划制定、实施

10

工作态度

10

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

总经理签字

总部部门经理考核表
姓名

岗位

负责机构

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
自评
考核者评分
直接
隔级
部门绩效
机构考核指标
70
机构考核分×70%

重大任务完成情况

10

阶段性工作计划制定、实施

10

工作态度及团队合作

10

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

直接主管
签字

隔级主管
签字

区域总监考核表
姓名

岗位

负责机构

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
考核者评分
直接
隔级
所辖区域机构考核平均分

70
所辖区域机构考核平均分×70％

重大经营任务完成情况

10

阶段性工作计划制定、实施

10

工作态度

10

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

直接主管
签字

隔级主管
签字

分支机构负责人考核表
姓名

岗位

负责机构

所属区域

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
考核者评分
直接
隔级
分支机构绩效

75
分支机构考核分×75%

营运中心
配合及工作态度
5

财务中心
配合及工作态度
5

人力中心
配合及工作态度
5

区域总监
配合及工作态度
10

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

直接主管
签字

隔级主管
签字

配送中心负责人考核表
姓名

岗位

负责机构

所属部门

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
考核者评分
直接
隔级
配送中心绩效

70
配送中心考核分×70％

营运中心
配合及工作态度
15

财务中心
配合及工作态度
5

人力中心
配合及工作态度
5

营销中心
配合及工作态度
5

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

直接主管
签字

隔级主管
签字

附件三：

普通员工考核表
姓名

岗位

部门

考核期
年 月 日至 年 月 日
考核原因
□转正考核 □ 季度考核 □年中考核 □年终考核
考核项目
关键考核指标（KPI）
权重
计分标准
考核者评分
直接
隔级
工作业绩

80

其他指标
团队合作
团结同事，具有团队合作精神
10

工作效率
不能及时、按时完成领导交办的工作扣5分/次,本职工作未及时完成扣5分/次
10

奖惩记录
嘉奖/警告加/减5分，小功/小过加/减8分，大功/大过加/减10分，大过者不计发奖金
加分

合计

本人签字

直接主管
签字

隔级主管
签字

备注：
考核项目由员工直接主管根据具体工作要求和员工沟通确认，另行填写。

附件四：
考核面谈表
姓名

公司/部门

职务

入职日期

考核期

基本数据

考核得分：

考核等级： □优秀 □良好 □正常 □需改进

岗位任职建议：
□A—超出岗位要求，可晋级/升
□B—胜任岗位要求
□C—基本达到岗位要求
□D—急需提高
工作评价

值得嘉许，继续发扬之处：

不足之处：

工作改进

培训建议

上司签名
（日期）

面谈人签名
（日期）

注：1、本表一式二份，一份存入公司员工档案，另一份则由面谈人保存。
2、面谈人签名仅表示面谈者已明确面谈的内容，不表示对考核结果的认可和接受，
并有权保留自己的意见，有权申诉。

附件五：

系数表
员工岗位系数表
职务等级
中高层管理人员
中高层岗位
中心总监
区域总监/部门经理
配送中心负责人
系数
2.5
1.5
1.2
职务等级
员工
总部岗位
X
W
V
U
分公司岗位
CnX
CnW
CnV
CnU
系数
1.0
1.2
1.5
1．8
注：兼任两个以上岗位的员工，个人岗位系数按较高岗位确定。
分支机构地区系数表
地区系数
分支机构
1.1
重庆、哈尔滨、郑州、沈阳、长春、昆明、太原
1.0
上海、合肥、武汉、广州、南宁、长沙、厦门、福州、西安、成都、北京、石家庄
0.9
杭州、深分、江西、南京、济南
分支机构等级系数表
公司级别
AAA
AA
A
B
C
D
E
系数
3
2.5
2
1.75
1.5
1.25
1

附件六：
分支机构级别评定及晋降级标准

一、2005年分支机构级别评定标准
金额单位：元
级别
指标一：
物流业务年收入
指标二：
物流业务年利润
指标三：
成本率
AAA
360万以上
30万以上

AA
180万及以上，360万以下
16万及以上，30万以下

A
120万及以上，180万以下
12万及以上，16万以下

B
96万及以上，120万以下
7万及以上，12万以下

C
60万及以上，96万以下
3万及以上，7万以下

D
36万及以上，60万以下

45%
E
不满足以上分级条件
备注：物流业务成本定义见注1

二、2005年分支机构级别评定方法
1、根据2004年度业绩确定2005年分支机构的级别。2004年已赢利且发展趋势较好分支机构，2005年考核指标按照物流业务年收入和物流利润进行考核，级别划分范围为AAA级~C级。
2、2004年度未赢利或市场开发不充分的分支机构，按照物流业务年收入和物流成本率进行考核。级别划分范围为D级~E级公司。待发展成熟（连续三个月赢利）后，转为按物流收入和利润指标进行考核。

三、级别评定原则
分支机构按2004年度物流业务收入和年利润修正2005年公司级别，以两项指标中较低指标确定2005公司级别。

四、晋降级原则
4.1 晋级原则：分支机构级别的上升，必须是两项指标同时达到上述标准。
4.2 降级原则：分支机构在两项业务指标同时不能达到本级别标准时，将予以降级。
4.3 级别的修正和调整：每季度对未完成指标的分支机构预警一次，级别每半年修正一次。但对严重偏离目标单位总部有权在季度考核后即予以降级，对表现特别出色的单位总部也可以在季度考核后即予以晋级。年终将根据各分支机构上一年度经营状况进行调整。
五、 各分支机构定级指标
各分支机构2005年定级指标另行公布。
六、年度指标分解
1、 季度指标，各指标占年度指标比例为