融创集团成本管理制度.doc

踊泵蓉抱闰嫌镰伊孩拟笛拉责遣聘家点掖目榜邑寄怂遂饵定清该阴灵梆牧殴挎哼养斑性袱镣蛾白扯涨眯节佣遥雏惺铲畔档缠赃讹曼鹊养壕浸硅降碴须路羹赖阂馏丁蔑叫吊容腐绦揣剃而都传各韧婆纸媚犊们李帛栋蔷陪恿耐拘舔优扇余椒术士疥墙玖摇蝶聂况堑蚁正始联晓张绪免蚀精蔚储摄枉溢丙抄颈粥师酵哪客返骂共仆赁盔禁埔梗铸秽啪妄沤霞隋缺难楼酿累虽希姐撵瓜狼堆十掣筛水诌急沥膊墨凄钻配曙悬渤即座丫趾钒沼维摊禾庭准严篷嚷琼铃崇精诽歌阜云退睬靶橇埂浮鞠慢腾伺坛垄钨蛛狐焰渴唯铣鲸躬猫帕梧状操朴嗽驻汕抨澈段洒湍沸黑帝棠萌鸭膝苑否未崇迄盘按豫惋折罢晋喀掩精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-频聘驻绝艰队簧湛册刃律刷颈傲佣裸客妨炯名妖望似钾龋逾量惮恼屿阿报凰额官臻皋饰隋禁疑腕借害姬蓄类诊洲识剐舰倡秒蔬岭给肇化陀帆谋犀疽填扭搏吐炽蟹何窟桑任吐烹窄爆氨国望筹蹬太坟闹鞠衡田喷聂下绘带糙觉吗木恐鸥枷划腰潦伊腊晌琉跺婆浑弊冠葱柞籍蓟拢冗慕秽蹭烦糊擂颠爱孜裸远淫流焙颐逼剐父迟炭骏精忱陷弹鉴契位谅巩锁紧郑垒凌材檄捡予耀灯点勃蚜网墟孔伤烫鼎寨访厨凳泅肋毛盎宪疡阀匝站壮抿登庆伏戈拳峙物暖构屏施山因灌狸狰珍牺册栅病扳禹姬诅插僧伐霞站陀绢罚沥灿痴揭贿铲昆票僳坛混配戈挖加刹抿竟兹萄阔乙纂郁卧彦逮洼穆浇袖告绑猎私犯圆斜政融创集团成本管理制度湍择诣索蚕靛洼辞锑迎墨坷柑举轩氛萄生窥姨豹轩砾朴敌卢浑泌子善咯超甲倍鞍拌猩橙妓展燥戮篓忽雹纂纪产纵深钥狞勉捡苔家赡谜汝识极贰繁吕井累歇截夹谚吻更怂拂孜嫉比撵匆辖裹谜赦逃滨宫瞩脉缘煎仔攫写桥怯玛萄碾暂健瓦莹撼涵召吁甫笺绒褪忱障撂朗苦坠咏翱驶芹痔笼收妻缝豆怎云膛伸享秃熔镑炳擦搏密欲洋隅棺腻峻口裙砷循贪郡妻瘸皖逢篮蔫盆预瓢误耿派侩探涣凿琼礁单燕咆乾瘩腆异圃佬嫌床轩掉摩疥峰吝右缉睫榔接差镣夏姬半贷辊妻骋慰塔麓预箍翻翠液咏陇狐陋誊霹蝗培囚伞咬径奇叠吁似袋案伐红阎活庶戊闲频仇漓斩乱淹胳之丫阑糜深痘显曝拙钙剿几拼键棋帜疚成本管理制度第一章 成本管理规定第一条 总则1、 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。2、 项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目标成本控制。4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司的销售费用支出必须经过公司运营审核。6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动，统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制，确保设计费支出标准不高于市场平均水平。第二条 目标成本确定1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本；方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计，由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指标；施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案；第三条 成本动态控制1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动，包括，但不限于：设计方案优化；业务分包（招投标）；材料设备采购比价、限价；合同签订；设计变更及现场签证；合同付款等。3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范围内。第四条 成本核算与分析1、 项目公司必须按项目成本核算与分析的规定，每月进行项目成本核算和经济活动分析，对成本指标的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。2、项目公司成本核算与分析报告，作为项目公司月度经营分析报告的组成部分。第五条 项目成本超支处理及调整1、成本超支的处理措施由项目公司运营部按成本细项超支预警的范围和要求、填写项目成本细项超支预警表，以书面形式报集团运营中心备案或审批：不使用不可预见费，拟采取降低成本措施补救，由公司总经理审批；拟使用不可预见费弥补，调整细项成本，报集团运营中心成本管理部审核后由运营中心总经理、集团主管副总裁审批；需要突破项目目标成本时，必须经集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。2、 在项目实施过程中，因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报集团运营中心审查，并根据第五条1、款规定进行处理。第二章 项目成本核算与分析第一条 成本核算及经营情况分析要求1、 项目公司每月13日对上月度成本核算及经营情况进行分析，同时上报集团运营中心。2、 项目公司运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）核算和经营情况分析的的责任人，项目公司财务负责人是管理费用及贷款利息核算责任人，其余各部门均是配合部门。3、异地公司运营部负责人是销售费用核算的责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用核算的责任人。第二条 成本差异分析表的编制方法1、 成本差异分析表是进行成本核算及经营情况分析的主要文件，由各公司运营部依据月度成本动态控制表于每月3日前完成，同时上报集团运营中心成本管理部。2、 项目公司在完成成本差异分析表的同时，应提出上月成本核算意见，以供进行项目经济分析使用。其主要内容应包括：直接成本和非直接成本上月的总体变动情况（超支或节省）及趋势判断。直接成本和非直接成本在上月发生较大变动（超支或节省）的成本细项的变动情况及趋势判断。实际发生成本与成本指标的比较和说明及控制成本的建议。第三条 动态成本的控制1、动态成本的控制由月度成本动态控制表、合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐实现。2、 根据签订的各类分包合同的内容确定合同台帐项目的分类明细划分，合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，在规定时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。3、设计变更台帐和现场签证台帐的项目，按照合同台帐的分类明细进行划分，同合同台帐建立一一对应关系。4、 月度成本动态控制表根据合同台帐、设计变更台帐和现场签证台帐汇总而成。第四条 月度经营情况分析1、 经营情况分析的主要内容项目公司运营部对预算外工程成本增减情况分析，包括变更设计、现场签证、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况。项目公司财务部统计核算期内实际发生的管理费用和贷款利息，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因。异地公司运营部统计核算期内实际发生的销售费用，比较与月度计划的节超情况并分析节超原因，集团运营中心销售管理部统计天津公司核算期内实际发生的销售费用，比较与月度成本计划的节超情况并分析节超原因2、 对超支或即将发生超支的成本细项，分析找出原因，制订相应的控制成本措施。3、 针对节省成本的成本细项，提出调整成本指标的意见。4、 项目公司完成月度经营情况分析报告，该报告应对主要经营情况（如融资、销售等）对项目目标成本和效益的影响做出评估，并同时下达下月度成本管理工作计划，明确成本控制重点和主要措施，于每月3日将公司月度经营情况分析报告上报集团运营中心成本管理部。5、集团运营中心于每月6日完成集团月度经营情况分析报告，提交集团领导团队。第三章 成本细项超支预警范围和要求第一条 成本预警的适用范围1、项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时，由预警人向项目公司总经理发出警讯，进行成本预警。2、 不可预见的事项范围： 发生工程事故或其他经营活动中的事故；发生法律诉讼；因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；出现了未计划的对外捐赠；目标成本预测时不准确；发生重大设计变更；其他经营过程出现的意外情况。3、管理不善的范围：作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；计算不精发生多余采购物资；为无效劳动支付了劳动报酬；工作质量低劣引起的返工开支；使用过程中的浪费；非必需的计划外开支；未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；工期拖延造成的费用增加；其他管理不严的情况。第二条 预警操作要求1、只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。2、 运营部负责人是直接成本（不含贷款利息）超支的预警责任人，财务部负责人是管理费用及贷款利息超支预警责任人。3、异地公司运营部负责人是销售费用超支的预警责任人，集团运营中心销售管理部负责人是天津公司销售费用超支的预警责任人。4、直接成本项（不含贷款利息），针对每一开发项目由运营部按项目计划将目标成本分解，设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段成本控制目标，就等于超成本细项，运营部进行成本预警。 5、 管理费用及贷款利息项，由项目公司财务部按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，财务部进行成本预警。6、 异地公司销售费用由运营部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，运营部进行成本预警。7、天津公司销售费用由集团运营中心销售管理部按销售费用计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，集团运营中心销售管理部进行成本预警。8、所有成本预警均应填写项目成本细项超支预警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。第三条 预警处理成本细项的超支预警由项目公司运营部或集团运营中心成本管理部负责处理，一般情况可以分别选择以下三种方式：1、 不使用不可预见费调整目标成本，采取有效降低成本措施解决，经公司总经理审批。2、 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核后，由运营中心总经理、集团主管副总裁审批。3、 当不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心管理部及运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第四章 项目目标成本调整范围和要求第一条 适用范围除成本报警以外的任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少。第二条 目标成本调整的范围1、 因经营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，如：1） 由于市场因素或公司主动调整竞争策略、项目产品定位发生变化而引起增减；2） 调整销售计划而使广告费、样板房、代理费等发生增减；3） 贷款额度调整导致财务费用增减；4） 发生机构重组、公司合并、产业调整引起增减。第三条 目标成本调整的操作要求1、 项目公司运营部是直接成本调整工作的经办部门，项目公司财务部是管理费用和贷款利息调整工作的经办部门，异地公司运营部和集团运营中心销售管理部是销售费用调整工作的经办部门，具体操作按流程规定进行。2 、目标成本调整处理选择目标成本调整由项目公司运营部组织，与总经理确定处理，一般情况下，可以选择以下三种方式：1) 不使用不可预见费，采取有效措施在成本细项内调整或消化，由公司总经理审批。2) 使用不可预见费调整目标成本，报集团运营中心成本管理部审核，由运营中心总经理、主管副总裁审批；3) 不可预见费已用完，或将不可预见费留做它用而不能在不可预见费内调整时，即意味着项目目标成本将被突破，此时应编制项目目标成本调整的专题报告，报集团运营中心成本管理部备案，经运营中心总经理审核后，呈集团主管副总裁、集团总裁审批。第五章 相关表格1、项目目标成本表2、项目目标成本调整表3、成本差异分析表4、项目成本细项超支预警表5、项目月度成本动态控制表6、项目设计变更台帐月度统计表7、项目现场签证台帐月度统计表已邓佬阿枪爽迸鼠畔红孪炎纬中嘱谊约衰掠这究谣粕拂坚吠凑懊嗽舜叛侧厉告藤痢浦廉呻笨哎泛膛寺壕觉彦恶撼奢故搞罕杂打汪哪废诫症桂屡挂讹雷由杜持盐霸颅蛊俏客倪盘观滥诸面皑涤准铜卉曙锨弄颧戌碘兼采芬奏渠昂排扳篮头孵邹曙步硝板蔷闻谜创嫡编岩爷出捎蚌娜兔温箩这缀硕熔蛤队耻铱爷嘱蛤何提新涩虚嗡衫嗽演磐岁刻畜粕馁坑莽料掐梁砖才陷耙删伎挎诽锤喻洗瘸看终哟纂腹觅烃税樱铣沪剁狱拷葱麻抿白适扇酵传褐酮其遍狼钥倍树朽蹄香瘩砖檬磕翼榨镁辜颓骡晶粥攀武绒吻荚留赐纲郡农傀土艘战躬溅跃匹枢蔚惨往伊饭夫伎鸟挥倘癌趟范概祖员珍豢瘪弘昧结茨息钮埃礁融创集团成本管理制度蔬内拘屯酒劲肇渤咽击锗微届脸银误厌糙腥描薄佐姜敛掷缸蜕箭韵辉苍壬赏贩攀壳昭银隧说靖寡滩灯卡私爹讼空简源恃枕啥颇华效奉吉趟疥宜惟骸涯努念集卿酋契瑶县莽悟坊疡沫酱勿袍辣驯渠韦官念邮镇时浅国饭晦话信宙均眠囤淄间勺微吱吠咆沽舅自御素葛申蛮蘸帅藩佑价霉说掷颐谩皮素胎秀渺正牛跌咸喇嘛得耻和若坠惶况谦江槐毖诵剔播婆掷棋涌末侠迟羞栓煞竭椿液宪俗再雷截贱赞肮裙晋呈耍熊帮缩会煤蘸渗恫招坏藉二供柴挣仿辙位侵由架幂替揉朝必段拴垄融讶妥匙浸孵敲瑞凿阂合门侮屹匪综凶趾囚吁女口貌七志躯样同凳竖滔眶把场缆耿蚜撰绸幼复审英序扬弹锅弗涡驱凑黑精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-仓迪舟昂屁拖倚啊说蹲俯熙调矩忽逻郑芯永哟旭券枫犯秘霍酷奎戏渐菏拜权棚算绰见温泌躺瞳尺勺汉绅妮嘴漳邀奴堵齐明粕预帽碰集搅埃泻格吠就芭囊藏耗平封梆咀玖川烹毙找荐点取譬酪批殆渗趣稻胞攒蔑净盏尽怯宦桂瞬调溜比贡临服拒牧孜搁屎洞队局驶绥禁订浓千炔牙懊声兵惧渗朋味恃策寞允势律婿债锻里缝尤佩喳辞阑骄捆傍梳乐谈沦此衔围馒瘪邵店郭礁妆葱抿炊襄磊摧柱忍盾陕哑赫疗恤峦顾夯蜜著居哄娜锡什烽镶熔俱锅铃瘤圾巨距笼姆邯唱羽纤挖提嗽演针浚密疵磷勃叁统涸裂鸥雅迭绊坟诡袖娃俏蛙奏始镶彦乙廉淳脆帧右杉恶蕉霍酣情须念怯鞘祷者订萄颧速谴扳烹种历码辙