1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-数据分析在人力资源管理当中的应用分享到: 新浪微博 开心网 人人网 豆瓣 更多. 数据分析在人力资源管理当中的应用之人工成本分析随着人力资源管理理论和管理实践的迅速发展,人力资源管理的各大模块的职能已趋完善,如何提升人力资源管理的价值,是传统的人力资源转型的核心,在这当中,人力资源管理的专业化水平的提升是人力资源管理职能扩大和深化的关键。而在人力资源专业化的提升过程当中,数据分析扮演中至关重要的角色,它使得人力资源管理的理念、技术及技巧更加的科学化。人力资源提升到人力资本的高度,是发展,也是转型,其中一个
2、很重要的载体,也是数据分析。因此,可以说,人力资源管理的数据分析方法是人力资源管理发展的重要趋势之一。人力资源管理的数据分析三层面人力资源管理的数据分析方法有三个层面:第一个一层面是人力资源管理基本信息分析,这是一项基础工作。是人事管理阶段管理和处理信息的主要方法,例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。第二个层面是人力资源管理各职能模块的内外部信息分析。它决定人力资源管理各项职能模块运作的健康程度。其中包括人工成本分析、薪酬福利外部竞争性和内部公平性分析、绩效考核结果分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析。这是一个相对更有深度的核算分析方法,真正体现了人力资本的概念
3、。它客观的评估人力资本的投入与产出,让人力资本管理真正体现为企业增值。从数据分析角度,通过了解外部同行同类企业人力资源管理趋势,通过深入分析内部人力资源管理现状,运用数据对比的方式,优化内部人力资本结构,提升人力资本管理的效率,预测外部行业与企业内部人力资源发展趋势等内容,是人力资源管理数据分析的灵魂所在。在本章节,我们先从人工成本分析这个主题开始谈起。为了进行人工成本分析,我们需要先了解人工成本的概念和人工成本的构成。1966年日内瓦第十一届国际劳动经济会议人工成本会议决议案通过的人工成本是指雇主在雇佣劳动力时产生的全部费用。 国际上通用的人工成本包括:已完成工作的工资;未工作而有报酬时间的
4、工资;奖金与小费;食品饮料及此类支出;雇主负担的工作的住房费用;雇主支付雇员的社会保险支出;雇工对职业培训、福利服务和杂项费用的支出,如工人的交通费、工作服、健康恢复及视为人工成本的税收等。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定,人工成本范围包括:职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中,职工工资总额是人工成本的主要组成部分。那么作为我们专业人力资源管理人员,如何来看待我们的人工成本呢?一般来讲,我们将人工成本分为两项核心内容:第一项是薪酬福利成本,也就是通常所说的工资成本。第二项是人力资源职能成本,它包括了招聘、教育培
5、训、绩效考核、咨询外包、解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用等各方面的人力资源职能的运行成本。人工成本构成人工成本分析三维度企业内部人工成本的数据分析的目的和意义是通过分析企业内部人工成本的合理化程度,评估企业人工成本支出的是否达到最佳的投入产出状态。即人工成本的有效性。因此如何评估人工成本的有效性决定了人工成本的分析维度。结合笔者为企业开展人力资源管理咨询的经验,我们可以将人工成本分析通过三个维度来进行分析:一是人工成本水平的竞争性;二是人工成本构成的合理性;三是人工成本对企业和员工的效用。一、人工成本水平分析是人工成本分析的核心,也是体现人工成本有效性的关键。对于企业来讲,人工成本意味着人
6、力的支出。结合人工成本结构概念,我们需要分析企业在薪酬福利成本和人力资源职能成本支出额度的合理性。这两项成本在人工成本分析的角度上,我们分析的都是总额的概念。分析总额的核心在于分析人工成本水平的外部竞争性。分析外部竞争性意味着需要进行同行业、同类企业或竞争对手(具体取决于外部样本选取)人工成本调研,在此基础上,实施内外部对比分析。但这仅仅是基础内容,数据分析的关键在于得出结论,如何将结论分析的更有深度,我们可以通过企业内部的结构分析与人工成本水平分析两个维度来看待人工成本。在此基础上,结合内外部对比的分析方法,找出差异,实施人工成本的重新定位和优化。人工成本二维分析表(示意图) 人工成本岗位类
7、别薪酬福利成本人力资源职能成本薪酬福利招聘培训绩效层级维度高层管理中层管理.职能维度人力资源财务管理销售二、人工成本结构分析是评估人工成本支出是否达到最优化,体现了人工成本的健康程度。企业内部人工成本结构分析是通过分析人工成本内部构成的合理性。人工成本结构分析方法也包括了内部分析和外部对比两方面,但需要强调的是,外部对比人工成本结构并不是公司内部人工成本结构优化的必要条件。因为企业内部人工成本结构的影响因素有很多,它和公司阶段性战略导向、人力资源管理策略、人力资源职能运行状况紧密挂钩。人工成本结构分析和人工成本水平分析在分析步骤上有些许重叠,在人工成本水平分析当中,我们提到了需要结合岗位类别和
8、人工成本构成项目进行二维分析。在这其中,我们可以看到公司整体及不同层级以及不同职能类别人员人工成本水平竞争力状况。同时也可以分析人工成本的构成比例状况。通过分析人工成本构成比例,我们可以看到同行业、同类型企业或竞争对手的人工成本构成,从而可以得出外部人工成本支出特点,从而进一步分析外部趋势和导向。比如当分析结果为外部福利水平总额及培训职能成本总额远高于公司内部时,就可以得出结论:公司在福利支出上,与外部行业有较大差距,同时,外部企业较本公司更重视员工培训。三、人工成本效用分析是人工成本有效性的最终落脚点。人工成本效用分析是是进行企业人工成本分析和控制时的一个分析维度,是一组能够将人工成本与经济
9、效益联系起来的相对数。体现人工成本的效用,是是人工成本有效性的最终落脚点。它包含两方的分析内容,一是企业人工成本效益,二是员工对收入的满意度。企业人工成本效益的分析内容有很多,主要是体现人工成本总额与企业效益(如销售额、利润额)及企业总成本之间的比例关系。和人工成本水平与结构分析方法相似,通过外部对比与内部分析,可以发现企业内部人工成本效益与外部的差异以及相关导向。员工对收入的满意度指标包含员工对于薪酬收入、福利政策及人力资源管理各项职能运行中所获取的显性及隐性收入的满意度。企业人工成本效益与员工对收入的满意度分析的常见指标包含以下内容:综上,人工成本分析是数据分析在人力资源管理中的应用的一个
10、偏向宏观的分析维度和方法。具体包括了人工成本的水平、结构及效用的衡量,分析时主要是通过外部对比与内部分析的方式,找出差距或不足,从人工成本角度,提出优化实施建议与办法。该分析主要应用在人力资源规划中的人工成本预算与支出管控过程中,例如集团公司审核下属分子公司人力资源预算,人力资源总监控制人工成本支出等宏观分析、政策把握与趋势预测等工作当中。如何进行人力资源配置状况分析中华品牌管理网, 2006-1-21, 作者: 佟天佑 , 访问人数:15477 共有(0)条评论 我要评论 核心提示:导入描述企业或经营实体的人员需求变化,许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失
11、带来的人员需求,比如,员工的异动、辞职,各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺,需要招聘正式或临时调动的员工来补充。另一方面,还可能是内部. 第1 2 页 导入描述 企业或经营实体的人员需求变化,许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。 推荐的培训课程浙江大学人力资源管理方向在职研究生.人力资源经理的七项修炼向HW学人力资源管理新法下的企业人力资源管理热点难点实.中国人民大学人力资源总监(CHO)高级.清华大学人力资源总监高级研修班Excel在人力资源管理中应用案例人力资源规划实务您是不是要找:人力资源 在职研究生 人力资源经理 员工激励 招聘面试 KPI 任职
12、资格 人才培养 劳资关系 劳动争议 劳动合同 一方面是员工的自然流失带来的人员需求,比如,员工的异动、辞职,各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺,需要招聘正式或临时调动的员工来补充。另一方面,还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。这里重点分析后者,即内部人力资源配置情况。 筒单地说,招聘工作的目标,就是如何成功地选拔和录用到企业所需的人才,实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程,简单地说,就是组织找到了想要的员工,个人则找到了适合(想去)的单位,从而达至人与事两者的匹配过程。 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面
13、条件和企业组织机制及现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应,即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的,而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员),还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映一方面普通和技能性员工难招工,有事没人做;另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。 分析出人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后,应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下,在人员短缺时,首先应当考虑在企业内部调节,因为此方法不仅风险小、
14、成本低,而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次,可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施,、在人员富余时,注意利用多种渠道妥善安置,例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的,应该根据不同性质、特点的事,选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上,力争做到人尽具才、才尽其用。正所谓:以适合的人,做恰当的事。因此,按照企业现有人员能力和特点进行分类,考察现有人员的使用情况,并列出矩阵表,从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际
15、使用情况和效果。如通过纵横向分析(列出各职位对岗位的人数),找出当前人力资源实际使用率或浪费的可能性。 从图表(案例与说明图示略)。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作,有多少技工在做熟练工工作;工程技术人员中,多少人在做熟练工作,多少人在做技工的工作;还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节,避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系,即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分,人有能力高低之分应根据每种事的特点、难易和繁简程度,及其对人员资格条件的要求,选拔具确相应能力水平的人去承
16、担。这是因为,人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源,提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源,就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说,人力资源是由个体人力和能力组成的,而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上,使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第种是现有人员素质低于现任岗位的要求;第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;对于后者,就应考虑将其提升到
17、更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。 这年来,许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向,即在招聘、选拔和晋升人员时,过分追求学历条件,尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高,但能够做到“量才”与“适用”,才是人力资源管理和开发的根本所在:更何况过分追求人才的“高消费”,其负面效应也就不可避免: 是高才低用的浪费; 二是文凭低、实用性强的人才被扼杀; 三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本; 四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。 可见,只有适才适用和找到动态的衡量,才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷是否合理状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的
18、承受能力相适应,使人力资源能够保持身心健康,这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体,每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应,使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 在实操方面,若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作;若工作负荷量不够,则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重,还是工作负符过轻,都不利于人力资源的合理配置和使用。 五、人员上岗使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况,这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说,人员使用效果经常用态度为基础,绩效的好坏与自身能力的强弱做
19、比较。 在工作绩效与能力的校对方面,可根据实际的资料(绩效的好坏以及能力的高低),将人员使用效果(基本分析)为四个区间(案例与说明图示略)。 区间A:为能力高,绩效好的情况; 区间B:为绩效好,但能力低的情况; 区间C:为能力高,但绩效差的情况; 区间D为能力低,绩效差的情况。 在实操方面,应针对上述情况,采用不同的策略与改善方法。 首先,区间A的员工,是价值最高的员工,单位要留住他们,重用他们; 其次,区间B的员工,应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上,通过培训提高他们的能力,使其向区间A靠近; 再次,区间C的员工,应找影响绩效的因素,努力帮助他们在今后的工作中提高绩效;最后,区间D的员工,应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能,或通过 培圳与评鉴重新调整岗位。 本文提示 进行人力资源配置状况分析,是基于内部人力资源配置为着陆点。然而,在内部配置、调节都难满足当前的实际需要时,就要进行外部招聘。可以说,外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来,从而体现“即时能上岗”的硬道理,这更是人力资源管理所期望的结果。该文章转载自中华品牌管理网:-精品 文档-