HR招聘人员必备面试技能培训.ppt

招聘人员面试技巧培训招聘人员面试技巧培训为什么被应聘者牵着走？为什么被应聘者牵着走？分不清一个与另一个的区别？分不清一个与另一个的区别？很多的应聘者都没有用，浪费时间？很多的应聘者都没有用，浪费时间？感觉都不错、不能确定要选哪一个？感觉都不错、不能确定要选哪一个？陈馨娴老师陈馨娴老师有着丰富的集团公司人力资源有着丰富的集团公司人力资源开发与管理经验开发与管理经验，她讲授的面试技巧，深入浅出而且实用有效，是招聘与面试工作的实用手册。欢迎进入资深人力资源管理培训师陈馨娴欢迎进入资深人力资源管理培训师陈馨娴老师的老师的招聘专员面试技巧招聘专员面试技巧培训课程。培训课程。为什么要学习本课程为什么要学习本课程松下幸之助说：松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的长远发展起着十分重要的作用。所以所以系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基本素质。本素质。本课程目标本课程目标1.熟练掌握面试的基本知识2.掌握职位分析的内容与方法根据目标和围度设定面试计划3.掌握结构化面试的方法与技巧4.掌握面试中提问的技巧以及策略5.编制符合企业需求的职位说明书6.辨识面试中的“事实”与“谎言”7.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项陈馨娴资历陈馨娴资历陈馨娴资历陈馨娴资历中国实战职业化与人力资源培训师中国实战职业化与人力资源培训师国际注册高级职业培训师PTT国际职业训练协会认证培训师中国人力资源开发研究会特约讲师中国人力资源开发研究会特约讲师烟草、医疗及连锁零售行业职业化培训专家烟草、医疗及连锁零售行业职业化培训专家总裁网商学院主讲嘉宾郑州大学继续教育学院客座讲师中华礼仪培训网签约讲师中华礼仪培训网签约讲师国内多家知名企业管理咨询公司长期合作讲师国内多家知名企业管理咨询公司长期合作讲师万宝集团、显通集团、河南中烟工业公司特聘讲师擅长领域擅长领域:职业化训练、人力资源管理、管理技能提升授课对象授课对象:中高层管理人员、基层员工联系助理联系助理：李双培训电话：培训电话：[phone]培训行业：培训行业：烟草、医疗、金融、机械生产等培训方式培训方式:多媒体教学、案例分析、视频观赏、互动演练、现场答疑等陈馨娴培训特色陈馨娴培训特色优雅大方、极具亲和力，课堂上引导学员根据实际工作特点设计场景，采用体验式培训法，采用情景模拟、角色扮演等多种教学方法以优雅的仪态真正的做到：言传身教；陈馨娴老师在培训过程中重视与学员的互动交流，同时结合大量实践案例，实用性极强，从而达到最佳的授课效果，深得受训企业与学员的喜爱！陈馨娴培训经验陈馨娴培训经验陈馨娴曾在多家集团公司担任培训总监兼人力发展顾问，具有4年企业管理经验，有有6年的人力资年的人力资源管理实务经验源管理实务经验。近10年的职业经历年的职业经历、企业咨询和员工辅导训练，集理论、实践于一体，主讲近千场的企业内训及公开课；参训人数近万人。陈老师常说，拿客户钱要先对得起客户，对得起陈老师常说，拿客户钱要先对得起客户，对得起讲师二字。讲师二字。陈馨娴课程满意度陈馨娴课程满意度陈馨娴老师对待每一场培训都力求做到每句话、每个案例都能对学员起到效果。对培训效果满意度更是非常在意，总是希望每场课讲下来不求100%的客户满意，但也要得到到99%的认可的认可。始终致力于对烟草、医疗、金融及连锁零售行业始终致力于对烟草、医疗、金融及连锁零售行业的不懈专研的不懈专研，对不同行业员工管理、员工职业化塑造有着独到的见解。培训课程更加贴近企业需求，一针见血的企业诊断与直指人心的授课效果往往赢得企业管理层与员工的拍手称赞。赢得企业管理层与员工的拍手称赞。1面试技巧的重要性分析面试技巧的重要性分析招聘专员面试技巧培训必要性分析招聘专员面试技巧培训必要性分析随着整个知识处理过程的日益重要，每个人的处理过程也变得更为重要，公司负担不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。虽然没有任何方法能保证找到完美的员工，但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生产力。面试过程具有相当的难度，这并不是一个很精确的科学，我们还没发现任何组织找到完美的应征者。但是，如果能够建立正确的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以将此风险降至最低。企业错误选才的代价企业错误选才的代价1.无用的投资2.浪费人力培训3.花费更多的时间4.被竞争对手吸引5.不能满足客户的要求6.影响团队的效益面试的作用面试的作用企业用人才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才。“以人为本以人为本”是现代成功企业遵循的基本原则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩充企业的人力资源并收获高质量的人力资源创造的效益是任何企业都关心的问题。企业招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人才，严格择优录用，善于发现人才，严格择优录用，宁缺勿滥宁缺勿滥。面试为企业带来的竞争优势面试为企业带来的竞争优势1.提高生产率提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。2.减少培训成本减少培训成本选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。错误面试带来的后果错误面试带来的后果员工流失率上升培训费用上升招聘费用上升离职成本上升空位成本上升员工士气下降工作效率下降生意额下降利润下降公司形象下降顾客满意程度下降2职位分析与职位评估职位分析与职位评估什么是职位分析什么是职位分析职位分析（职位分析（job analysis）也称为工作分析）也称为工作分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。职位分析的主要内容职位分析的主要内容1.基本信息2.设立岗位的目的3.工作职责和内容4.职位的组织结构图5.职位的权力与责任6.与工作关联的信息7.职位的任职资格8.职位的工作条件9.职位需使用的设备和工具10.劳动强度和工作饱满的程度11.工作特点12.职业发展的道路13.被调查人员的建议职位分析表格设计职位分析表格设计序号序号内容概略内容概略1基本信息2设立岗位的目的3工作职责和内容4职位的组织结构图5职位的权力与责任财务计划决策建议管理自我管理经济责任在企业声誉方面和内部组织方面的权力和义务百面的权利和责任6与工作关联的信息7职位的任职资格从业者的学历和专业要求任职要求的工作经验从业者的专业资格要求专业知识方面要求职位所需要的技能个性要求与岗位培训有关的要求8职位的工作条件9职位需要的设备和工具10劳动强度和工作饱满程度11职业特点12职业发展的路径13被调查人员的建议问卷分析的方法问卷分析的方法问卷法问卷法工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式，采用选择题或是非题的形式。访谈法访谈法访谈法一共有三种主要的表现形式：第一种是对每个员工进行个别访谈；第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或者是回答这个职位的相关信息。观察法观察法观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解，但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。问卷分析方法比较问卷分析方法比较名称名称优点优点缺点缺点问卷法问卷法效率比较高，比较节省时间可以收集比较多的信息支持其他的收集工作信息的方法设计问卷需要花时间单纯采用问卷法员工可能不很重视语言表达不是很熟练的员工，有可能提供错误信息访谈法访谈法让员工更清楚地理解问题人力资源部可以与员工沟通借机让员工了解职位分析的作用有些职位作用可能被夸大占用时间比较长观察法观察法有利于工作分析的人员了解工作流程，减少误解占用时间长，只适用于流水线及周期短、规律性强的工作工作日写工作日写实法实法可以提供完整的工作画面占用时间长，适用于中低级员工及工人什么是职位评估什么是职位评估职位评估又叫岗位测评、岗位评价职位评估又叫岗位测评、岗位评价它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。职位评估的方法职位评估的方法1.排序法排序法把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的公司。2.因素分析法因素分析法因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是因素评分法。3面试基本流程面试基本流程什么是面试什么是面试面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。面试的作用面试的作用弥补笔试的局限弥补笔试的局限可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容。笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平素质，但很多素质特征很难通过文字表现出来。测评应聘者多方面素质测评应聘者多方面素质面试只要精心设计、时间充足、手段得当，可以准确地测评出应试者的任何素质。招聘面试的核心招聘面试的核心他能做什么?他愿意做什么?他曾做过什么?面试的三个基本原则面试的三个基本原则1.准确准确在目标选材的过程中，能够准确的预测应征者的工作表现能力2.公平公平确保选拔制度给予每一个应征者平等的获选机会。3.应征者对公司的认同度应征者对公司的认同度对相互价值取向的认同，使得企业招聘能够达到双赢。面试程序面试程序1.面谈前准备2.面谈开始时3.面谈进行中4.面谈技巧的学习与演练5.面谈结束前6.面谈后评估面试前准备面试前准备方案的设计：方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。问题的设计：问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。环境的设计：环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。面试前数据准备面试前数据准备工作时间：工作时间：应征者能否配合工作性质：工作性质：应征者能否胜任奖励规定：奖励规定：先言明规定看应征者反应兴趣与嗜好：兴趣与嗜好：了解性向工作待遇范围：工作待遇范围：工作者的希望待遇与公司规定测试应征者反应：测试应征者反应：了解反应力过去的学过去的学/经历：经历：评价及证实应征者工作适应力：应征者工作适应力：综合工作状况了解应征者的适应力面试中要做到面试中要做到询问仔细聆听/观察探究澄清/重述问问题，沉默，试探收集信息必要时做纪录详细阅读应聘者简历详细阅读应聘者简历如有以下情形如有以下情形应列入面谈焦点问题深入了解应列入面谈焦点问题深入了解学历工作年份中断或不详中途辍学肄业者应征者是否有很好的工作成就纪录原职位及待遇高于所应征者的职位及待遇离职原因行业职务或职位差异太大工作变动频繁职务内容交待不清薪资历史及希望待遇面试中的要点面试中的要点谈话的气氛适宜的布置清楚的沟通创意的问题互动的关系连贯的谈话面试中避免的事面试中避免的事谈太多自己过于夸大不宜的态度粗鲁，不礼貌，不诚恳，机械化，开玩笑没有准备被“被面谈者”掌控面谈面试结束要做面试结束要做询问未尽事宜评估意愿及信心确认其它事宜/有无遗漏向潜力人选再多介绍一下公司表示感谢表示进一步联系面试内容面试内容仪表风度求职动机与工作期望专业知识与特点工作经验工作态度事业心语言表达能力综合分析能力反应力综合控制力求职申请表内容求职申请表内容面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，主要内容：主要内容：1.工作情况、教育情况、具备的技能、2.要求提供原来公司的两个证明人的姓名、电话，以便日后取证（关键职位）。3.每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退”，表格里一定要写上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。求职申请表的好处求职申请表的好处可以弥补招聘单位需要了解的重要信息可以了解求职者对公司的期望和基本要求可以考察求职者对面试的重视程度可以考察求职者的性格特征和认真程度可以进一步验证简历的真伪。可以减少招聘风险和获得背景调查许可可以考察中高层管理人员的素质简历与申请表比较简历与申请表比较申请表申请表简历简历优点优点直截了当开放式，有助创新结构完整可以强调个人的内容限制了不必要的内容允许申请人点缀自己易于评估费用较小，容易做到缺点缺点封闭式，限制创造性允许申请人略去一些内容制定与分发费用昂贵可以添油加醋难以评估4面试的方法选择面试的方法选择面试方式介绍面试方式介绍顺序性面试顺序性面试收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。系列化面试系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点：容易造成拖延。适用于要求团队沟通特别好的职位。小组面试小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。缺点：对候选人压力太大。适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。优劣势比较优劣势比较类型类型挑选方式挑选方式优点优点缺点缺点适用适用顺序性顺序性由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化系列化许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试小组面试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景按照面试的人数分类按照面试的人数分类一对一面试多对一的面试一对多的面试按照考察的方式分类按照考察的方式分类结构化面试非结构化面试情景面试无领导小组面试按考察内容分类按考察内容分类情景假设经验考问：如STAR、BEI等结构化面试结构化面试结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的面试方式。结构化面试的基本要求结构化面试的基本要求结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。面试者根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问，考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列，如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能同一道题目考察两个方面的要素。行为描述面试法行为描述面试法行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。如何做好行为面试如何做好行为面试1、收集过去行为的事例，判断行为答复。、收集过去行为的事例，判断行为答复。要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。如何做好行为面试如何做好行为面试2、提出行为性的问题。、提出行为性的问题。行为性问题的提出带有这样的语气，如:“请谈谈你在时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过的情形？请谈谈其中一例。”能力能力行为性问题举例行为性问题举例理论性问题举例理论性问题举例引导性问题举例引导性问题举例解决问题的能解决问题的能力力请讲一个你最近在工作中遇到的问题（质量问题、设备问题、工艺问题）。你是怎样解决的？你怎样解决生产过程中出现的问题？你能解决质量出现的问题吗？适应能力适应能力请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的事例。当时的情况怎样？结果又怎样？如果你必须按照不断变化的要求调整计划，你会感觉怎样？如果在短短的时间内换了多个工作岗位，你会介意吗？销售能力销售能力请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的情况，你是怎样完成的？为什么你认为你可以做销售这一行？你能接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？团队协调能力团队协调能力作为一名主管，你如何处理棘手的员工事例？你如何对付难以管理的职员？你擅长解决矛盾或冲突吗？如何做好行为面试如何做好行为面试3.利用标准化的评定尺度。利用标准化的评定尺度。在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表以适应能力评定等级标准为例加以说明，在此用在此用5分制的分制的打分方法：打分方法：1分分2分分3分分4分分5分分对工作变动几乎无适应能力。不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工作表现差。可以接受工作变动；及时补充新知识；工作表现不差。可以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。非常喜欢挑战性工作；工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的历史。不可以接受尚可接受可以接受完全可以接受很欣赏能力面试法能力面试法能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。在招聘中采用能力面试，要把握在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：个关键的要素：情景(Situation)；目标(Target)；行动(Action）；结果(Result)STAR面试法面试法STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的面试法，是企业招聘面试过程中可采用的技巧。技巧。SSituation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。TTask即该应聘者为完成上述事件所承担的工作任务。AAction即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。RResult即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果。STAR面试法的依据是“过去的行为是未来过去的行为是未来行为的最好预言行为的最好预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。性格特点等与工作有关的方面。STAR问题距离问题距离问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：的事。追问：（1）这件事发生在什么时候？-S（2）你要从事的工作任务是什么？-T（3）接到任务后你怎么办？-A（4）你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？-深层次了解（5）你在这个过程中遇见困难了吗？-顺便了解坚韧性（6）你最后完成任务的情况如何？-RSTAR面试问题对错分析面试问题对错分析错误的问法错误的问法正确的问法正确的问法(1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？(1)请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？(2)你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？(3)你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。(4)你的团队沟通能力好不好？(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。(5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？(5)你的中长期职业发展计划是怎样的？压力面试法压力面试法压力面试压力面试(stress interview)是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。战略面试法战略面试法战略面试法不仅能够帮助面试官消除甄选的主观性，提出有效的面试问题，提高聘用决定的准确性，而且有助于管理新聘凤工上任后的业绩，完善绩效考评系统。此外，该方法还可以简化招聘环节，节约招聘成本。战略面试战略面试1.确定明确的面试目标2.确定工作岗位的预期业绩3.提出有效的面试问题4.确定面试问题的答案5.运用科学的方法组织面试6.运用行为决策法做出聘5面试中的技巧面试中的技巧明确：面试是双向沟通的过程明确：面试是双向沟通的过程面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通过程。面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通过程。在面试过程中，应试者并不是完全处于被动状态。主考官可以通过观察和谈话来评价应试者。应试者也可以通过主考官的行为来判断主考官的价值判断标准、态度偏好、对自己面试表现的满意度等，来调节自己在面试中的行为表现。主考官应通过面试，从应试者身上获取尽可能多的有价值信息。应试者也应抓住面试机会，获取那些关于应聘单位及职位、自己关心的信息。面试的基本规范面试的基本规范1.形式的丰富化2.程序的结构化3.提问的弹性化4.面试结果的标准化5.面试测评内容的全面化6.面试考官的内行化面试技巧面试技巧1、观察技巧2、提问技巧封闭式提问开放式提问假设性提问压迫性提问引导性提问面试中常见的偏差面试中常见的偏差定势效应光环效应顺势效应对比效应集中趋势效应首因效应风格偏好效应角色效应疲劳效应面试中问题的类型面试中问题的类型理论性问题：理论性问题：你将如何对付难缠的雇员?向导性问题：向导性问题：你善于化解矛盾吗?行为性问题：行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付难缠的雇员?面试实施过程中的提问面试实施过程中的提问关系建立：提出的问题是封闭性的导入阶段：提出的问题是开放性的核心阶段：提出的问题是行为性的确认阶段：提出的问题是开放性的结束阶段：提出的问题是开放性、行为性的问题要考察的能力问题要考察的能力才能才能理论性问题理论性问题引导性问题引导性问题行为性问题行为性问题协作能力你善于化解矛盾吗将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么工作能力你认为你能给公司带来多大的价值，原因是什么我们的销售目标很高，你能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的如何提高面试效果如何提高面试效果1.紧紧围绕主题2.避免重复提问3.要求前后一致4.问题与工作有关5.充分重视应聘者6.主试避免自信7.避免刻板印象8.注意非语言行为9.防止误差10.注意第一印象11.防止“与我相似”12.防止面试官的主观印象误差面试中如何做好记录面试中如何做好记录第一，第一，应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适当的材料和主要的词汇第二，第二，我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断第三，第三，我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。6面试沟通面试沟通面试中沟通的障碍面试中沟通的障碍导致面试有障碍的原因导致面试有障碍的原因1.陌生人对话2.谈话的目的是不同的3.沟通中存在盲区和隐藏区面试中的答问技巧面试中的答问技巧1把握重点，条理清楚。2讲清原委，避免抽象。3确认提问，切忌答非所问。4讲完事实以后适时沉默。5冷静对待，宠辱不惊。面试中的提问技巧面试中的提问技巧1、提问的意义提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2、提问的时间分配提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有80%的发言机会，面试主持人占20%3、提问的连贯性提问的连贯性在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问面试如何问面试如何问工作经历方面问题工作经历方面问题请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？面试如何问面试如何问稳定性稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？面试如何问面试如何问弱点弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？动力动力您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？面试中的倾听面试中的倾听1.用笔记下您所听到的2.保持目光接触表示您仍感兴趣3.间中点点头显示您在留心聆听4.鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼5.不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天6.对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明7.在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话8.防止受第一印象的影响9.聆听时保持高度注意力面试评估表面试评估表*公司面试评估表公司面试评估表应聘人：应聘人：性别：性别：年龄：年龄：主考人：主考人：日期：日期：应聘职务：应聘职务：建议职务：建议职务：联系方式：联系方式：语言及资讯工具使用程序：语言及资讯工具使用程序：英文：英文：流利流利 好好 普通普通 勉强沟通勉强沟通 不好（听、说、读、写）不好（听、说、读、写）电脑：电脑：教育程度：教育程度：博士博士 硕士硕士 本科本科 大专大专 中专中专 高中（含）以下高中（含）以下 主修专业：主修专业：是是询问事项询问事项(仅供参考用仅供参考用)评核要素评核要素/程度程度特优特优优优良良可可劣劣一一 般般 印印 象象1 1、请你用二、三分钟时间作简单的自我介绍、请你用二、三分钟时间作简单的自我介绍1 1、仪表、仪表5 54 43 32 21 12 2、请问你为什么想要应征本公司的工作、请问你为什么想要应征本公司的工作2 2、态度与谈吐、态度与谈吐5 54 43 32 21 13 3、离开上二个工作单位的原因、离开上二个工作单位的原因3 3、问题回答之适应性、问题回答之适应性5 54 43 32 21 14 4、请描述你所了解的、请描述你所了解的*是怎样的公司是怎样的公司4 4、对各种文化之适切性、对各种文化之适切性5 54 43 32 21 15 5、你服务过的公司哪一家对你影响最大，具体工作内容是什么、你服务过的公司哪一家对你影响最大，具体工作内容是什么5 5、表达能力、表达能力5 54 43 32 21 1经经 验验 与与 潜潜 能能1 1、描述工作上的专长项目并请举例说明、描述工作上的专长项目并请举例说明1 1、对公司可能具有之贡献、对公司可能具有之贡献5 54 43 32 21 12 2、请举例说明过去工作中值得自豪的成就、请举例说明过去工作中值得自豪的成就2 2、工作经验是否足够、工作经验是否足够5 54 43 32 21 13 3、请列出在专业领域中所熟悉的同业及人士、请列出在专业领域中所熟悉的同业及人士3 3、人际关系、人际关系5 54 43 32 21 14 4、请举例说明是否有带领团队完成任务的经验、请举例说明是否有带领团队完成任务的经验4 4、领导能力、领导能力5 54 43 32 21 15 5、请举例说明工作中曾遇到的困难与解决的过程、请举例说明工作中曾遇到的困难与解决的过程5 5、解决问题能力、解决问题能力5 54 43 32 21 1教教 育育 与与 专专 业业1 1、简单说明所修学科中较有兴趣的部分、简单说明所修学科中较有兴趣的部分1 1、与应征工作相关与否、与应征工作相关与否5 54 43 32 21 12 2、简要说明在实务中常运用的专业知识、简要说明在实务中常运用的专业知识2 2、知识的程度与深度、知识的程度与深度5 54 43 32 21 13 3、在学期间是否参与社团活动或担任干部、在学期间是否参与社团活动或担任干部3 3、专业知识与工作的匹配、专业知识与工作的匹配5 54 43 32 21 14 4、你通常喜欢独自一人完成任务或经由团队、你通常喜欢独自一人完成任务或经由团队4 4、与他人之合作性（团队）、与他人之合作性（团队）5 54 43 32 21 15 5、请问你从事此专业工作的动机是什么、请问你从事此专业工作的动机是什么5 5、动机与兴趣、动机与兴趣5 54 43 32 21 1工工 作作 态态 度度1 1、如果主管对你有误解，你会怎么做？、如果主管对你有误解，你会怎么做？1 1、诚恳、诚恳5 54 43 32 21 12 2、你对提高工作效率的看法、你对提高工作效率的看法2 2、积极并接受挑战性工作、积极并接受挑战性工作5 54 43 32 21 13 3、什么样的工作环境与主管是你无法忍受的、什么样的工作环境与主管是你无法忍受的3 3、稳定性与工作耐力、稳定性与工作耐力5 54 43 32 21 14 4、请举例说明你在紧急情况下完成任务的经历、请举例说明你在紧急情况下完成任务的经历4 4、责任感、责任感5 54 43 32 21 15 5、公司因工作需要指派你做不十分熟悉的工作，你会如何做、公司因工作需要指派你做不十分熟悉的工作，你会如何做5 5、工作弹性、工作弹性5 54 43 32 21 11 1、希望待遇：、希望待遇：元元 2 2、目前待遇：、目前待遇：元元 3 3、预计报到日期：、预计报到日期：得分（得分（6060分以下不予录用）：分以下不予录用）：面面 试试 人人 评评 定定优点优点弱点弱点 拟录用拟录用 管理职称：管理职称：是是 备取备取 薪资总额：薪资总额：（主管加给：（主管加给：含含 另计另计 元）元）不录用不录用 面试人签名：面试人签名：面试官自我检查面试官自我检查1.面谈前是否做好准备工作2.是否设法创造面谈时的和谐气氛3.设法取得应征者信赖感以建立良好面谈关系4.您是否是良好的倾听者5.您是否做笔记摘要6.是否能够鼓励应征者畅所欲言7.是否以开放式的问话8.是否事先研究问题以得到所需的答案9.是否警觉到自己的语言态度引导应聘者态度10.面谈时自己是否轻松面试官自我检查面试官自我检查面谈时能否能够清楚明确的沟通面谈时是否大部分时间都是应征者在说话是否追寻应征者所说话中含义是否避免表示不利的判断与意见是否能获得充分的资料以判断应聘者是否合适？是否以积极有效的方法结束面谈是否提供有关职务与公司信息给应征者是否提供应征者质疑的时间与机会是否能够自觉面谈过程中不当的地方对所做应征者评估是否具客观性与正确性7面试后的有效评估面试后的有效评估我们需要什么样的人我们需要什么样的人最好的最好的 vs 最合适的最合适的强项强项 vs 弱项弱项(相关性相关性)现成的现成的 vs 潜在的潜在的顺其自然的顺其自然的 vs 期望变化的期望变化的角色认知角色认知 vs 角色期望角色期望双向选择双向选择 动机匹配动机匹配人员招聘测评的种类人员招聘测评的种类测试的设计测试的设计（即通过测试如何进行和实施来划分测试类型）。速度和力度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测试。测试的内容测试的内容（即根据测试所要衡量的内容）。能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。有效测试的方法有效测试的方法守法和公平守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性成本有效成本有效收益成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性正确有效正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其它方法相比，有较高的分类正确性测试方法测试方法智力测试：智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。能力测试：能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。个性测试：个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。行为测评介绍行为测评介绍分析行为事例的有效性分析行为事例的有效性根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标，属于恰当或不恰当的行为。衡量行为事例的重要性衡量行为事例的重要性所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他更为重要。与申请职位的相关程度与申请职位的相关程度与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例。行为的影响程度行为的影响程度行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重大的改变。能力测评介绍能力测评介绍通过应征者的行为事例分析他的能力通过应征者的行为事例分析他的能力同一事例，可说明两项能力能力的相对重要性通过应征者行为判断他的潜力通过应征者行为判断他的潜力一个