论企业集团的预算管理.doc

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So, the purpose and significance of the literature is to make the companies understand their own characteristics with connecting the types and the development stages and describing the process of budget management, so that the companies attach the importance of budget management to promote their management level.The budget management of corporate groups is a hot topic in recent studies, and the study of theories and practice of the budget management has come to a high level. But as to the present study, it is not systematic to put the theories to the practice. So, the main innovation of the paper is connecting the most of Chinese corporate groups types and present development stages, describing the process in detail. From the segment of the collection and information tail, establishment of data base of budget reference, organization of budget, correction of budget feedback, the relative indexes systems are designed to strive for realizing the maneuverability. All in all, the main of the paper is to connect the theories and practice systematically, in hope of directing the corporations.Keywords: Corporate group, Budget Management, Process目录摘要IAbstractII目录III前言11 绪论21.1 国内外的研究概况21.1.1 国外研究情况21.1.2 国内研究情况21.2 本课题研究内容及研究方法31.2.1 课题主要研究内容31.2.2 拟采用的研究方法31.3 企业集团预算管理的意义及作用41.4 本文的创新之处42 企业集团预算管理的基本理论52.1 企业集团的概念及类型52.1.1 企业集团的概念52.1.2 企业集团的类型52.2 企业集团预算管理的相关概念及阶段划分62.2.1 企业集团预算管理的相关概念62.2.2 企业集团预算管理的阶段划分72.3 企业集团预算管理的理论依据72.3.1 委托代理理论72.3.2 控制理论82.3.3 激励理论83 企业集团的预算管理模式及其选择93.1 战略规划性企业集团的集权预算模式93.2 财务控制型企业集团的分权预算模式93.3 战略控制型企业集团的折中预算模式93.4 我国对预算控制模式的选择104 企业集团预算管理流程及整合124.1 企业集团预算编制流程134.1.1 预算资料的收集以及预算信息的跟踪134.1.2 年度预算的编制144.1.3 年度预算的修正和批准164.1.4 预算编制的时间安排174.2 企业集团的预算执行、计量、分析调整和预算报告流程174.2.1 预算执行监控174.2.2 预算执行中超额预算的监控184.3 企业集团预算考评与奖惩184.3.1 资料收集194.3.2 差异确定194.3.3 差异分析19总结20致谢21参考文献22前言在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。近几年来，很多企业依据指导意见都开始展开预算管理。然而企业集团在实施全面预算管理过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，致使预算管理在实施中存在不少问题和盲区。另外，企业集团的类型不同，其预算控制模式也不同；企业集团处于不同的发展阶段，其预算管理方法也会有所差异。因此，本文研究的目的和意义在于结合目前中国大多数企业集团的类型及发展阶段，详细描述企业集团的预算管理流程，使企业集团根据自己的特点，在把握预算管理的科学内涵的基础上，高度重视和合理安排预算工作，提升自己的管理水平。1 绪论预算管理作为管理现代企业集团最有用的方法之一，对企业来说是不可或缺的；同时，预算又是一种比较复杂的管理方法，使用不好往往会适得其反。否定、放弃预算，或者把预算简单化都是不恰当的，都可能对经营活动产生重大的负面影响。目前，国内外学者对于预算管理理论以及在实践均进行了相当广泛的研究。1.1 国内外的研究现状1.1.1 国外研究现状几乎所有的跨国公司和企业集团都把全面预算作为内部管理控制的重要工具，从发达国家扩展到了发展中国家，从制造业扩展到了非制造业，从企业扩展到了非营利组织。预算管理如同管理领域的许多其他研究一样，发展早期经历了科学管理阶段，强调对实践经验技术方法的总结；二战以后受到行为科学理论和权变理论的影响；上个世纪7080年代受到经济学代理理论的影响；90年代以来又受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，因此呈现不断发展，与时俱进的繁荣景象。国外对于企业集团预算管理理论上的研究已经达到了很高的高度。1.1.2 国内研究现状我国学者以及各企业集团的财务人员都积极探索企业集团财务预算管理的理论和实务方法，在积极探索企业集团预算管理理论的基础上大胆应用于企业的实践，并取得了一定的效果。研究主要集中在理论研究以及理论和实务研究相结合。1. 理论上对于预算管理的理论研究主要集中在以下四个方面：（1）关于企业集团预算管理的概念框架研究。（2）企业集团预算管理的特点、意义、作用等；（3）企业集团预算管理的目标、内容及模式选择等；（4）企业集团预算管理的类型及预算控制模式研究；2. 实务研究2004年6月5日至6日， “企业内部控制与预算管理”专题研讨会在北京召开。于增彪教授在“中国集团公司预算管理体系框架研究”报告中指出，我国预算管理无论在理论上还是实务上都迫切需要一个基本框架，为理论研究、学术交流和实务改进提供一个共同的参照系。谢志华教授在题为“预算体系与预算机制”的报告中指出，预算体系不是一个简单的指标体系或指标分解下达的过程，在预算体系的运行中内含着各种机制作用即预算机制，预算机制是一种利益动力机制、责任约束机制、责权利协调机制、整体利益的保证机制。当然，会上的发言只是代表了学者自己的观点，但是从发言的结构可以看出，目前企业集团预算管理的热点问题集中在理论与实务的结合上。从上可看出，随着我国国有企业改革的深入和我国经济逐渐融入国际竞争，预算管理越来越受到我国企业和学者的重视。1.2 本课题研究内容及研究方法1.2.1 课题主要研究内容文章除引言和结论外共分为四大部分：第一部分：绪论。绪论中将包括本文的研究目的及意义，详细阐述目前对于本课题国内外的研究现状，并概括本文的创新之处。第二部分：企业集团预算管理的基本理论，包括企业集团预算管理的意义和作用、企业集团的概念及类型、企业集团预算管理的相关概念及阶段划分、企业集团预算管理的理论依据等。在结合国内外学者研究成果的基础上提出自己的观点。第三部分：企业集团的类型及相应的预算控制模式及选择。第四部分：企业集团预算管理所需要的组织模式，本部分为下一部分预算管理流程编制提供组织上的支持。1.2.2 拟采用的研究方法归纳法，流程图法等。1.3 企业集团预算管理的意义及作用1. 预算管理制度是公司契约的推行机制，是公司治理结构的重要组成内容。2. 促进企业集团经营决策的科学化，提高企业集团的综合盈利能力。3. 预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。4. 加强企业集团内部信息的流动，促进各层次经济活动的协调一致性。5. 建立控制标准和进行人格化管理来强化企业的内部控制。6. 预算管理有助于增强企业抗御风险能力。7. 预算为企业的绩效评价提供标准。1.4 本文的创新之处企业集团预算管理是国内外研究的热点问题，对于预算管理的理论和实务研究都己经达到了相当的高度。但是就目前的研究而言，将理论应用于实践的工作还很不系统。因此，本文的重点就是结合目前中国大多数企业集团的类型以及发展阶段，详细描述其预算管理的流程，从预算资料的收集与信息跟踪、预算资料数据库的建立、预算的编制、预算的反馈修正及批准等一系列流程进行细化，设计出相应的指标体系和制度，目的是争取实现可操作性。因此本文的创新之处是系统地将理论与实际进行结合，以期可以指导企业的实践。2 企业集团预算管理的基本理论2.1 企业集团的概念及类型2.1.1 企业集团的概念企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成。” 笔者认为，企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经济联合体。现代企业集团不论采取何种模式，一般应符合这一定义：企业集团是现代化的高级组织形式之一，是以一个或若千个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。2.1.2 企业集团的类型以集团总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团分为战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。战略规划型（集权型）这种类型的企业集团母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各子公司没有财务自主决策权。子公司的财务职责是，负责母公司所计划的内容的具体实施。财务控制型（分权型）企业集团使决策权分散于各子公司，母公司起控制公司的作用。这种类型的企业集团子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。母公司只对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以此对子公司进行激励和约束，使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。战略控制型（折中型）企业集团是将上述两种类型的企业集团的特点相结合而产生的。而根据母公司集权程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。两种形式分别有不同的侧重点，分别适用于不同的企业集团。2.2 企业集团预算管理的相关概念及阶段划分2.2.1 企业集团预算管理的相关概念1. 企业集团预算管理的概念及内容企业集团预算管理的核心需要体现出企业集团的整合功能，即通过自上到下，再通过自下到上的循环往复的过程，将企业集团的财务与非财务整合起来，以指导企业未来的实践。企业集团预算管理的实质是对企业集团的业务流、资金流、信息流和人力资源流所进行的整合。因此，企业集团预算管理所涵盖的内容，可以用下图来表示。图2.1 企业集团预算管理的主要内容2.2.2 企业集团预算管理的阶段划分通常，企业集团预算管理可以分三个阶段逐步建立完善。表2.1 企业集团预算管理的阶段划分第一阶段第二阶段第三阶段预算编制方法采用固定预算采用固定预算和弹性预算相结合的方法根据实际业务合理选择零基预算、弹性预算、滚动预算预算编制内容注重强化项目预算，关注现金流量预算加强基本业务预算、报表预算（资产负债表、利润表、现金流量表）加强长期投资、筹资预算以及现金流量预算编制预算制度运作夯实公司基础管理工作，初步建立预算管理度，强化人为控制预算管理制度化运作应用计算机系统管理预算人员素质要求通过外部专家培训，迅速提高人员在预算管理方面的素质内部结合外部培训强化计算机操作规则的培训不同类型的企业集团以及处于不同阶段的企业集团的预算管理流程具有显著的差异，但是由于第一阶段和第二阶段的预算管理相对简单，因此在具体描述预算管理流程时则按照第三阶段进行描述。2.3 企业集团预算管理的理论依据2.3.1 委托代理理论由于企业中这种委托代理关系的存在，使预算管理有了发挥作用的空间。预算管理集计划、协调、控制、激励、评价等功能为一体，通过约定投入、约定效果及约定利益使行动计划量化，从而规范各个利益主体的行为，避免逆向选择和道德风险；企业经营活动过程有预算指标作参考和衡量尺度，比较直观，便于信息的传递、交流和反馈，从一定程度上解决了“信息不对称”的问题。通过对预算执行过程的监控，杜绝企业中“越位”、“越权”行为的发生。2.3.2 控制理论控制在预算管理体系中主要表现为外部控制和自我控制两种形式：外部控制是指预算执行过程中外界对执行者的控制，主要指上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制，通过组织各级责任部门参与预算的编制过程使其了解预算，用自律型管理来取代支配型管理，从而使其在预算执行过程中更好的发挥主观能动性。预算控制是企业内部控制体系的重要组成部分，预算管理体现了一种控制的思想。2.3.3 激励理论预算管理是一种“人格化”的管理，它通过组织员工参与预算的编制，自主安排预算的执行和对预算进行自我控制，来使员工感觉到自己在安排工作而不是主管分配工作，主动地接受工作，从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。预算管理还通过预算执行情况的考核，对员作出正确的评价，激励并调动员工的积极性。因而，预算管理与激励理论是息息相关的。总之，预算管理的构建是委托一代理理论、控制理论、激励理论等管理学理论的要求。预算管理作为一种体系化的管理理念，融入了管理学中许多经典的思想，是管理学理论在企业预算领域的体现。3 企业集团的预算管理模式及其选择由于企业集团的类型分为集权型、分权型以及折中型，因此其预算管理模式也会有相应的区别。3.1 战略规划型企业集团的集权预算模式在集权型财务控制模式下，集团公司直接任命子公司的管理层，集团公司财务部门直接对子公司财务部门进行控制和管理：子公司财务决策由集团公司做出，子公司收益也全部归属集团公司。在这种预算控制模式下，一般将集团公司的预算管理定位于：1. 集团公司的预算管理是集团内部的统一的资源规划系统；2. 集团公司的预算管理是集团内部的信息反馈系统和作业控制系统；3. 集团公司的预算管理是集团内部的业绩控制系统。这种定位的目的在于通过集权化的的预算控制方式，来强调总部的财务规划功能，理顺母公司与子公司、子公司之间的财务关系。3.2 财务控制型企业集团的分权预算模式经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标，是否存在人为的利润操纵等等都是母公司关注的焦点。3.3 战略控制型企业集团的折中预算模式战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合起来，在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：1. 制定集团主要政策。2. 在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源。3. 母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达。4. 母公司严格评估各子公司的业绩。三种不同类型的企业集团，其预算控制系统都具有明显的特征，如下表所示：表3.1企业集团类型总部在战略规划及管理上的主要特征战略规划型企业集团（适应高速变化、快速增长或竞争激烈的行业（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略；（2）高度介入各分部年度预算的编制，下属经营单位只是预算执行主体而非预算决策主体：（3）在预算内详细地逐项进行控制；（4）资本分配及资本预算以支持公司总部决策战略为标准；（5）强化预算的资源规划功能。财务控制型企业集团（适应多元化产业）（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，总部只关注各分布的年度预算和财务指标；（2）母公司对子公司预算的形成没有统一的指导意见：（3）预算自下而上：（4）评估各分部的业绩；（5）评估各分部的资本竞价条件；战略控制型企业集团（适应成熟产业或竞争环境相对稳定的行业）（1）制定集团主要政策，提出母公司战略目标；（2）在各分部业务计划与总部资源协调的基础上，按照集团整体最优化原则制定各自的预算；（3）评估各分部业绩；（4）预算自上而下和自下而上，预算成为管理协调与控制的主要工具。3.4 我国对预算控制模式的选择如上所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能的，而这一点在我国是做不到的，而且它还会带来很多负面影响；而财务控制型则有很多体制上的弊端，因此，战略控制型预算控制模式是我国企业集团的首选，这一模式也比较适合我国当前的现实。4 企业集团预算管理流程及整合于增彪等指出的预算管理流程由预算编制、预算执行、预算计量、预算分析调整、预算报告、预算鉴证和技术支持八个部分组成。预算管理还包括预算鉴证和技术支持两个部分。预算鉴证是用来确保预算管理系统中传递的数据真实完整，其必要性在于当预算与奖惩挂钩后，预算执行者有了执行预算的动力，同时也有了歪曲预算数据的内在冲动。技术支持部分主要保证预算信息处理的及时性和便利管理当局解读和利用预算信息。这两个环节独立于预算管理循环之外，但是也是企业集团预算管理不可缺少的一部分。笔者认为，预算管理这八个部分是相辅相成的，缺少哪个环节都将使得整个流程中断。因此，笔者结合国内众多企业集团预算管理的实际，将各案例的流程部分进行整合，根据这八个环节编制成下图，并分别针对每个部分进行详细的阐述。图4.1 预算管理流程图4.1 企业集团预算编制流程4.1.1 预算资料的收集以及预算信息的跟踪企业无论要做出什么决策，资料的收集是至关重要的第一步，预算编制也不例外。1. 预算材料的收集（1）预算编制所需要的外部信息影响企业集团经营状况的外部因素主要包括外部宏观环境、微观环境和同行业的状况。第一，宏观环境企业外部的宏观环境主要包括国民经济统计数据、国家的宏观经济政策以及一些其他如税收等的相关影响。国民经济统计数据主要包括国内生产总值、主要工业品产量、固定资产投资、商品房建设与销售以及居民消费价格指数等。企业收集宏观经济环境资料的目的是了解和掌握国家的大环境，分析企业集团所处行业在国家经济运行所处的位置，以确定增长趋势。第二，微观环境微观经济环境包括市场环境、采购环境、生产环境、人员环境等，都对企业集团的经营和发展具有十分重要的影响。如果企业发展的微观环境十分优越，各种配套设施和关联企业发展迅速，则企业集团就会有良好的发展前景，对预算管理也会产生很大的影响。第三，同行业的发展状况行业的发展趋势、同行业竞争情况等也会对企业集团经营状况造成重大影响，因此应加强同行业相关资料的收集。（2）预算编制所需要的内部信息内部相关预算资料的收集有利于预算编制的连续性和可行性，主要涉及企业集团财务综合分析和业务管理分析两大方面。第一，财务综合分析财务综合分析所收集的资料主要是财务数据，包括母子公司体系建立以来的所有财务数据，尤其是近三年的财务数据.财务数据主要包括报表数据和财务分析数据。报表数据主要指三大财务报表，即资产负债表、利润表和现金流量表；财务分析数据主要指财务分析的一些指标，包括短期流动性分析数据（流动比率分析、速动比率分析等）、现金流量预测分析数据（流动资产周转率等）、资本结构分析数据（资产负债率等）、投入资本报酬率分析数据（资产净利率）、经营业绩和获利能力分析数据（净资产收益率等）以及盈利能力分析数据（销售净利率等）。第二，企业集团业务管理分析企业集团业务管理分析资料主要包括客户资料、供应商资料、以及各种管理费用情况。客户资料主要包括大客户背景资料、业务往来情况和信用等级等。产品内部管理的数据分析资料对于预算编制也是必不可少的，包括总成本数据、单价数据、销量数据以及各种管理费用数据等，这些也是进行预算编制的基础。2. 预算资料信息的跟踪为了保证信息的动态与全面，企业集团预算编制部门需要对所收集的预算资料进行及时跟踪。可采用不同的方式对涉及企业集团内部与外部的预算信息进行调查。（1）外部信息跟踪对来自政府、同行业公司的相关信息进行及时收集与更新。主要跟踪方式有关注媒体（报 纸、网站等）、参加会展、加强公关（政府、行业等）。对于一些非公开的重要信息，可委托中介公司进行调查或自派人员进行暗访。（2）内部信息调查对来自企业集团内部的预算信息，如产量预测、成本控制等。另一种主要方式是仔细阅读各种业务记录、报告和其他有用文件，从中掌握发展动态。对客户群及供应商等方面的预算信息可通过与之直接沟通获取相关信息。4.1.2 年度预算的编制做好了基础工作之后，企业集团就可以开展年度预算的编制工作。年度预算编制的流程主要包括：预算指标的确认、预算指标的分解、预算草案的编制、年度预算的修正及批准。1. 预算指标的确认（1）预算指标的确认原则预算草案在编制之前应先由预算管理委员会确定预算编制原则从而规范预算编制过程。在确定预算原则时，预算管理委员会应考虑以下因素：实施发展战略后企业集团已取得的发展和变化、经济环境与市场前景、预算期内企业集团的目标、企业集团的特殊政策以及经营业绩等。预算指标的确定要符合市场的发展和变化并参考同行业先进水平，够着眼于企业集团现有的资源以及历史经营业绩。指标的确认还要符合本年度企业集团投资发展方向。预算应对核心事业部及子公司在资源配置上给予倾斜，对于不符合企业集团重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，保证现有盈利公司增利、亏损或公司减亏。此外，在成本费用预算指标的制定上应该符合企业集团本年度成本费用控制重点。（2）利润指标和成本指标的确认第一，利润指标的确认利润指标的确认方法如下：首先，预算管理委员会组织各事业部及子公司负责人进行科学预测，然后预算管理委员会根据预算编制方针及原则，对预测结果进行修正，提出企业集团总体利润指标，最后，预算管理委员会将企业集团总体利润指标提交企业集团董事会审核确认。第二，成本指标的确定预算管理委员会根据董事会确认的预算指标编制原则，结合行业标杆、企业集团历史平均水平和国家相关制度要求（预算数据库中应包含相应资料），初步确认企业集团年度总支出指标。2. 预算指标的分解预算指标的分解是预算编制中最重要的环节，特别对于具有多个事业部及子公司的企业集团而言，预算委员会以及预算编制部门对指标的分解必须进行充分的论证，并做好与下属事业部及子公司进行“讨价还价”的思想准备。（1）利润指标分解预算编制部门根据总体利润指标，结合对预算数据库资料的分析，将企业集团的利润，分解成各个事业部及子公司的利润指标。各个事业部将自己的财务数据进行整理，根据集团公司总部下达的指标，提供给集团公司总部相应的数据。这些指标主要包括上年实际利润、利润增长比例、现年目标利润以及利润占总额的百分比。只有这样，集团公司才能详细地掌握各事业部及子公司的财务数据，以进行科学的预算。（2）企业集团成本分解预算编制部门根据公司发生费用占公司销售利润的比例初步确定公司费用，根据历史数据和收集的资料确认各种成本的类型、数量，并尽可能确定费用发生的时间。企业集团的成本指标可以分解为工资成本、办公费用、招待费用、年检费等等。下属事业部及子公司在提交这些费用绝对数的同时，需要提供单项费用占总费用比例的相对数，这样才能更好地纵向进行比较，以利于预算的编制。3. 预算草案的编制（1）下属事业部及子公司预算草案的编制下属事业部及子公司需要根据分解的利润指标和成本指标进行进一步分解细化，并根据最终分解细化的所有指标以及企业集团的历史数据制定出本部的资产负债表预算、利润表预算、现金流量预算。（2）企业集团预算草案的编制总部需要将下属事业部及子公司以及本部费用预算进行合并，编制出企业集团预算草案：资产负债表预算、利润表预算、现金流量预算。该预算交预算管理委员会初步批准。预算编制必须遵守统一的“游戏规则”，整个过程中体现出公平、公正的原则，避免挫伤“优秀”，保护了“落后”。总体来说，预算编制需要自下而上、自上而下等几个循环，才能公正合理地将预算编制合理。4.1.3 年度预算的修正和批准1. 年度预算的修正预算部将讨论后的预算方案向预算管理委员会汇报，预算管理委员会对发现的问题提出调整意见，并反馈给预算编制单位予以修正。修正的内容包括：（1）不符合企业集团反展战略或者预算编制原则的指标。（2）预算执行单位虚报或瞒报与实际经营由重大偏差的指标。（3）企业集团对预算执行单位调整了投资计划或生产计划后的指标。2. 年度预算的批准在经过反复讨论与修正的基础上，预算管理委员会将最终的预算方案提交董事会讨论。董事会讨论确定认可编制方案后，交股东大会审议批准。股东大会通过的预算方案作为企业集团正式预算。预算编制委员会将正式的预算下发，作为企业集团进行经营以及财务控制的依据。4.1.4 预算编制的时间安排1. 预算编制时间安排应考虑的因素（1）企业集团的规模企业集团的规模是确定预算编制时间首要考虑的因素，通常，企业集团的规模越大，面临的不确定因素就越多，企业集团高层管理者需要考虑的问题就越多；同时，预算草案需要在总部与下属单位之间讨论的频率就越高。（2）预算编制人员的素质水平及实现手段预算编制人员的素质水平及预算编制的实现手段是影响预算编制时间的重要因素。企业集团必须通过不断的培训，特别是对下属事业部及子公司一把手的培训，使其熟悉预算编制流程以及预算表格之间的钩稽关系，将更多的精力放在预算指标的合理测算上。（3）预算数据库资料的建立完善程度预算数据库建立的完善程度也会影响到企业集团预算编制的周期。预算指标具有一定的历史延续性，预算数据库比较健全的企业集团，预算编制人员就只需要分析以前年度预算与实际经营状况的差异，并对其进行分析确认变动的幅度即可。2. 预算编制的一段时间安排为了在规定时间向相关利益群体报告业绩，同时也为了更好地与同业进行比较，更多的公司将一年定为一个预算周期，并且预算周期通常从年初开始计算，这样，其预算编制的时间也就和大多数公司保持一致了。4.2 企业集团的预算执行、计量、分析调整和预算报告流程4.2.1 预算执行监控预算执行监控在预算管理过程中持续的时间最长，预算执行监控的严格与否，直接影响到公司预算管理的严肃性和规范性。预算执行监控中应当明确监控的主体、监控主体的权利和责任、预算审批权限、审批流程和监控手段。4.2.2 预算执行中超额预算的监控一般情况下，企业集团对超额预算的处理要经过申请、审批和批准三个主要程序。1. 超额预算调整的申请如果需要增加预算，首先由预算执行或编制人提出申请，调整申请要说明调整的理由、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人、执行人等情况。2. 超额预算调整的审议预算执行人或编制人提出调整预算申请后，应由预算编制部门、财务部门、预算管理委员会、董事会，必要时召开临时股东大会进行审议并提出审议意见。审议意见应说明审议参加人和过程，为保障审议意见符合实际和有理有据，审议人有必要对申请调整事项做深入调查研究和论证，不可随意做出同意或否定的意见。3. 预算调整的批准经审议后的超额预算调整的申请，即可保送预算管理委员会批准。对超额预算的调整审批权限应该高度集中。一般变化幅度在5%以内的，由预算编制部门直接审批，5%一10%的由预算管理委员会进行审批，超过10%的则应该由董事会直接审批。预算执行、预算计量、预算分析调整三个环节是紧密联系、密不可分的。4.3 企业集团预算考评与奖惩预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现的差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。预算考评的基本流程如下：4.3.1 资料收集预算考评所需要的资料包括内部资料和外部资料。内部资料主要是预算指标以及预算的实际执行情况。外部资料是影响预算执行结果的外部因素，用来保证考评结果的外部公证性。4.3.2 差异确定公司预算编制部门将内部资料即年初的预算指标额与预算实际执行情况逐项检查，确认差异。4.3.3 差异分析对差异进行分析是为了界定预算执行过程中的可控因素和不可控因素。公司应当尽可能地在预算考评时剔除不可控因素对业绩产生的不利影响因素，将可控的业绩进行评价。对于部分情况公司应当分析考评，例如，公司年中调整政策导致被考评单位业绩下滑；国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司业绩受到严重影响等。被考评事业部及子公司如果发生上述情况，在经营过程中，需及时向总部提出书面报告，得到总部确认，在考评时，被考评的单位应当提供充分证据，经考评人员确认后才能调整考评标准。预算的编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，其周而复始循环以实现对全部经营活动的最终控制，而预算考评即是本次循环的终结，通过考评对预算执行情况及工作业绩进行审核，并按照其优劣给予奖惩。因此，预算考评应当是对公司员工影响力最深的预算管理制度。公司