房地产公司合同管理程序模版.doc

合同管理程序编制日期-7-30审核x日期-7-30批准x日期-修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1 程序概况程序目的为规范集团公司及各下属地产公司合同管理，减少错误成本，确保公司的利益，防范和控制合同风险。程序风险1、 合同条款不完善、可操作性不强等带来的合同风险。2、 因对合同条款不熟悉或不严格按照合同条款执行带来的相关风险。程序范围合同标准化、合同策划（分判）、合同审查（评标与谈判）、合同执行（合同分析、合同交底、合同监督、合同支付、合同跟踪、合同变更、合同索赔）合同评价与奖惩等工作环节相关管理。定义1、合同责任部门：根据成本责任划分及专业管理需求，相关专业管理部门对本专业管理范围的合同的签署、执行及信息归集负责，称为相关合同的责任部门。2、合同负责人：集团由专业分管部门总经理指定合同负责人；下属地产公司由总经理审查确定相关专业分管部门负责人担任合同负责人。 合同负责人主要负责协调与组织合同的履约实施，具体承担与合同有关的事务，保证合同执行按规定全面到位；负责合同履约期间，履约双方往来文件、签证、信件等相关合同档案的管理，及合同档案的完整移交行政档案管理部门。所涉及流程名称合同管理流程流程客户内部客户成本管理部外部客户合作商流程参与部门投资运营部、计划财务部、营销管理部、规划设计部、工程管理部、成本管理部、下属公司设计部、财务部、成本部、项目部、综合部等上游流程名称下游流程名称子流程名称采购管理流程工程施工管理流程合同标准化作业指引流程KPI责任部门/岗位数据来源流程关键点关键点说明支持文件合同标准化参见5.1合同标准化审批作业指引2 流程图略3 职责部门流程中承担职责下属公司合同责任部门1、 根据成本控制标杆，编制本部门责任范围内的合同分判清单2、 根据合同分判清单指定相应的合同负责人3、 对审定的本部门合同分判清单存档备案，作为招标及合同管理的主要依据4、 跟踪本部门合同分判清单执行情况5、 审核并确定合同技术条款；6、 负责在定标基础上组织合同谈判；7、 根据合同谈判结果，组织合同签定的相关工作；8、 按照集团合同签定的流程要求，负责合同会签工作；9、 对相关合同进行备案管理。10、负责本部门合同台帐的登记，合同动态信息的归集11、负责本部门合同“实际+预测”的月度统计分析12、负责将合同签约信息及台帐动态信息向成本管理部备案。13、负责履行合同，并及时向公司通报合同在履行中发生的问题，提出解决问题的意见和建议；14、负责审核合同结算，负责发起合同付款审批流程；15、负责组织合同纠纷的协商、调解，参与合同纠纷的仲裁、诉讼。合同责任人1、起草合同技术条款；2、参与合同会签与审批的每一个程序，并对其他人的会签审批意见作出回应或修改；3、负责协调、组织相关合同的履约实施以及过程监督；4、负责合同动态信息的及时归集；5、负责合同“实际+预测”的月度统计分析，负责合同执行中的成本超支报警。下属公司成本部1、 审核合同分判清单，并报下属公司总经理审定；2、 将下属公司总经理审定后的合同分判清单报集团审核；3、 对合同分判清单存档备案，作为招标及合同管理的主要依据；4、 跟踪合同分判清单执行情况；5、 负责合同条款的审核，对经济条款把关；6、 依照集团制度与授权，参与合同商务谈判，鉴证报价过程；7、 按照集团合同签定的流程要求，负责合同会签工作；8、 监督合同的签订，严防合同签定中徇私舞弊行为；9、 负责工程合同经济条款执行的过程监督；10、负责工程合同“实际+预测”的月度统计分析及合同执行中的成本超支报警；10、负责工程类合同签约及台帐信息汇总统计，形成月度报表，并报集团公司成本管理部；12、建立本公司的合同管理总台帐，全面掌握合同的签定、履行及成本状况，进行合同动态管理。下属公司总经理1、负责合同分判清单的审批工作；2、按照授权范围进行相关的合同审批工作。集团专业分管部门1、 按流程要求，审核合同，针对合同中的专业技术条款提出专业意见；2、 按照职责及授权范围对所有合同进行参与、审查、监督和纠偏等管理工作，承担各类合同的归口备案管理，通过审查监督合同订立、合同执行与变更。3、 负责完成深圳公司合同责任部门职责。集团成本管理部1、负责组织集团有关专业职能部门对各下属公司合同分判清单进行审核，定稿后发送下属公司；2、对下属公司合同分判清单编制质量进行考核；3、对各下属公司合同分判清单存档备案，作为评标及合同管理的主要依据；4、对集团各下属公司合同分判清单的履行情况做动态管理；5. 牵头组织集团各专业管理部门的合同审核工作；6、负责授权范围内招标文件中合同条款的审核；7、负责授权范围合同审核，针对合同中经济条款提出专业意见；8、对本规定范畴的所有合同进行备案管理，形成合同汇总台帐，作为成本动态管理的依据；9、负责合同标准文本的统筹编制与修改完善；10、负责对集团所有合同（范围同上）签约及动态信息的管理、分析；11、负责牵头组织，有选择地对各下属公司合同执行进行总结评价，根据评价报告，优化与修订完善合同范本。12、负责完成深圳公司成本部职责。集团管理层1、按照审批权限履行相关的合同审批。4 工作规定4.1 合同管理原则4.1.1分类分权管理原则：指分集团管理层级、下属地产公司管理层级进行分类分权审批，同时分专业进行合同管理的原则。4.1.2 程序与实体管理并重原则：主要体现在既注重合同事前审查，即严格合同签订审批程序和合同内容的审查；同时又注重合同履约管理，每个部门负责人是每一份合同的法定管理负责人，负责按相关合同管理规定，完成或指导下属完成合同全过程管理。4.1.3集体谈判与程序化决策原则：按照集团授权及采购管理程序，以工作团队及职责分工形式进行合同过程谈判，并通过按审批规定程序决策，确定合作对象和形成合同条约的管理原则。4.1.4实行专业归口、法人委托的二级管理原则:4.1.4.1集团公司由总裁或总裁授权的各专业分管领导负责，各专业分管部门具体操作，行政综合归口管理部门为总裁办（包括编号、盖章、存档），业务归口管理部门为成本管理部（包括合同策划、审核、履约评价及合约标准化建设）。4.1.4.2各下属地产分公司总经理负责，行政综合归口管理为综合部（包括编号、盖章、诉讼、存档）；业务归口管理部门为成本部（包括合同策划、审核、统计、分析汇集上报及组织履约评价）。各法人及委托人具体负责各自授权范围内的合同签订、履约及监督工作。（深圳公司由集团负责）。4.1.4.3集团各专业分管部门代表集团进行合同全面监督管理，按照职责及授权范围对所有合同依据合同管理程序进行参与、审查、监督和纠偏等管理工作，承担各类合同的归口备案管理，通过审查监督合同订立、合同执行与变更，确保合同的科学性、合理性及合同执行的严肃性，同时负责深圳公司合同管理职责。4.2 订立合同的基本要求4.2.1必须遵守国家的法律、法规及各地方有关法规的规定,避免签订无效合同。4.2.2必须以维护集团合法权利和提高经营效率为宗旨，贯彻“平等互利、协商一致、等价有偿” 的双赢原则。4.2.3 订立合同条款文字的表达必须准确、清晰，各方当事人权力和义务的规定必须明确、具体，内容要素包括（不限于）：4.2.3.1签约各方的名称、地址、联系人及方法4.2.3.2合同标的4.2.3.3数量要求4.2.3.4质量及技术标准要求4.2.3.5价款或报酬4.2.3.6履约期限、地点和方式4.2.3.7违约责任4.2.3.8解决争议的办法4.2.3.9合同生效约定4.2.3.10合同编号和签约日期4.2.4 合同形式有书面、口头、电子等其他形式，本集团要求对外订立的正式合同，一律采用书面（纸质）的合同文本形式，并在现有条件下优先考虑参照集团提供的各类合同示范文本订立合同。4.2.5 对外订立合同，除法定代表人外，必须是持有委托书的法人委托人，法人委托人须在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托均无权对外签约。 4.2.6 签约方必须使用具有法律效力的印鉴(如企业公章或合同专用章等)，不得使用不合格印鉴(如财务专用章、部门印鉴等)。4.2.7签订合同应确定履约地在我方所在地,并力争由我方所在地仲裁委员会仲裁或我方所在地人民法院管辖。4.2.8 归口管理部门对违反国家和集团管理规定的合同条款有最终否决权。4.3 合同分类管理4.3.1 合同除综合归口管理部门外，合同履约实施过程根据授权由合同负责人（合同责任部门）和专业分管部门负责。各专业分管部门须严格按照授权文件要求对从合同履约过程中的监督、控制直至履约顺利完成负责。4.3.2 分类与专业分管（包括不限于）如下:序号类别合同或协议名称主要专业分管部门1土地类土地转让合同/土地拍卖合同/土地出让合同等土地获取相关合同投资运营部2前期辅助类合同拆迁补偿/地质勘察/土地勘界/土地评估/测绘/委托监理/顾问等投资运营部或规划设计部（按授权业务范围）3设计类合同建筑设计合同/专业设计合同/二次装修合同规划设计部、设计部4建安工程类合同桩基工程施工合同/建筑安装工程施工合同/甲供各种材料设备等采购合同/合同等与工程相关的合同工程管理部、项目部、成本管理部/成本部5二次装修类合同二次装修施工合同(除样板区、园林景观以外的装修工程)工程管理部、项目部、成本管理部/成本部6系统工程类合同消防工程/有线电视/通讯工程/智能化系统工程(远传、对讲、安防、信息网络管理系统等工程管理部、项目部、成本管理部/成本部7基础及配套设施类合同小区市政设施施工(道路、场坪、给排水管网、污水处理等其他基础设施)/自来水配套工程施工/煤气配套工程施工/变配点工程施工/小区外大配套设计施工工程管理部、项目部、成本管理部/成本部8样板区、园林景观类工程合同样板区及会所装修/园林景观/出入口/小品/康体设施/围栏/大门/园区照明等工程管理部、项目部、成本管理部/成本部9集中采购类合同电梯供货及安装合同等成本管理部10租售类合同销售合同/出租合同/闲置土地租赁等营销管理部、营销部11委托代理类合同委托代理合同/委托策划合同/广告媒介合同/委托物业管理合同等营销管理部、营销部12营销承揽类合同委托加工合同(印刷/模型制作)、销售场地租赁、定点广告等营销管理部、营销部13财务与资金类合同借贷合同/按揭合同/抵押合同/担保合同/抵押物保险合同/审计合同等与资金和财务管理相关的商务合同计划财务部、财务部14人事类合同员工聘用合同人力资源部、综合部15行政类合同办公室装修合同/非生产性资产采购合同/办公室租用合同/宿舍租用合同/会议事务安排类别合同等与行政事务相关的合同集团总裁办、综合部16综合类合同公证合同等投资运营部17其他按专业归口管理4.4 合同风险防范4.4.1 注重主体资格的审查。特别是对合同签订主体的是否具有法人资格及是否有经营权进行事前审核。4.4.2 注重资信调查。审查当事人的商业信誉和资信状况对履约能力的支撑。4.4.3 对合同经办人/代理人的资格审查。确定签约人是否有法人委托及其代理权。4.4.4采用集团现有的合同范本，避免合同条款漏项、漏洞或无效等引起的合同纠纷，防范合同风险。4.4.5设立各种保证条款，如担保、抵押、定金等。4.4.6及时办理法律规定的批准、登记、备案等手续。4.5 合同审查要点4.5.1合同是否具备合同法规定的必备条款；4.5.2合同中是否存在法律（主要是民法通则和合同法）所禁止的内容，是否存在无效条款或可以撤销的条款；4.5.3合同中是否存在对方规避法律的内容；4.5.4根据本合同的具体情况，是否需要进行合同公证；4.5.5合同中对违约责任的规定是否清晰，有无必要设定方便我方单方解除合同的条款；4.5.6合同中对发生合同纠纷后所选择的解决方式和司法管辖对我方是否有利。4.5.7合同标的的界定是否明晰无歧义；4.5.8合同标的是否与招投标文件及相关图纸、工程量清单、设备清单、验收(交货)标准等合同附件一致；4.5.9合同内容是否存在显性或隐性开口，价款是否包死，包死价所包含的风险因素是否全面、清楚；4.5.10合同对双方权利义务的界定是否清晰无交叉、无歧义；4.5.11合同不同条款之间是否存在矛盾之处；4.5.12合同列举的应当适用的专业技术标准、规范是否有效、清楚、无遗漏；4.5.13合同价款是否超过成本标准；4.5.14本合同与其他相关合同之间是否存在重叠、交叉等界面不清或不相容的情况。4.5.15合同的付款条件是否符合有利公司风险的规避，是否符合项目的资金计划安排。4.6 合同会签人职责4.6.1合同基本会签人职责:经办部门、财务、法务是每个合同必须审核的基本会签人，经办部门负责人对上报合同的真实性、准确性、完整性负主要审核责任；财务主要负责合同金额、付款条件等数据性及与财务相关条款的审核，并负主要审核责任；法务主要负责合同的合法性、及合同全部条款的法律风险的审核，并负主要审核责任。4.6.2合同专业技术会签人职责:专业技术审核人（包括建筑师、工程师、造价师、预算员、投资运营/综合部负责人、规划设计/设计部负责人、工程管理/项目部负责人、营销管理/营销部负责人、计划财务/财务部负责人等专业技术部门负责人）必须根据授权范围及合同会签需要，选择对与本专业相关的合同条款进行审核，并负主要审核责任。4.6.3合同审批人职责:按集团授权，总裁、各专业分管领导或下属地产公司总经理是合同的最后把关人，负责对合同进行综合判断决策，持有否定权和决定权，负最终结果责任。4.6.4合同确认盖章要求:没有经过授权审批人签字批准，并完成合同编号合同，印鉴管理人不允许对合同确认盖章。4.7 合同分级批准权根据其重要性和专业性，审批授权划分为集团总裁和分管副总裁/总裁助理审批层级、集团专业分管部门层级、下属地产公司总经理（或法人代表）审批层级、下属地产公司各专业分管部门经理管理审批层级，根据授权进行分权分金额确定审批人。4.8 合同编号规定每一份合同都必须设立编号，不得重复或遗漏，合同编号由总裁办统一编号，除采用对方固定已编号合同，可以在合同签订后补编我方编号之外，未经编号的合同，印鉴管理部门不允许盖章发出。公司名称及归口管理部门名称以字母表示，集团公司及各下属地产公司名称的字母代称为(供参考，以总裁办规定为准)：集团公司：WT；深圳市x房地产开发有限公司：SZWT；深圳市中行建设监理有限公司：ZHJL；深圳市x物业管理有限公司：WTWY；钦州市x房地产开发有限公司：QZWT；惠州市大亚湾x房地产开发有限公司：HZWT；惠州市x白马山旅游地产开发有限公司：BMWT东莞市x房地产开发有限公司：DGWT长春市x房地产开发有限公司：CCWT深圳市x置业顾问有限公司：WTZG；深圳市x酒店管理有限公司：WTJD；深圳市x置业有限公司：WTZY。各归口管理部门的字母代称为其汉语拼音声母的前两位，如：工程管理部：GC；成本管理部：CB；财务部：CW等。编号顺序为：公司名称代称归口管理部门代称年度合同序号。如:深圳市x房地产开发有限公司工程部2006年度签订的第一份合同，按前述规则编号应为：WTDC(GC)2006/001。 4.9 合同执行分析的主要内容：4.9.1承约方的主要合同责任、范围和权力；4.9.2我方的主要责任和权力；4.9.3合同价格形式，计量与支付方法安排，补偿条件；4.9.4履约期要求和补偿条件；4.9.5合同执行过程控制程序，如：变更、支付、验收、质量控制等；4.9.6争执的解决方法与程序；4.9.7双方的违约责任、程序、方法；4.9.8合同执行时应注意的问题和风险等。5 工作程序5.1 合同标准化5.1.1 输入/输入部门：合同案例/各专业分管部门5.1.2 输出/接收部门：合同标准化文本/集团成本管理部5.1.3 活动说明：5.1.3.1集团成本管理部负责统筹、编写和持续完善标准合同文本。5.1.3.2集团成本管理部进行合同案例收集，相关专业部门提供合同案例支持。5.1.3.3集团成本管理部充分征求相关专业部门意见，确定标准化合同分类及范围，经主管副总裁审批后，进行标准化合同范本草案编制。5.1.3.4标准化合同范本草案经与相关专业部门沟通后，进入OA合约标准化审批流程进行会签。5.1.3.5集团成本管理部根据审核会签意见对合同标准文本进行修订，修订完成的标准合同文本经审核通过后报集团主管副总裁批准发布生效，集团各部门及下属公司应予采用。5.1.3.6如有两个以上审核部门认为此类合同不符合标准化的条件，则此类合同的标准化工作应当中止。5.1.3.7行业示范合同版本经上述审核流程通过后，也可由集团总裁、董事长批准生效。5.1.3.8根据合同履行情况、政府法规政策调整、案例分析等结论，合同标准文本应持续改进。集团各部门及下属公司均应提出修改意见，按照上述规定的程序进行修改。5.2合同策划（分判）5.2.1 输入/输入部门：项目开发计划、目标成本/成本管理部5.2.2 输出/接收部门：项目合同分判清单/下属公司专业部门5.2.3 活动说明：5.2.3.1合同分判清单由下属公司相应专业部门根据目标成本进行分判编制，成本部审查，下属公司总经理审核，最后由下属公司成本部报集团成本管理部。5.2.3.2集团成本管理部组织集团有关专业职能部门对合同分判清单进行审核，定稿后发送下属公司。5.2.3.3 深圳公司项目合同分判集团相应专业部门根据目标成本进行分判编制，成本管理部审核。5.2.3.4合同分判清单由成本管理部总经理批准后生效。同时集团及下属公司相关专业部门对本专业口的合同分判清单存档备案，作为招标及合同管理的主要依据。5.2.3.5工程合同分判清单的考核标的总额不得突破相应成本目标，不准出现不平衡预算和漏项。若某个合同与合同分判清单考核标的出现较大突破时，应由下属公司成本部（深圳公司项目由集团成本管理部）牵头召集会议，制定降低成本的措施。5.2.3.6在采取措施后个别合同仍有突破时，按成本超支报警程序的规定执行。5.3 合同订立、审查、审批、签署5.3.1 输入/输入部门：合同草案/合同负责人、合同责任部门5.3.2 输出/接收部门： 合同/相关专业部门、集团成本管理部、总裁办5.3.3 活动说明：5.3.3.1配合招标工作进行，根据集团授权，集团及下属公司合同负责人以及成本部门根据集团合同范本(如集团没有范本可参考行业类似范本)草拟合同文件，其中合同负责人草拟合同技术条款，成本部草拟合同经济条款； 5.3.3.2政府有关部门有强制性规定的，可采用所要求的合同文本；尚未制定或不宜采用标准合同文本的业务，应参照以往的合同或最相类似的标准合同文本另行拟定合同。5.3.3.3草拟完成的合同文件，需根据授权送交相关部门审核，并根据审核意见作出修改订正，并同时与合作方商谈；5.3.3.4根据集团合同管理权限，合同负责人将修改后的且合作方也认可的合同文本进入OA合同会签审批流程进行合同审核、审批。5.3.3.5不同性质、类别和内容的合同，审核程序可以有差异，除专门授权以外所有合同（非标准合同及标准合同）修改条款均需有财务和法务审核。5.3.3.6经审批后的合同文本，由集团、下属公司相应专业部门会同合作方签定合同，合同审批领导签署合同；5.3.3.7总裁办和下属公司综合部负责办理合同签章手续。5.3.3.8合同内容在一页以上的，应在每页加盖骑缝章。5.3.3.9合同一般应由双方同时签字盖章；不能同时签字盖章的，应尽量避免我方先行签字盖章；对方签字盖章应在我方报批审核程序结束之后进行。5.3.3.10法律、法规规定合同应当办理批准、登记等手续生效的，或者需要登记备案的，合同负责人应当及时办理有关手续。5.3.3.11签署后的合同文本需报下属公司相关部门、集团成本管理部、总裁办备案。5.4合同履行5.4.1 输入/输入部门： 合同/合同负责人5.4.2 输出/接收部门：合同交底表/相关专业部门5.4.3 活动说明：5.4.3.1合同交底确认工作程序与要求A. 原则上50万金额以上的合同签订后五个工作日内，由合同负责人对照合同条款进行管理责任分析，填写合同管理责任分配表。B. 合同管理责任分析可参考合同管理主要责任分配一览表，合同负责人在透彻了解合同条款真实意思的基础上进行，将合同主要条款的管理责任落实到人头。C. 合同负责人召开合同交底会进行交底，受交底人没有疑问后，应在合同管理责任分配表上交底确认栏上签字。D. 原则上金额100万的合同签订后五个工作日内由合同负责人对照合同条款进行风险分析，编制合同风险预防措施表。E. 合同风险分析是对我方可能遇到的风险进行分析，重点应放在影响价款突破、质量低劣、合同不能继续履行、引发纠纷等主要方面。F. 风险预防措施应切实可行，合同风险预防措施表经专业分管部门总经理、下属地产公司总经理批准后，交合同负责人检查各相关人员执行。各部门经理应在日常管理工作中负责将相应预防措施布置落实。5.4.3.2合同执行漏洞检查工作合同负责人在合同开始执行后，应当基于建设性和双赢的态度，必须随时进行合同执行漏洞的检查工作：A. 及时寻找和发现我方在执行中的漏洞、失误，以保证自己不违约；B. 在发出有关施工的指令、作出决策时进行合同责任检查；C. 及时掌握与跟踪合同履约情况，分析对方在执行中可能出现的漏洞、失D. 误，并提出警告或索赔要求，以防止对方违约；E. 根据施工状况，寻找各个相关合同的协调漏洞，防止违约事件的产生。5.4.3.3合同执行控制合同负责人在合同执行中的控制工作内容：A. 为项目领导、相关人员提供合同执行情况的沟通、解释、说明、报告；B. 协助项目领导正确行使合同权力；C. 对项目的各个合同进行协调；D. 管理合同执行的所有文件，完成合同台帐的填写工作；E. 对合同实施过程进行监督，保证与了解相关合同方面的工作满足要求；F. 协调合同的有关争执行为（合同之间和合同内部各个界面接口）；G. 充分利用合同赋予我方的权力，处理合同事务；H. 参加合同的索赔和反索赔事务。5.4.3.4集团公司成本部组织相关部门对供方的合同履行情况进行评价，为供应商管理提供支持和依据。5.5合同台帐月报5.5.1 输入/输入部门：成本月报表/相关专业部门、下属公司成本部5.5.2 输出/接收部门：成本月报表/集团成本管理部5.5.3 活动说明：5.5.3.1集团各相关专业管理部门负责对授权范围内合同履行情况的测算、分析和动态管理； 5.5.3.2下属公司成本部负责授权范围内工程类合同履行情况的测算、分析和动态管理；编制项目成本月报表并报集团公司成本管理部；5.5.3.3集团公司成本管理部负责对集团授权范围内合同动态信息的进行管理、分析，汇总各项目成本月报表，编制合同履行情况分析报告。5.5.3.4合同负责人、各专业部门、成本部对预计将发生的合同成本超支事件事前报告，作出相关细项调整申请。调整申请报下属公司总经理后，报集团公司相关专业主管部门及成本管理部备案。5.6合同结算5.6.1 输入/输入部门：合同结算资料/合作商 5.6.2 输出/接收部门： 结算审批单/相关专业部门、主管副总合同结算，由合同负责人提出初步意见，按照授权文件要求，集团及下属地产公司专业分管部门、成本部、财务部、主管副总、集团公司成本管理部（或聘请咨询公司）共同审核完成。 5.7合同变更、转让和解除5.7.1 输入/输入部门： 合同变更、转让和解除申请报告/合同负责人、合同责任部门5.7.2 输出/接收部门：补充协议/合同负责任人5.7.3 活动说明：5.7.3.1合同变更A. 合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容的，或者对方提出变更要求的，合同负责人员应根据原合同审批程序办理审批后，始得变更，双方应书面对变更内容进行确认，我方由经集团领导书面授权的人员签字确认。对双方当事人的权利义务进行重大变更的，应当按照合同订立的有关程序办理报批，另行签订合同或补充合同。B. 合同变更方案应当按照合同分判（策划）时的原则进行审查，确认变更的合理性与合法性。变更方案应当由合同责任部门组织研究，参加变更方案研究的人员组成也应当是原合同评审的相关岗位人员。合同的变更方案、资料、补充协议应当由原合同负责人，按集团档案管理要求原渠道递交备案与存档。5.7.3.2合同转让A. 合同订立后，对方当事人提出把合同的全部或者部分义务转让给第三人的，或者我方需要将合同的全部或者部分权利、义务转让给他人的，由合同负责人员按照合同订立的有关程序办理报批，另行签订合同或者补充合同。B. 发生下列情形之一的不得转让：a) 根据合同性质不得转让的。b) 按双方约定不得转让，在未经双方一致达成同意转让前，不得转让。c) 依照法律规定不得转让的。5.7.3.3法律、法规规定变更、转让合同应当办理批准、登记等手续的，合同负责人员应当及时办理有关手续。5.7.3.4合同解除A. 因合同履约完毕，合同管理自然解除。B. 因发生法律纠纷合同发生解除的，按法律文件处理。C. 因履约或合作问题选择解除合同的，合同负责人应按原审批渠道上报“合同解除申请报告”，批准过后方能办理解除手续。D. 合同一方当事人提出合同约定的解除合同条件成立，据此要求或通知或以其他方式解除合同的，合同负责人应知会法务，以决定解约条件是否成立或解约方式是否有效。E. 解除合同的协议在未达成或未批准之前，原合同仍有效，不得签订相同标的新合同，以免造成索赔。但特殊情况经双方一致同意中止履行例外。5.8合同索赔与纠纷5.8.1 输入/输入部门： 索赔或反索赔要求/合同负责人5.8.2 输出/接收部门：索赔或反索赔报告/合同合作方5.8.3 活动说明：5.8.3.1合同的索赔与反索赔管理由各专业分管部门牵头组织，由法务协助。5.8.3.2造成索赔的原因主要有：A. 当事人违约；B. 不可抗力事件；C. 合同缺陷；D. 合同变更；E. 我方指令；F. 其它第三方原因。5.8.3.3基本程序：提出索赔或反索赔调查与研究索赔与反索赔的分析和评价形成索赔和反索赔报告最后解决索赔与反索赔。5.8.3.4合同负责人在收到索赔要求后，应当根据归口管理规定及时通知相关管理部门,判断是否立即处理，或随后处理。5.8.3.5归口专业管理部门在组织有关人员分析研究处理方案，提出处理报告后，应当报原合同批准人进行审批。5.8.3.6我方的索赔和反索赔要求的提出，应当由合同负责人根据合同执行情况，研究分析后，报归口管理部门审核，由原合同批准人审批后才能发出。5.8.3.7索赔与反索赔的处理，应当在集团授权规定内，按照集体研究决策的原则完成处理报告。各个合同根据具体情况确定参加集体研究的人员。5.9合同档案5.9.1 输入/输入部门： 合同/合同责任部门5.9.2 输出/接收部门：合同/总裁办、财务部、主办部门5.9.3 活动说明：5.9.3.1每一份合同包括合同正本、副本及附件，合同文本的签收记录、变更、转让和解除合同的协议（包括文书、电子版本等），以及履约过程中的各类往来文件、签证等均须完整汇集妥善保管。5.9.3.2合同签订后3个工作日内，合同负责人须将合同正本，分别交行政档案管理部门进行存档和财务部门备案。5.9.3.3合同一旦签订，合同负责人须将合同复印自备，同时交相关管理部门作合同实施管理过程中作审核与出款使用，必须再使用合同正本时，按照集团档案管理制度办理借用手续。5.10合同执行评价及奖惩5.10.1 输入/输入部门： 合同执行评价计划/成本管理部5.10.2 输出/接收部门：合同执行评价报告、合同执行完毕总结表/成本管理部5.10.3 活动说明：5.10.3.1集团成本管理部牵头组织，视具体情况，有选择地对各下属公司合同执行进行总结评价。5.10.3.2合同执行总结评价必须包括：对合同签定情况总结，对合同执行关键控制点描述与分析，对合同对方的评价，合同签定前预测与合同实际执行情况的对比分析，对合同主要条款的分析（参见合同总结表格式）。5.10.3.3参与合同执行评价的人员有：下属公司成本部、合同责任部门及责任人、集团成本管理部及相关专业管理部门。5.10.3.4在需要和条件具备时，可以采取组织各下属公司间的互评共组，以便提高各下属公司的管理水平。5.10.3.5评价结束后，集团将出具评价报告，并给出统一的评价或评比。下属公司合同负责人须将完成评价的合同执行完毕总结表报集团公司成本管理部，由集团公司成本管理部录入合同履行情况数据库。5.10.3.6合同执行罚则合同管理当事人有以下行为之一者，视同违规，按照集团管理规定，追究相应的处罚。A. 违反“本规定”的行为； B. 违反规定不进行招标或不正当手段订立合同的行为；C. 不按照合同划分清单签订合同，无正当理由将合同人为拆分签定的行为； D. 各合同负责人不能按质、按期，提交合同管理相关报表、合同文件和合同执行总结报告（含电子文件）的行为；合同档案文件管理不妥，引起关键文件丢失的行为。E. 在合同会签时使用不实资料或掩盖有关合同情况，导致有关领导错误审批和错误决策的责任人；F. 对未谈妥商务条件就进行合同签约的行为；G. 私自处理合同应收应付款项的行为；H. 合同订立和执行过程中因失职，造成公司利益受到损害的行为；I. 对未会签审批的合同进行签约即安排合作方实施工作的部门或个人。6 支持性文件6.1WT-WI-CB07合同标准化作业指引6.2 WT-WI-CB08项目合同策划及目标成本分判作业指引7 相关记录无