大船结构管理模式.ppt

企业战略管理案例分析报告 -案例二、联想的“大船结构”管理模式组员名单：欧锦怡 061032162 国会1班莫婉敏 061032158 国会1班刘 萍 061032149 国会1班苏婉莎 061032171 国会2班谭晓明 061032173 国会2班陈丹丹 061032105 国会2班何 隽 061032234 注会6班廖佩珊 061032276 注会6班何昕琦 061032239 注会6班李欣幸 061032266 注会4班冼晖祺 061032326 注会4班1关于联想2公司背景l联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。l在2001年，联想控股开始涉足投资领域，先后成立了两家投资管理公司联想投资和弘毅投资。经过8年的发展，联想投资和弘毅投资先后募集了多期基金，投资了众多的项目，即将进入大规模收获的阶段。l2005年联想完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。l在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。l配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。l此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。3联想集团的使命 面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：l为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；l为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；l为股东：回报股东长远利益；l为社会：服务社会文明进步。4联想集团的主要目标 l远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；l中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；l近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。5案例扩充性知识 l2009年1月8日，联想正式宣布成立新兴市场集团。新兴市场分布在欧亚非大陆，南至南非，北至俄罗斯，融合了160个拥有丰富多彩的文化背景和风格迥异的地域特征的国家和地区。新兴市场广阔而神奇的土地，充满了商机与挑战，承载着联想人新的光荣与梦想。开展“联想新兴市场主题文化周系列活动”。l2009年7月3日，上海世博局与联想正式签约，联想成为2010年上海世博会计算机设备及系统运营服务高级赞助商，将为本届世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务，这是中国企业首次在类似规模的国际大型活动中担任计算机系统运营的重任，再次体现了联想业界领先的技术实力和大型国际活动综合运营服务能力。6联想的领军人l柳传志，1967年毕业于西安军事电讯工程学院。现任联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长。l柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团；1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。l柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。正正是因为柳传志先生创新的管理思想深深地影响着联想将来的发展道路.l杨元庆,1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。于2009年2月5日再次成为联想CEO。l在杨先生的带领下，联想计算机自一九九七年起一直为中国最畅销的电脑品牌，并于一九九九年跻身亚太地区(除日本外)销量第一，这纪录一直保持至今。二零零四年，联想集团更成为国际奥委会全球合作伙伴中的首家中国企业。7联想的产业分析8界定产业范围.l单个PC的价格下降，作为PC制造商的利润被消减，对成本的要求更加严格。而且作为亚太市场，这个联想的主要销售市场的需求增长放缓也是个不利因素。lPC的价格弹性现在并不是太大了，而且由于厂商的利润率都不是很高，除了技术、生产改进导致的价格下跌外，期望厂商自行消减利润率从而达到开拓市场的可能微乎其微。l未来PC的销售主要是集中在移动产品的普及、旧系统的更新换代。所以消费者有了一定的品牌忠诚度和消费理性，虽然这一点为联想这样的大型PC厂家巩固自己的领地，提高新竞争对手的入侵门槛有一定积极作用，但是这一点仅仅是对联想在中国市场上所说的。面对全球化市场，联想即便能借助IBM的品牌，要消除消费者的品牌认同度，从而攻击其它国际大型企业的地盘也提高了难度。产业特点分析把联想的主要界定在PC行业里面。9五力模型的详细分析 1 l从替代品的情况看，在TalentPC 失败之后，PDA和笔记本无疑是便携式的主流市场。但PDA对于桌面PC的冲击力不大。即便笔记本电脑的影响大点，也没有什么关系，IBM的THINKPAD品牌的形象和联想在笔记本电脑上的实力都不容小视。因此联想只要注重现在笔记本的情况，将IBM THINKPAD的资源有效利用起来替代品对于联想来说不是威胁而是一种机遇。l从潜在竞争对手方面思考，技术上的难度和技术保护壁垒不存在。唯一可以说得就是品牌效应。但这一点对于拥有5年IBMPC品牌使用权的联想来说并不乐观。l作为购买者对于PC价格的议价能力不强，可是选择面很广。但这股力量明显不是PC厂商们应该主要考虑的，因为在一定洗牌之后，电脑的需求量在未来几年内还将是高速增长的。PC的需求弹性很小，因此击败竞争对手是关键，而不是与消费者进行议价。10五力模型的详细分析2 l在中国市场中，联想还是第一把交椅。l然而面对国际市场的严峻形势,联想想要稳固老客户，寻找新生意都是一项艰巨的任务，联想可以学习一下国外品牌进入中国的方式去进入其他发展中市场。l从整条价值链来看，由于联想的实力相比戴尔来说市场份额小，相比惠普来说技术影响力小，IBM的关键技术不可能一起附送给联想，因此与CPU提供商之间进行议价所得的好处很难与戴尔惠普相提并论，看来联想依然吃亏。l接下来是操作系统，微软与联想的合作让人看到了希望。l联想的竞争力在于联想占了地利。首先中国是PC生产基地。不高的劳动力成本，规模化的生产基地，方便的物流，都是联想的优势所在。11联想的战略环节分析12战略群体分析 l根据联想PC产业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力度和市场覆盖率 lA类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：Dell、HP、萍果等。lB类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。如联想,方正科技、清华同方,神舟等。lC类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。如，长城、实达等。lD类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低成本产品，是市场的跟随者。13l根据以上分析，绘出联想PC产业的战略群体图。（如图(a)(b)战略群体分析）(a)联想pc产业战略群体图分析14分析说明l对于B类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。l对A类企业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。lC类企业的发展方向是如何提升自己，向A类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受A类企业打压，很容易被迫滑向D类企业或退出市场。l对D类企业而言，就是如何生存的问题，可以选择的战略是横向联盟或与其他A类、B类或C类企业联盟，或退出行业。l如前所述,PC行业的技术门槛较低。国内不少家电公司纷纷涉足PC业务;加入WTO后,随着市场壁垒的消除,国外PC巨头也步步紧逼、攻城掠地。中国PC市场竞争达到白热化程度。l联想与IBM的PC业务,在地域、产品和客户群等方面互不重叠，各领风骚。l联想的发展,走的是一条“贸、工、技”的道路,建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。但随着国内PC市场的饱和以及毛利率的不断下降,联想必须走出国门、开拓疆土,否则难以取得业务的更大、更快增长。15主要的竞争者的优势和劣势 lA1、苹果的竞争优势l（1）一流的产品设计，过硬的硬件设计.l（2）优秀的营销团队lA2、苹果的竞争劣势l 苹果公司无论在外观方面还是营销方面都力求完美,这不仅大大增加了其经营成本,也使苹果在价格上得不到绝对的竞争优势.lB1、神舟的价格优势都源于神舟的“四大创新”。l1)管理创新“猪”和“老鼠”的理论l2)研发制造创新坚持自主研发、生产，不断创新产品l3)渠道模式创新店面直销l4)生产模式创新按供应生产lB2、神舟的竞争劣势l 由于神舟是自主的产品研发，有些技术上相对没有那么成熟与稳定，使得神舟电脑在性能上还没到达高端成熟的地步。16联想的竞争优势 l通过本案例的分析,与以上竞争者相比,总结出联想的竞争优势在于以下四点：l1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。l2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。l3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。l4、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。17评估联想的资源和环境 182024/5/7 周二19业绩l联想2009/10第二季业绩概要l市场份额连续两个季度有所增加l个人电脑销量年比年上升17%*l全球市场份额创新高，达8.9%*l中国、新兴市场和交易型业务均取得增长l第二季度扭亏为盈l中国表现强劲l重点成熟市场的表现有所改善l费用率创新低l良好的费用控制l销售增加，取得规模效应20区域业务表现l中国销量年比年上升28%；市场份额轻微上升至29.4%保持市场的领先优势专注于盈利能力的稳定增长l新兴市场(不包括中国)销量年比年上升10%优化产品组合，扩展渠道网络进展良好在拉丁美洲、中欧和东欧、俄罗斯和土耳其的市场份额有所上升l成熟市场销量年比年上升0.4%北美表现稳定，西欧扭亏为盈重回盈利轨道的进现良好21222324SWOT分析1 l(一)市场优势(Strengths)l1、国有品牌,作为第一代新星企业,政府扶持,资源好.l2、完善的服务体系和口碑,满足客户需求，凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。l3、全国(县/镇)分销渠道模式及品牌战略,拥有较高的品牌知名度,而且联想拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强l4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。l5、庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖,功能齐全。l6、本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化l(二)竞争劣势(Weakness)l1、没有核心技术，紧跟INTER潮流。l2、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。l3、资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距l4、营销手段过于单一，难以在国际市场前进。l5、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进l(三)市场机会(Opportunity)l1、国内电脑市场发展迅速，电脑消费者越来越多。l2、随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。l3、竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。l4、AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。l5、数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑l6、“新农村战略”将成为未来联想的王牌。随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。l(四)市场威胁(Threats)l1、随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。加上国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。l2、国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。而且国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。l3、大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。l4、PC机以外的产品没有竞争能力。l5、面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。25SWOT分析2l根据联想的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。l根据分析结果，为了扭转联想在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：l制订营销战略；l实施品牌战略；l开发研制新产品,提高竞争力；l继续提高产品质量和降低产品成本；l发挥产品质量和价格优势26价值链分析：l我们运用价值链的原理分析联想的战略动态。联想的新三年计划，其实质就是谋求价值链竞争中的制高点。l首先是通过竞争优势的选择，确立专注化战略。l其次是通过客户价值的理解，确立差异化竞争优势。l再次是通过运营效率的提高，确立成本领先的竞争优势。l在近半年的竞争实践中，联想已经试探性地表达了操纵产业价值链竞争的魄力和决心。这表现为下面的战略活动之中:1.联想宣布通过WAPI认证，并明确表态已经完成全部技术准备，将在国家法定标准执行之日起，推出符合国家标准、涉及无线解决方案的相关产品。更重要的是，这一举措发生在中美贸易谈判前后。2.联想宣布将在商用电脑“开天M4600”和“启天M2000”中预装中科红旗的Linux操作系统。3.联想联合世界第二大处理器制造商AMD公司，推出采用AMD64位处理器的消费PC。l这三项举措之间的关联性，不言自喻。它们都是对政府政策的支持和响应，都是对客户需求的认识和满足；更是对卖方供应商的合作与竞争，再造成本领先优势，进而影响到买方价值链。27一般战略类型：l联想采用的是低成本战略，联想以中国业务和全球关系型业务上的优势作为建立和扩展整体业务的基础，并提升各个经营环节的效率，从而改善成本结构。同时联想通过全球供应链大大提高了效率和缩短了运送时间，同时大幅减少了原材料成本和端对端成本。正因为联想的产品物美价廉，使联想以低成本的优势来瞄准低端消费市场。针对中小型商务用户以及普通消费者市场。l此外，联想还利用品牌效应。从联想收购IBM的PC业务之后，联想在五年之内，还能使用IBM的品牌。因此，利用此优点，实行双品牌战略，IBM原有的THINKPAD高端产品品牌和联想自由的低端产品品牌。同时，联想借助IBM的品牌，来提高自有品牌的知名度。28特殊竞争能力lVIRO 分析法l1)有价值的：通过把握消费者心理，通过品牌推广，通过销售渠道控制与区域网络建设，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，联想将销售点、消费者（特别是政府和企业）与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”，每个参与者都从游戏中获得了好处，从而使得联想成为最大赢家。l2)无法模仿的：随着中国市场规模的扩大，竞争的加剧，渠道的竞争逐渐成为企业市场竞争的主旋律。联想渠道的成功就其根本在于“大联想”合作伙伴关系的确定。联想在战略上确立了与 利益相关者的合作伙伴关系后，在战术上搭建了分销、代理的渠道架构。通过每月固定的经销商信息反馈机制，及时了解渠道的需求，制定有针对性的直接、激励间接政策。一方面，通过直接激励给渠道成员物质奖励来激发渠道成员的积极性，从而实现联想的销售目标。另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发渠道成员的积极性，让渠道跟着联想一起成长。为了保证渠道激励效果，联想在激励渠道过程中还特别注意对返利的使用、建立合理的激励力和考核标准，并适当采用负激励。l3)稀少的：从11电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的厂家，这种将品牌消费化的中国式创造，成功地将渠道利润做到了一个新的高度，从而将只会“高举（价）高打（中心城市）”的、康柏、等挤出舞台。l4)组织能力：联想集团通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等。联想拥有庞大的分销网络，在中国有大约近万个零售点为客户提供服务。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。29联想的危机应对30当前的危机-全球性金融风暴 l全球经济危机对个人电脑行业带来很大的冲击，联想所处的经营环境变得极具挑战。在前所未见的经济危机下，企业客户延迟采购和减少在个人电脑方面的开支，导致全球商用电脑需求收缩；同时，中国个人电脑市场增长也受外围环境影响而减慢。这些不利因素直接影响联想在2008/2009财年下半年的业绩表现，终止了联想持续了相当一段时间的强劲增长，并且突显了联想改善执行能力和运营效率的迫切性。31应对策略 l1.保持中国市场的优势地位，重点关注可持续的盈利水平的提升。l 2008-2009财年前三季度，联想集团在大中华区市场的销售额占到整体销售额的45%，大中华区市场也是联想集团目前惟一赢利的市场，单一季度赢利达到了9700万美元左右。中国PC市场的下滑并不像海外市场那么明显，联想集团中国区的业务依旧非常健康，联想集团目前在中国市场占据了30.50%的市场份额。l2.继续投入，抓住新兴市场和交易型业务的增长机会。l 如可以首选进入市场增长较快的巴西、俄罗斯、土耳其、波兰等，主要实行成本优势战略，争取增大联想的市场份额和营业额。l3.继续专注于费用控制，进一步落实简单高效的成本结构。l 进行内部资源调整，削减与全球职能相关的成本，如裁员，减少重叠的支持费用，优化核心业务流程，进一步提升公司整体运作效率，并保持公司的竞争力。l4.继续在创新上的投入，继续通过创新加强产品的竞争力。l5.确立专业化战略。l 要紧缩多元化战略，重新专注于PC产业。坚持PC及其相关产品是联想核心业务、核心竞争优势和争取竞争优势的核心范围；以手机为代表的移动通信设备业务是联想的重要业务、重要的竞争优势和争取竞争优势的重要范围；IT服务、软件外包、网络产品等竞争优势不明显的，属于争取竞争优势的潜在范围。32联想的未来33联想集团的目标客户是中小企业 l经济危机爆发触发联想战略路数的调整-目标客户从“只看中大型企业”转向“也重视中小企业群体”。l一份数据显示，目前中国的中小企业数量不是在减少，而是在增加。只不过企业规模压缩得比以前更小。三五人的公司很常见，而这些企业对于电脑需求和普通消费者有重叠之处。l针对这些特点，此次联想第一次把笔记本电脑纳入到中小企业电脑的范畴，而且这些电脑并不昂贵，低价策略显然适用于新兴市场。34联想控股未来的两大任务 l1.规划运筹从资金到战略方向，并且协调各子公司之间的关系，以力求联合作战。l2.直投核心资产，而核心资产的投入除了行业的选择以外，最重要的是选人、选班子，选有远大抱负的企业，选有共同核心价值观的企业，不做则一，做就要有远大的理想，而且能坚定不移的向目标前进，联想集团就是榜样。35联想集团未来的五大愿景l第一，以产业报国为己任。l第二，要值得信赖，并受尊重。l第三，多个行业领先。l第四，在世界范围内有影响力。l第五，国际控股。36372024/5/7 周二38