工作计划管理.ppt

1.0 配置资源2.0 设计评审5.0 实施及培训3.0 解决方案4.0 技术支持第一周第二周第三周第四周工作计划管理工作计划管理艾维艾维 李与舒瓦普李与舒瓦普“十分钟的建议十分钟的建议”内容提要内容提要有效的管理者有效的管理者计划的三步曲：目标、策略、步骤计划的三步曲：目标、策略、步骤避免计划的误区避免计划的误区控制的过程控制的过程有效控制的方法有效控制的方法 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为成果才能将这些资源转化为成果。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。彼德杜拉克有效的管理者有效的管理者有效的管理者 制定正确制定正确 的目标的目标 和计划和计划工作计划与绩效管理是提高工作计划与绩效管理是提高“有效性有效性”的两只手。要的两只手。要“两手抓，两手都要硬两手抓，两手都要硬”。有效的管理过程有效的管理过程按照按照计划行事计划行事管理管理工作绩效工作绩效不断不断改进改进始终在做始终在做正确的事正确的事我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？目标和计划本身有问题！计划没有变化快！要领和重点不明确！太忙！很多事情顾不过来不知道下属在干些什么、干得怎样！对事情没有预见性计划的七要素计划的七要素5W2H在实际行动之前预先对应当追求的目标目标和应采取的行动方案行动方案作出选择选择和具体安排具体安排。计划是预测与构想预测与构想，即预先进行的行动安排。计划是管理的首要职能首要职能。计划意味着计划意味着.目的和任务目的和任务：赋予组织的基本功能。目标目标：组织通过行动应达成的结果。战略战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署 和资源安排。政策政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。流程流程/程序程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。制度制度/规则规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。方案方案/规划规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资 源安排等一系列要素的综合性计划。预算预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。计划的表现形式计划的表现形式 目标目标 计划的开始和归宿。设立正确的目标是成功计划的前提。目标的三大法则目标的三大法则 法则一法则一黄金法则黄金法则 计划的计划的“三步曲三步曲”之一之一设立目标设立目标Begin With The End In Mind法则二法则二SMART法则法则 S 具体的（具体的（Specific）M可衡量的（可衡量的（Measurable）A可达到的（可达到的（Attainable）R 相关的（相关的（Relevant）T 基于时间的（基于时间的（Time-based）计划的计划的“三步曲三步曲”之一之一设立目标设立目标1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品 可靠性、直通率及交付质量。2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣 传，大幅度提升产品知名度。3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全 公司推行绩效考核。5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到 60。6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。以下目标符合以下目标符合SMARTSMART标准吗？标准吗？【讨论讨论】法则三法则三平衡法则（平衡记分卡）平衡法则（平衡记分卡）计划的计划的“三步曲三步曲”之一之一设立目标设立目标 背背景景介介绍绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有平衡计分卡推动业绩的办法(发表于哈佛商业评论1992年12月期)，和让平衡计分卡工作起来(发表于哈佛商业评论1993年910月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财财 务务【我们对投资者应如何表现？】顾客顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？】学习与学习与成长成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新？】内部流程内部流程【为了满足顾客和投资者哪些流程必须表现卓越？】使命使命与愿景与愿景 平衡记分卡（BSC）的四个方面财务、顾客、内部流程、学习与成长，构成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡性。平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）策略：策略：为了实现目标谋求的方针/措施。策略是一组选择有所为，有所不为策略体现为一个目标树。如下图所示：计划的计划的“三步曲三步曲”之二之二工作策略工作策略总目标子目标1子目标2子目标N孙目标孙目标策略1策略N策略2。KRA（Key Result Area)：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。制定工作策略的常用方法之一制定工作策略的常用方法之一鱼骨图鱼骨图KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22制定工作策略的常用方法之二制定工作策略的常用方法之二SWOT分析分析SSuperiority 优势WWeakness 劣势OOpportunity 机会SO策略策略利用优势，抓住机会WO策略策略利用机会，克服劣势TThreat 威胁ST策略策略利用优势，避免威胁WT策略策略克服劣势，避开威胁内部环境策略外部环境 任务的展开：任务的展开：WBS方法方法Work Breakdown Structure 工作分解结构方法工作分解结构方法计划的计划的“三步曲三步曲”之三之三制定工作步骤制定工作步骤 滚动计划滚动计划计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检查计划，确保计划的实现。举例：举例：滚动生产计划几种适用的计划方法几种适用的计划方法 网络计划技术网络计划技术适合复杂的工程性项目 辩别关键路径 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合举例：举例：MRPII项目实施网络计划（附后）方针计划方针计划日本企业应用较多针对专项改进计划目标、策略、行动的连结举例：举例：HP公司方针行动计划（附后）几种适用的计划方法几种适用的计划方法WISDOM软件开发计划甘特图软件开发计划甘特图 方针计划（方针计划（Hoshin Planning）日本企业应用较多 针对专项改进计划 目标、策略、行动的连结案例：案例：HP公司的计划结构及方针计划公司的计划结构及方针计划Planning Structure at HPHoshin Action PlanHoshin Implementation PlanHoshin计划的连接（例）计划的连接（例）总裁hoshin action plan副总裁（制造）hoshin action plan副总裁下级的（执行计划）hoshin implementation plan 计划的误区计划的误区 追求完美 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够 缺乏沟通克服计划误区克服计划误区结果导向，贵在行动结果导向，贵在行动 明确方向，贵在行动 有计划的机会主义避免计划的误区避免计划的误区控制：控制：是对各项活动进行监视，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。控制的两个基本前提条件：控制的两个基本前提条件：l控制要有计划。控制是基于计划的一种重要管理职能，计划制定得越明确，控制工作就会越有效；l控制要有组织结构来保证。如果组织的责任不明确，那么就不知道谁对实行计划中的偏差负责，也不知道由谁来采取必要的纠正措施。控制在管理活动中的职能定位控制在管理活动中的职能定位管理控制的三个步骤管理控制的三个步骤l确立控制标准（从计划中产生）l评定活动成效，并与标准进行比较和分析l采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准举例：1、财务预算、核算、成本控制 2、制定质量标准、检查、若发现不良品，则采取纠正行为。3、建立ISO9000体系、内部审核、不合格点的纠正和预防行动 4、从部门的工作计划方案中选出对工作成效进行评价的关键指标，设立控制目标，在实施计划的过程中要经常分析各类偏差，及时采取纠正行动。管理控制的基本过程及原理管理控制的基本过程及原理管理控制的原则管理控制的原则l反映计划和目标要求原则l组织适宜性原则l控制关键点原则l控制趋势原则l例外原则管理控制的基本过程及原则管理控制的基本过程及原则l前馈控制（Feedforward control）:指预防性的管理控制l事中控制（Concurrent control）:指发生在活动进行之中的控制l反馈控制（Feedback control）:指通过事后结果的反馈来衡量偏差，并采取纠正行为。举例：举例：1、通过客户的抱怨来采取纠正和防范行为是一种反馈控制；2、SPC（统计过程控制）是一种事中控制；3、在项目合同签订前就为合同后的工作筹备相应的资源，以保证 签订后的及时完成，这是一种前馈控制。管理控制的类型管理控制的类型三种控制类型的关系图输入事中控制反馈控制强化预防措施管理控制的类型管理控制的类型输出过程前馈控制l对资源的有效控制：如人、财、物、信息等l对工作方法和工作程序的控制l对业务活动的控制l对组织的总体绩效的控制 以上几点可以通过查核清单的方式找出主要失控点，并及时纠正偏差。管理控制的主要关注点管理控制的主要关注点通过查核清单，可以了解管理工作中的主要失控点，并进行重点控制。下面举例：例一：例一：针对下属的查核清单针对下属的查核清单(您对部门人力资源进行了有效的控制吗？您是否了解 自己的下属？）l是否清楚自己的工作角色是否具备基本的岗位技能l是否有明确的个人工作目标和工作计划是否了解部门的工作目标及发展远景l是否关注内外客户的反应是否具有应变能力l是否具有时间观念是否具有较高的工作士气是否具有工作改善意识例二例二:针对管理信息的查核清单针对管理信息的查核清单（您办公桌上或电子邮箱中堆放的大量信息是否都是 必要的？当您外发信息时，是否了解对方的需求）：l是否清楚日常工作中所需要输入的信息l是否已建立了信息的收集机制l信息的准确性和及时性能否得到保证l对本岗位输出的管理信息是否关注了输出对象的实际需求了解管理工作中的主要失控点了解管理工作中的主要失控点例三例三:针对工作程序的查核清单针对工作程序的查核清单(您和您的下属都能说出部门的工作程序吗？）：l部门的主要业务是否有工作程序来支持l新拟定的工作程序是否进行了相应的培训工作l工作程序是否被所有的业务人员所了解l工作程序是否关注了客户的需求l工作程序是否是高效的l工作程序是否得到了有效的执行例例四四：针针对对部部门门业业务务总总体体绩绩效效的的查查核核清清单单（您是否会使用“进步很大”、“很忙”等词汇 来表达工作的改善？）：l是否建立了绩效测评指标体系l是否建立了相应的绩效信息统计制度l在部门的计划方案中是否明确了总体绩效的目标l是否定期分析绩效的变化趋势有无建立相应的绩效改善机制了解管理工作中的主要失控点了解管理工作中的主要失控点有效控制系统的特性有效控制系统的特性l快速响应，灵活应变l经济成本，通俗简洁l信息准确和适时l体现全局性和系统性管理控制的手段和方法管理控制的手段和方法l报告系统l工作例会l走动管理（Management by Walking Around）l预算控制（预算是计划的数量表现）l程序控制（程序是对业务处理过程的一种描述、计划和规定）l计划评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）l管理审计（Management Audit）如何设计有效的控制系统如何设计有效的控制系统管理控制的几个误区管理控制的几个误区l害怕授权l追求短期效果，缺少系统性的思考l过多地设立控制点，忽视了成本和效率l过于强调控制，忽视了相辅相承的人性化管理和企业文化l不回顾和反思标准本身的合理性管理控制的策略管理控制的策略l不丧失控制的授权，让最明白的人最有权l在采取纠正措施前要深入了解发生偏差的根源性原因l设计用于控制的沟通网络l领导要清楚计划实施的动态，并花一定的时间参与行动l强调直接控制有效控制的方法有效控制的方法为什么要授权为什么要授权l避免管理人员在各种混杂的业务中疲于奔命l能集中精力处理重点工作，并有时间系统性地思考业务的发展l培养和激励下属l实现管理人员从督导者向辅导者的角色转变如何保证授权的有效性如何保证授权的有效性l授权时要考虑到下属的特点及培养方向l多辅导，少命令l培养下属的自我控制的意识l保留获取过程活动状况的信息渠道l要求下属及时汇报过程中的异常事态，并预告可能发生的重大问题l评价成果（若有必要，可在过程中设置评审点）有效的有效的授权授权强调直接控制：强调直接控制：l间接控制间接控制追究产生偏差的原因，明确人们对它所负有的责任，并 使他们在实际工作中改正；l直接控制直接控制提升主管人员的管理质量，使他们能熟练地运用管理的 概念、原理及技术，并使他们能从系统的角度对待管理 工作中的问题。直接控制的原则：直接控制的原则：主管人员及其下属的质量越高，就越不需要进行间接控制。直接控制的方法直接控制的方法谢谢！