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计划管理制度第一章 总则第一条为充分发挥计划管理的基础指导作用，科学安排公司各项工作，保证公司持续、稳定发展，制定本制度。第二条本制度所指计划为年度经营工作计划（以下简称计划），计划管理是指对计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现全过程的管理。第三条计划管理原则 （一）科学性原则。结合上年度计划完成情况，对照发展战略目标，制定年度计划，保证计划的管理效率和效果；（二）客观性原则。计划指标、措施符合公司及企业的经营实际，指标分解均衡、客观；（三）严肃性原则。突出计划在各项工作中的基础地位和作用，计划一经审定严格执行，不准擅自调整，严格考核、兑现；（四）精细化原则。经营核算单位管理体系要完整，细化到最小经营核算单位,按照经营核算单位层级、最小时间节点逐级组织计划编制、审核、执行、调整、考核与兑现。第二章计划体系第四条计划体系按经营核算单位管理层级分为车间计划、职能部门计划和公司计划等，分别由相应的经营计划、营销计划、财务收支计划和工作计划构成。第五条经营计划包括指标计划和专项计划。指标计划包括：营业收入、利润总额、净利润、产销量、成本、费用和价格等计划；专项计划包括：营销计划、人力资源计划、项目计划（新建、续建、技改和新产品开发）、固定资产购置计划、设备大中修计划。第六条工作计划包括采购、质量、安全等重点工作计划、日常工作计划和会议计划。第三章计划编制第七条 编制依据（一）集团、产业及本公司的战略规划；（二）上年度计划总结；（三）集团公司总裁纲要及公司总经理工作方案；（四）公司项目以“可研报告”确定的指标为依据；（五）市场发展趋势、需求状况及预测；（六）技术改造、项目投资等指标因素。第八条 编制方法（一）自下而上，上下结合，双向协调、互动；（二）以最小经营核算单位为编制起点，逐级编制、逐级审核、逐级汇总。第九条 编制要求（一）总经理经营工作方案、各级计划审核、对标自评表、年度经营工作计划，内容、格式符合公司计划编审总体方案要求；计划以主要指标为核心，各项计划要围绕主要指标编制；（二）各级经营核算单位要依据总经理经营工作方案，公司按经营核算单位层级组织建标、对标自评和审核，逐级编制年度计划。计划要分别按照“项目、生产线、品种、区域”等细化编制，月份指标、工作进展情况，要有具体的计划安排和工作部署；（三）公司计划编审总体方案要在要求时间编制完成。每年9月份开始编制年度计划，确定总经理工作方案、主要指标及各专项计划。1、总经理工作方案由总经理亲自组织编写。要对上年度计划工作进行总结，对经营综合能力进行摸底，结合市场情况，提出先进合理的经营目标，确定专项工作思路，明确管理要点和提升重点，指导计划编制。2、年度经营工作计划由各级经营核算单位负责人组织编制。年度计划编制依据要全面、具体、突出重点，对各种增减利因素要全面分析，以“计划纲要”形式对全年计划情况进行总体描述；（四）公司主要指标计划须参照近三年实际完成情况，结合对计划年度预计进行均衡分解，分解到月份，绘制近三年月份折线图，并附必要的文字说明；（五）季度工作计划须在年度经营工作计划基础上，结合实际情况，在每季度末月22日前完成，并分解到月；（六）每月最后一周，根据下月工作计划，编制重点专项工作实施方案，方案要目标明确，措施具体且有针对性和可操作性，完成时限及责任人明确，相关工作衔接、配套；（七）年纲要、季计划、月方案以及相应的表格，要规范完整、指标具体、提报及时、保证质量。第四章 计划审核第十条 审核内容（一）主要指标计划，主要对利润、收入、成本费用、产量、销量等指标计划及其影响因素、变动幅度进行审核，评价指标的合理性；（二）营销计划，主要对价格提升计划、空白市场开发计划、区域市场占有率提升计划、营销投入计划、销售支持保证措施等内容进行审核，确保收入计划依据充分；（二）人力资源计划，主要对“三定计划”进行审核，包括定岗、定编、定薪及工资分配方案的必要性及合理性进行审核，确保管理机构扁平化、人均劳效最大化；（三）项目计划，主要对新（续）建、技改及新产品研发项目的必要性、可行性、经济性、规范性进行审核，确保重点项目的实施；（四）固定资产购置计划，主要对固定资产购置的必要性、经济性进行审核，确保充分发挥资产价值；（五）设备大中修计划，主要对设备维修时间、费用及资金安排进行审核；（六）财务收支计划，主要对资金收支依据、平衡措施等进行审核，确保经营活动所需资金；（七）采购、质量、安全等工作计划，主要对专项工作方案及措施进行审核，确保专项工作能为总体计划目标服务，提供足够的支持和保障；（八）审核计划编制程序、标准及相应表格的规范性、完整性，评价企业计划编制质量。第十一条审核方法与要求（一）公司各级经营核算单位年度计划要按照逐级提报、逐级审核确认的原则，终审确认，相关责任人员应签字；各级经营核算单位要有审核记录。（二）各级经营核算单位要按集团公司要求提报分析材料，分析内容准确、能够反映本公司经营管理问题，措施得当，数据准确率100%。（三）对标审核，以同期、同行业指标为基本标准，公司建立计划管理标准，遵循国家标准、行业标准、集团标准、产业标准、企业标准的顺序逐级使用。本公司、产业投资公司、集团公司对照标准逐级审核。逐级分解审核，以本公司自审为主，公司职能部门审核为辅，按业务流程及计划构成逐项分解审核；（四）专项专业审核，各专业部门结合公司分类管理，对专项计划进行专业审核；(五)同步协调审核，以专业为主线、以各职能部门为主体进行纵向与横向的协调与沟通，保证本公司各项指标的动态平衡。第五章 计划执行第十二条计划管理部为公司统计管理责任部门。计划一经审定，不得修改，即作为公司年度经营工作的依据，公司各职能部门和各车间、班组须认真组织落实。第十三条计划实行过程管理，对计划执行情况，须及时跟踪，公司按照“日报告、周(旬)分析、月总结”方式对执行中出现的偏差，及时分析原因并采取措施。各级经营核算单位提报的时间，须符合公司要求；第十四条 公司通过日常跟踪、调研及专题会等，对计划执行情况、重点工作及工程项目进展情况进行监督、检查、指导。各级经营核算单位为日报告、旬分析、月份统计报表和月份经济活动分析的责任部门；各级经营核算单位提报的时间，必须符合公司要求。日、旬、月分析的节点时间，要按经营核算单位层级逐级分析、编报、审核、应用。日报告(每日9：00前)、分析（周、旬、月按分析节点时间完成，按经营核算单位层级逐级分析、编报、审核、应用；按集团公司要求提报分析材料，分析内容准确、能够反映公司经营管理问题，措施得当；数据准确率100%。第六章计划调整第十五条 计划指标一经审定，原则上不予调整。出现以下情况之一的，半年进行调整：（一）外部经营环境发生重大变化，使现有计划失去指导意义；（二）内部发生重大调整，原计划编制依据发生变化。第十六条 公司级计划指标调整须经集团公司调研确认，并经产业办公会审核批准，工作计划调整须经产业投资公司批准。基层车间计划指标及工作计划调整须经生产技术部调研确认，并经公司总经理办公会批准后执行。(一) 计划指标调整时，应对相关指标、方案及措施进行一并调整，以保证计划的平衡和协调。(二)每月末23日，根据市场调研及预测，对下月销量进行内部调整，公司召开指标调整会议，按照调整后销量测算利润指标，作为内部控制计划。（三）公司及各职能部门每日编制调整计划日报告，对调整计划执行情况进行跟踪。（四）每月20日公司召开下月计划指标落实工作会议，督促公司计划指标落实。第七章 计划考核与兑现第十七条 公司依据年度经营计划，对各级经营核算单位的计划完成情况实行定期逐级考核、兑现，考核结果与员工收益挂钩。计划实行“逐级考核”制，即公司对各职能部门、各职能部门对各基层车间、车间对班组，按照经营核算单位逐级考核，最小经营核算单位对个人考核。第十八条 年终考核兑现依据年度经营责任书中规定的考核指标体系执行。考核指标体系包括经营指标、管理指标及辅助指标兑现标准三部分内容，并根据公司年度计划指标及经营特点分别确定。第十九条 计划执行效果的考核与兑现，按责任书及相关规定执行。第八章 计划培训第二十条 公司加强计划管理培训，每年进行一次，在公司年度计划指标及工作计划确定后，根据生产实际情况合理编排培训计划。培训范围包括公司班子成员、各部门经理、车间班组长及各计划管理员。第二十一条 公司计划管理部为计划管理培训责任部门，负责制定教案及培训。计划管理培训每次不少于5个课时，培训时，所有人员必须签到，培训结束后3个工作日内组织考试考核，并在10个工作日内对学习、考试情况进行总结和评估，形成计划管理培训考核报告，报总经理审定批准后公布。对培训教案、签到簿、试卷、成绩单及计划管理培训考核报告计划管理部要形成卷宗，并存档。第九章 责任书签订第二十二条 责任书签订相关要求公司将逐级签订经营管理责任书，并按责任书予以定期考核、兑现，责任书签订完成时间为公司与集团公司签订责任书后10个工作日内签订完毕。第二十三条 责任书签订范围及顺序公司总经理与各副总经理签订责任书；各副总经理与各主管职能部门及主管基层车间签订责任书；各基层车间与本车间班组签订责任书。第二十四条 责任书内容各级责任书内容以集团公司与本公司签订的总责任书内容为主，经总目标分解后，分别制定分管负责的责任书内容。责任书具体内容包括主要考核指标、辅助考核指标及兑现标准。第二十五条 责任书考核责任书考核实行月总结，季度及年度兑现。第二十六条 兑现办法1、年度考核(1)年度考核按公司经营责任书奖励分配方案兑现。(2)相关考核指标与工资挂钩。(3)未完成辅助考核指标，每项扣发10%管理奖，累计扣发不超过50%。 2、季度考核相关考核以公司审定指标为依据。季度未完成累计净利润计划，降低（增亏）比例为20%-40%（含上限），中管人员工资类别下浮一级；降低（增亏）比例为40%-60%（含上限），中管人员工资类别下浮两级；降低（增亏）比例60%以上，中管人员工资类别下浮三级；季度计划盈利、实际亏损，中管人员工资类别下浮四级。 3、月份考核（1）相关考核以公司审定指标为依据。季度内连续两个月未完成且累计净利润未完成，按未完成比例双倍扣发中级以上管理人员当月月效益工资（岗效工资的10%）。年末完成净利润指标补发月效。（2）安全管理指标以安全保卫部组织的安全检查等考核方式为依据，按照安全标准化管理考核方案月考核、月兑现。（3）其他辅助考核指标和日常考核指标分别由各职能部门依据相关规定进行考核。第十章 统计管理第二十七条 统计管理原则（一） 及时性原则。及时提报各级统计资料，及时按实际修正统计数据；（二） 准确性原则。如实提报统计资料，保证统计数据、准确、真实有效地反应生产经营实际。 第二十八条 统计人员与统计报表 (一) 统计人员须具备统计专业知识，经过统计专业培训，具有统计资格证书，经公司审核聘任后方可上岗。 (二) 统计人员要具有较强的专业理论知识和组织、协调能力，熟悉公司生产实际和管理工作，为公司编制计划提供必要的统计数据和统计报表。 (三) 统计人员队伍须保持相对稳定，公司统计人员工作岗位调整须经公司审核批准，并报人力资源部和计划管理部备案。 (四) 统计人员对统计工作中获悉的各种统计资料，负保密责任。 (五) 统计报表前，职能部门须制定和下发统计报表（样表），报表应设计科学、要求明确、便于填写和统计汇总。 (六) 统计报表中的各种指标的含义、计算方法、须符合国家统一标准。无统一标准情况下，职能部门须对各种指标逐一进行说明。 (七) 各种统计资料须按要求及时提报，不得虚报、瞒报、拒报。 第二十九条 统计管理与统计分析 (一) 公司计划管理部为统计管理责任部门。统计实行分级管理，即公司计划管理部、部门专业统计及工段原始记录三个层级。 (二) 统计资料实行逐级负责制，按管理层级逐级收集、记录、整理、分类、汇总、提报并保存，保证统计资料的准确。 (三) 各职能部门需对外填报的定期、不定期统计资料，须按要求填写、整理后报计划管理部审核，经审核后的统计资料，计划管理部按分管权限决定上报部门。 (四) 各职能部门不准擅自直接对外报送统计资料，各统计管理层级的统计资料报送前须履行审批手续，逐级审核、签字。 (五) 公司各部门向集团公司及上级机关汇报情况或在重要的会议报告、公开发表的文章中引用的统计数据，须经计划管理部核对后方可使用，保证统计数字的准确性、一致性。 (六) 计划管理部负责保管上报的统计报表底稿。公司职能部门保管本专业的统计资料。 (七) 各统计管理层级须建立统计资料管理档案，各种统计报表、统计台帐和原始记录须装订成册，按档案管理制度归档保存。 (八) 统计资料属于商业秘密，公司各部门须根据统计资料的重要程度，采取必要的保密措施。 (九) 各统计管理层级的统计资料按管理权限使用，履行审批手续，未经授权，不准擅自提供查阅。 (十) 统计资料有误时，须按程序审核确认后，及时通知相应的接收单位（部门），并以书面文字或电子文件形式对相应的统计数据进行更正、说明。 (十一) 各统计管理层级在统计数据的收集整理工作中，要及时进行统计分析，说明统计数据的变化幅度及原因，并提出相应的解决措施。 (十二) 统计分析分为定期统计分析和专项统计分析，按统计管理层级逐级进行，统计报表填报部门在填报统计报表同时，提供统计分析报告。 (十三) 统计分析须围绕统计报表进行，运用科学的统计分析方法，提出合理、实用的意见或建议。第十一章 罚 则 第三十条 未按本制度执行的，公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分，直至追究法律责任。第十二章 附 则 第三十一条 本规定经公司总经理办公会批准，于二一四年七月一日起施行。第三十二条 本制度由总经理办公会负责解释。释。附表1：说明：1、黄色为文件夹，蓝色为word文档2、此图为一级计划结构。 公司年度 总体计划公司年度经营工作纲要公司年度营销专项计划 公司财务 收支计划 附件总经理年度经营工作计划 审核对标表 指标计划 专项工方案 专项计划二级经营核算单位计划公司三年主 要指标说明公司三年产量及主要消耗双语-公司年度主要指标 公司年度 主要指标盈亏能力测算及增减利因素 计划管理 制度建设 安全管理 质量管理 成本管理 物资采管理 资产管理 项目管理 设备管理 信息化建设 法律事管理 市场营销 计划 项目计划 固定资产购 置计划 人力资源 计划 设备大中 修计划 财务收支 计划 市场部年度 计划 综合管理部 年度计划 财务部年度 计划 生产部年度 计划计划编制管理规定第一章 总 则第一条为规范计划编制管理工作，提高计划编制效率和质量，根据公司计划管理制度，制定本规定。第二条计划编制原则（一）创利最大化原则；（二）发展、提升原则；（三）规范、标准化原则；（四）精细、常态化原则；（五）持续创新原则。 第二章 组织管理第三条公司计划管理小组负责编制公司计划编审总体方案，组织计划编制与审核。第四条公司计划管理小组下设三个工作组：（一）计划方案编审组由公司计划部负责，组织公司专业部门对公司经营工作计划编制进行指导与审核，并编制公司经营工作计划；（二）专项计划编审组由公司生产技术部牵头，各专业部门负责：组织公司各专业相关部门对专项计划进行指导及审核；编制公司专项计划；（三）工作计划组由计划部负责：组织公司职能部门、车间编制部门工作计划；组织对工作计划进行审核；编制公司经营工作计划和部门工作计划。第三章 编制依据第五条公司编制计划须基于对外部市场预测和公司内部摸底，以本公司的发展规划、近三年主要指标、产能、市场、库存等数据为依据。第六条公司在编制计划时，须以市场为导向，客观分析市场需求及竞争对手的现状及发展趋势，突出产品(服务)的差异性，确定相对竞争优势，采取有针对性的策略和措施。第七条公司在编制工作计划时，须以集团公司总裁工作纲要为指引，主管副总裁工作方案为指导，总经理经营工作方案为主导，上下思路统一、科学合理、标准规范。第八条新增项目在编制计划时，要以可行性研究报告为依据，确定主要指标及措施。第四章 编制方法第九条计划编制须按照“自下而上，上下结合”的方法进行。第十条计划编制以最小经营核算单位为编制起点，逐级编制、逐级审核、逐级汇总。第五章 编制程序第十一条每年十月上旬，根据集团公司年度计划编制思路部署工作要求，确定本公司经营工作计划中下一年度经营指标及重点工作目标。第十二条每年十月末前，召开公司计划工作会议，部署下一年度计划编制工作。第十三条十一月上旬，公司完成总经理工作方案及主要指标计划，报集团公司审定。第十四条公司总经理方案及主要指标计划审定后三日内，公司组织召开计划工作会，确定公司总体经营工作计划，完成公司内部各部门工作计划衔接。第十五条十一月中旬，公司专业部门组织完成专项计划编写，十一月末前完成公司内部审核。第十六条十二月上旬，公司、部门，按审定的总经理工作方案及主要指标，完成全套计划的编制、审核工作。第十七条十二月中旬，完成总体公司经营工作计划、公司专项工作计划。第六章 编制要求 第十八条 总体要求(一)遵循“严、实、细”工作原则编制计划，以“最小经营核算单位”为基础，以公司总经理经营工作方案为指引，各级经营核算单位均要制定完整的经营工作计划，保证计划编制的科学性、客观性及严肃性；(二)营销计划须明确价格、市场规划、占有率提升，市场营销投入等内容；项目计划须明确立项、可研、实施、后评价的时间及项目投资预算、资金来源、营销管理等；固定资产购置计划须附购置说明；三定计划须附岗位用人标准和定岗定编依据；设备大中修计划须附资金计划及时间安排；财务收支计划须与经营计划之间的勾稽关系正确，资金渠道、来源、措施明确合理。(三)指标计划须以月份为周期进行分解，其中营业收入、利润、产销量、价格等指标须在每月二十日前分解到旬；年度重点工作计划分解到季度。每季度末月二十日前分解到月。(四)经营策略及措施须有针对性和可操作性，明确措施完成时限及责任人，配套工作计划完整；(五)各项计划的内容、工作重点、时间安排要相互衔接、匹配； (六)经营计划要有详细附表及相关说明；(七)计划编制须按时、保质、规范；(八)公司总经理为公司计划编制第一责任人，要全程组织计划编制与审核。编制完成的计划须经公司高管人员会签后方可提报；(九)重点工作须有专项计划和实施方案。第十九条对公司计划管理小组的要求(一)依据集团公司总体方案，下发公司经营工作计划编审方案及指标计划样表。（二）全面组织本公司计划的编审工作，对各部门计划进行全面指导。（三）组织完善计划管理标准，组织各部门对标审核，出具对标审核意见。（四）公司依据集团公司审核结果，审核公司总经理经营工作方案及主要指标，由公司总经理主持。（五）组织公司专业部门对公司经营工作计划进行集中对标审核，编制计划审核结果报告，提报集团公司。第二十条对各部门的要求(一)公司各部门要按部门职责及专业分工，依据修订完善专项工作计划审核标准，完成对标审核，出具书面审核意见；(二)各部门对审核意见不一致时，由总经理办公会最终审定；(三)计划审核工作须按公司年度计划编审总体方案和公司计划审核方案规定的时间和标准进行，保证计划审核效率和质量；(四)公司部门编制计划要详实、科学合理、操作性强，并按时完成，计划管理小组对公司部门工作计划和公司专项工作计划进行审核。第七章 附 则第二十一条 本规定经公司总经理办公会批准，于二一三年三月一日起施行。第二十二条 本规定由公司总经理办公会负责解释。经济活动分析管理规定第一章 总 则第一条为规范经济活动分析工作，提高经济活动分析效率和质量，根据公司计划管理制度，制定本规定。第二条 经济活动分析分为二个层面、三个周期。二个层面为：公司经济活动分析、职能部门及车间经济活动分析；三个周期为：日报告、周分析、月总结。第三条 经济活动分析原则(一)全面分析与重点分析相结合；(二)定量分析与定性分析相结合；(三)事后分析与事前预测相结合。第二章 组织管理第四条 公司计划管理部负责组织公司分析管理工作。总经理负责主持公司经济活动分析会。公司各部门必须参加旬、月分析会，并提出具体意见。第五条 各专业部门根据需要参加旬、月分析会，并提出专业意见。第六条 公司计划管理部负责组织公司分析管理工作。并形成最终会议纪要及分析汇报材料。第三章 分析内容第七条 经济活动分析主要内容(一)指标分析 (二)重点工作分析1、营销管理2、安全管理3、质量管理4、项目管理5、财务收支管理6、赊销、清欠管理7、计划管理第八条 公司各专业部门须按职责定期分析，重点工作及问题纳入公司分析报告。第九条 公司计划部将结合生产经营特性和阶段管理重点，确定分析内容。第十条 指标分析主要对指标完成情况及影响因素进行分析、提出解决措施。重点工作分析主要是对当期专项工作存在问题进行分析，总结管理经验，提出解决措施，反馈上期工作进展。第四章 程序及要求第十一条 公司级经济活动分析(一)报表1、公司级日报告逐级编审，并建立第二、三编审责任人；每日10:00前完成上传；公司级日报需总经理审核；计划管理部为日报告责任部门。2、公司统计月报由计划管理部负责。每月7日前，编制统计月报，经公司总经理签批后，报*建材公司计划管理部。(二)分析会1、公司明确各级经营核算单位日报告、周分析、月总结数据采集、生成、分析、编报、审核、使用等流程和管理标准。2、公司实施日报例会制，每日调度经营管理情况，协调解决生产经营问题，落实公司、产业投资公司管理要求。3、公司按经营核算单位层级及时组织召开周分析会，对周经营指标和工作计划完成情况进行分析、调度。4、每月6日前，公司各层级经营核算单位组织召开月份经济活动分析会，依据月报表和日常生产经营情况，对月度经济运行情况全面、系统分析，对下月进行预测。5、公司在经济活动分析会后2个工作日内，整理、发布会议纪要，并指定部门督办落实。(三)分析报告公司计划管理部根据分析会提出的问题及措施，编制经济活动分析报告：1、每周一分析例会后，第2日11:30分前，将会议纪要上报*建材公司计划管理部；2、每月7日12:00前，将月分析报告报*建材公司计划管理部。第十二条 二级经营核算单位经济活动分析(一)报表1、每日9:00前，部门日报经部门经理审核后，上传公司计划管理部。2、每月5日12:00前，完成统计月报，作为公司经济活动分析基础数据，与计划管理部核对。(二)分析会1、日报告中主要指标及经营活动出现异常的部门，公司各专业部门须及时调度，并根据情况组织调研。2、每周最后一日，根据部门日报告、周分析报告，召开部门周分析会。3、每月5日前，各部门组织召开月经济活动分析会，对部门经营情况全面分析，对下月份指标保证措施进行讨论和部署落实：（1）公司各专业部门根据公司日报告、周分析、月报表及调研中了解的生产经营情况，从专业管理角度，在分析会上提出指导意见；（2）各部门在经济活动分析会后2个工作日内整理、记录会议内容，并督办落实、反馈。(三)分析报告1、每周最后一日12:00前，各部门周分析报告报计划管理部。2、每月5日12:00前，各部门完成月分析报告，报计划管理部。第五章 附 则第十三条 本规定经公司总经理办公会批准，于二一四年三月一日起施行。第十四条 本规定由公司总经理办公会负责解释。附：日报考核办法日报考核办法第一章 总则第一条 为了正确评价日报的编报质量，规范各部门日报管理工作，强化日报管理水平，进一步提升计划管理基础工作，建设高素质的日报编制队伍，充分发挥日报作为计划管理手段的沟通、调度、反馈、强化落实的作用，促进管理工作提升，提高工作效能，根据建材公司要求，制定本办法。 第二章 考核原则第二条 坚持客观公正、注重实绩的原则，实行平时与定期相结合方法，按照规定标准和程序进行。第三条 以公司各部门日报为考核对象，以记分标准为依据。第四条 日报考核工作采取日计分、旬通报、月考核。第五条 日报考核结果与年终评优挂钩。第三章 考核内容第六条 考核内容为：提报及时性、数据准确性、分析深度性、生产经营事项反馈及时性、公司要求事项落实及时性、日报阅读及时性。体现在日报格式、内容、提报、阅读、调度、跟踪、落实、使用等方面。具体要求：每天按照规定时间提报；日报数据准确无误；指标差异原因分析有深度，找出根本原因；影响生产经营事项如安全、质量、设备等事项反馈及时；公司各项要求及时落实并反馈。第四章 考核分工第七条 计划管理部为日报考核工作部门，负责整体协调和日常组织，主要对公司各部门日报进行考核、记分。第八条 计划管理部对部门日报编报、使用情况进行记分排序。公司日报由总经理及主管副总进行综合评价；计划管理部对公司各部门日报进行全面考核。附：*建材*公司各部门2014年旬日报告质量排序评分明细表考核项目考核标准考核依据权重满分时 间1、向计划部提报时间为8:40前。迟报一次扣1分；超过2次上传，扣1分；单日阅读率未达100%扣1分。10%102、日报上传一次。3、中管在24小时内点击阅读日报告。内 容 1、内容设置符合企业生产经营特点，符合本级经营核算单位特点。未在24小时之内反馈相关信息，单次扣2分。20%202、日报告的项目涵盖所有重点生产、管理要素。3、设置公式验算累计数据是否准确。4、数据与文字分析保持一致。5、“需要公司解决事项”、“重点关注”、填列及时、准确。6、每旬末日日报，编制旬计划、旬总结，体现部门重点工作7、对三级核算单位日报提出指导意见指 标 1、指标计划分解合理，符合经营实际，日、旬、月、季、年指标严格按计划填列。数据出现错误单次扣1分；未分析差异原因、分析不到位单次扣2分。20%202、数据采集、核算、统计准确无误，结论分析依据充分。数据指标考核，应涵盖对旬、日指标分解的科学性及均衡性。3、报表数据与实际情况相符，如：设备停运、检修等，产量数据上要体现。4、指标数据逻辑合理：部门和三级日报数据一致、计划与实际指标口径一致。5、收入、利润、产销量等指标每月只允许调整一次，即每月8日调整，调整须进行说明。填 报1、日报信息真实、准确，准确反应部门经营管理实际。日报须部门经理或副经理审核。信息量不完整扣1分。10%102、日报告内容应为有用信息，切忌内容全是“本日无”。3、及时反应、反馈各级日报提出的问题及解决措施和落实结果。4、日报全面、及时反应企业重大事项，不能漏项、漏报、瞒报。如发生质量、安全事故、设备停运等重大事件、以及获得奖励、政府、行业的来访等事项，都须体现。格 式1、格式设置符合企业实际，且规范、合理，便于使用(减少无用信息)；出现不符合要求的格式，单次扣1分10%102、填报规范，便于阅读、使用及管理。3、要求各级日报告文件明确报表人、审核人栏。4、日报告中文字、数据全部为宋体，除标题、邀请语和口号外，其它均为12号字；总经理邀请语和口号全部为蓝色、16号、加粗、居中、黄色底色；5、表格中的数字位置要左右上下居中。6、“计划和实际”栏的单元格格式为“数值、-1234（黑色）”；7、“增减”栏单元格设置为-1234（红色）；8、当计划和实际数有一项为负、或两项均为负时，完成比列填“”；当计划数为0时，完成比例填“”；表格中不允许出现错误符号“#DIV/0!”。9、日增减、月增减、累计比例未完成的指标为红字；旬指标完成比例仅在旬的最后一日将低于100%的数据涂红。10、指标说明：文字左对齐。未完成项为红色字体，重点关注事项、需公司解决事项、安全事故、质量事故为红色字体；11、底色：主要指标按现有要求（浅棕、浅绿）设置，指标说明和特性指标无底色（注意不是“白色”）。12、除上述要求的红、蓝、黑色字体及底色外，不允许有其它颜色的字体。13、指标分析说明中，同一行表格的文字要设置为“自动换行”，需要另起一段的要使用“Alt+回车键”，切忌使用空格键。会议落实对各项会议决议需调整日报、完善日报内容的会议决议，在收到决议后24小时之内执行。未在收到决议后24小时内执行，扣2分，未及时反馈，扣1分。10%10调度反馈1、每天召开或参加调度会议，重点调度指标、营销、管理等情况，落实公司管理要求，会议有记录。不按时、按要求召开或参加每日扣1分，无记录每日扣1分。20%202、日报及时反映部门日调度管理内容，及时反馈公司各项管理要求落实情况，不能出现超两日不更新。不按时、按要求反馈每日扣1分；超两日不更新扣1分，空话套话，反馈不认真扣1分。总分100%100第五章 考核程序第九条 考核按照管理权限和规定的程序进行，由公司计划管理部组织实施。 第六章 日考核第十条 日报检查率100%，抽查问题须详细记录备案；第十一条 公司计划管理部指导各单位规范二级日报、规范管理要求及考核标准。第七章 月通报第十二条 公司计划管理部以日报的考核、点评为依据，对照评分标准进行记录，汇总。第十三条 公司计划管理部每月三次抽查各部门日报，提出主要问题、要求和解决措施并记录。第十四条 每月5日，公司计划管理部对月份日报考核工作进行总结、汇总，并通报考核结果，当月排序前三名的部门予以表扬，1月列后三名提示、连续2月列后三名的予以通报批评，连续3月列后三名的部门组织相关人员进行约谈、专项培训，重点帮扶、提升。第八章 年兑现第十五条 各月考核结果年底纳入部门评优考核项。第十六条 未按本制度执行的，公司有权对相关责任人予以经济处罚和行政处分，直至追究法律责任。第九章 附 则第十七条 本规定经公司总经理办公会批准，于二一三年一月一日起施行。 第十八条 本制度由公司总经理办公会负责解释。绩效考核管理规定第一章总则第一条为建立科学、公平、公正的绩效考核体系，健全激励与约束机制，充分调动职工的工作积极性，实现资产创利最大化、人均创利最大化，根据公司计划管理制度，制定本规定。 第二条绩效考核原则（一）定量考核原则。建立科学、系统的考核指标体系，依据公司年度计划指标及指标完成情况，对公司所属各部门进行分类与考核； （二）动态考核原则。对公司的绩效考核实行动态管理，按照“月份分析总结、季度考核调整、年度考核兑现”的原则，考核公司各类计划的执行情况，根据计划指标完成情况确定兑现标准； （三）过程考核原则。公司对各部门实行月度分析、季度跟踪、中期总结、年终评定考核，全过程监控年度计划执行情况； （四）薪资挂钩原则。公司各部门经营绩效的考核结果与员工薪资挂钩。 第三条本规定中的考核指标体系包括两部分：一是月份、季度考核；二是年终考核兑现。第二章分类与定级 第四条公司依据人力资源部分类定级标准，按单项指标考核评分。 第五条公司依据分类定级标准，确定具体指标为： （一）净利润（权重30%） （二）成本（权重25%） （三）产量（权重20%） （四）质量（权重15%） （五）安全（权重10%） 第六条 净利润系财务口径净利润，按照权责发生制原则，以月计划确认。 第七条 成本 系财务口径制造成本，以企业财务月计划确认。第八条 产量以月底盘库为基准，按月计划确认，分别核定水泥、熟料、发电量。 第九条 质量以年度质量管理指标为目标确认。第十条安全 以年度安全管理指标为目标确认。 第十一条公司每三年调整一次评分标准。 第十二条公司每月进行一次验收，季度进行考核，年终进行综合考核评定。 第十三条根据公司各部门工作完成情况确定月份工资发放额度及年度兑现标准。 第十四条基层三级单位根据公司考核标准相应确定本部门考核标准，并确定三级绩效考核方案。 第十五条公司各部门考核经统一汇总后，由工资审核领导小组最终确定。 第十六条不直接涉及各项指标的部门，按权重比例合并挂靠考核。 第十七条考核实行上封顶、下保底工资。第三章考核与兑现第十八条公司依据年度经营计划，对各级经营核算单位的计划完成情况实行定期逐级考核、兑现，考核结果与员工收益挂钩。计划实行“逐级考核”制，即公司对各职能部门、各职能部门对各基层车间、车间对班组，按照经营核算单位逐级考核，最小经营核算单位对个人考核。 第十九条年终考核兑现依据年度经营责任书中规定的考核指标体系执行。考核指标体系包括经营指标、管理指标及辅助指标兑现标准三部分内容，并根据公司年度计划指标及经营特点分别确定。 第二十条考核指标体系中的经营指标包括净利润、成本指标；管理指标包括安全、质量、设备管理等；辅助指标包括工作质量及制度执行情况等。 第二十一条兑现标准（一）公司高级管理人员工资标准按（60:10:30)比例进行兑现，其中60%为固定部分，按月发放；10%为月效益薪酬，按月考核发放，30%为年效益薪酬，年终由集团公司考核兑现。公司中级管理人员工资标准按（60:20:20)比例进行兑现，其中60%为固定部分，按月发放；20%为月效益薪酬，按月效益情况考核发放，20%为年效益薪酬，年终由公司考核兑现。公司一般员工工资标准按（60:40)比例进行兑现，其中60%为固定部分，按月发放；40%为月效益薪酬，按月效益情况考核发放兑现。 （二）完成年度净利润指标，兑现管理人员年效益工