齐鲁石化全员成本目标管理实施策略V.pptx

齐鲁石化全员成本目标管理信息系统实施策略2012年07月1p项目背景及目标p建设内容p集成方案p用户评价2目录3齐鲁分公司推出齐鲁石化持续推进全员成本目标管理方案 ERPERP、MESMES等现有信息系等现有信息系统的深化应用统的深化应用炼油事业部、化工事业部、资产公司奖惩细则（细则）中国石化持续推进全员成本目标管理工作要点及奖惩办法全员成本目标管理信息系统一、项目背景 建立突出重点成本费用要素和重点业建立突出重点成本费用要素和重点业务成本控制机制，务成本控制机制，构建具有齐鲁石化构建具有齐鲁石化特色的全员成本管理模式和成本管理特色的全员成本管理模式和成本管理企业文化。企业文化。一、项目背景一期试点流程（一期试点流程（2828个）个）采购及核算业务流程（5个）投入产出业务流程投入产出业务流程（10个）个）费用管理业务流程费用管理业务流程（13个）个）1.1.原油采购原油采购及核算流程及核算流程2.2.原盐采购原盐采购及核算流程及核算流程3.3.原煤采购原煤采购及核算流程及核算流程4.4.原料煤采购原料煤采购及核算流程及核算流程5.5.催化剂、三剂采购催化剂、三剂采购及核算及核算1.1.炼油厂炼油厂（事业部）投入产出（事业部）投入产出业务流程。业务流程。2.2.烯烃厂烯烃厂 3.3.塑料厂塑料厂 4.4.氯碱厂氯碱厂 5.5.橡胶厂橡胶厂 6.6.二化（实业部）二化（实业部）7.7.腈纶厂腈纶厂8.8.储运厂储运厂 9.9.供排水厂供排水厂 10.10.热电厂热电厂 1.1.人工成本人工成本管理与核算管理与核算2.2.修理费修理费管理及核算管理及核算3.3.研究开发费研究开发费管理及核算管理及核算4.4.低值易耗品低值易耗品管理及核算管理及核算5.5.物料消耗物料消耗管理及核算管理及核算 6.6.销货运杂费、运输费销货运杂费、运输费管理管理及核算。及核算。7.7.排污费排污费管理及核算管理及核算 8.8.车辆使用费车辆使用费管理及核算管理及核算 9.9.离退休托管费用离退休托管费用管理及管理及核算。核算。10.10.财务费用财务费用管理及核算管理及核算11.11.税金税金管理及核算管理及核算12.12.固定资产固定资产管理及核算管理及核算 13.13.在建工程在建工程管理及核算管理及核算5以集团公司全员成本目标管理总体方案及炼油、化工事业部和资产公司实施方案为指导，按照齐鲁石化持续推进全员成本目标管理工作方案的要求，构建成本责任体系、成本指标体系，建设全员成本目标管理信息系统，进一步提升齐鲁石化成本管理水平，深化ERP、MES等现有信息系统的应用，围绕公司年度工作目标，推进“比学赶帮超”活动的深入开展，构建具有齐鲁石化特色的全员成本管理模式和成本管理企业文化。二、系统建设目标1、总体目标：2、具体目标：建设一个系统建立健全两套体系支撑三大业务全员成本目标管理系统成本责任体系成本指标体系建标 对标追标创标成本分析、差异追溯成本绩效考核二、系统建设目标3、业务流程管理目标投入产出业务流程非投入产出业务流程操作指标技经指标成本指标业务风险指标业务绩效指标成本指标 对投入产出流程，通过把操作指标、技经指标、财务指标融合在一个平台上，解决三大指标相互隔离问题，通过对非价值量指标（温度、压力等）的调整、分析和评价，实现价值量指标（技经指标、成本指标）的优化。非投入产出流程是经营管理环节的重要组成部分，业务过程的绩效对成本指标影响很大，但由于其数据实时性差，过程指标又没有实现有效监控，导致这类流程的全员成本管理难度大。通过把流程的业务风险指标、绩效指标、财务指标融合在一个平台上，在实现业务过程绩效监控的基础上，达到影响效益指标的目的。p项目背景及目标p建设内容p集成方案p用户评价7目录建设内容1、功能架构示意图8数据源全员成本目标管理信息系统。ERP成本分析绩效评价基础功能TBM指标体系管理组织机构管理用户管理权限管理系统监控日志管理数据自动采集指标定义指标查询绩效计划管理绩效实施与管理绩效评估绩效改进对标分析数据处理自助分析差异追溯责任体系管理责任体系录入责任体系查询责任体系配置数据采集对标结果展现对标分析创标审批采购及核算业务流程成本分析指标分配投入产出业务流程成本分析费用管理业务流程成本分析MESLIMS建设内容2、指标体系建立9三大三大类业务流程都要从突出成本重点角度，分流程都要从突出成本重点角度，分别找出三个找出三个层面的关面的关联指指标。投入产出业务流程指标关系非投入产出业务流程指标关系操作指标技经指标成本指标风险指标绩效指标成本指标影响技经指标的操作指标影响成本指标的的技经指标重点关注的成本效益指标影响业务绩效的经营风险和财务风险指标衡量本业务流程的KPI指标本业务流程重点关注的成本效益指标建设内容3、对标管理与绩效监控建标标杆数据来源：标杆数据来源：预算值（总部要求指标）、标杆库（企业自定指标）预算值（总部要求指标）、标杆库（企业自定指标）对标对象：对标对象：总部要求时间段或自定标时间段内的实际数据。总部要求时间段或自定标时间段内的实际数据。数据范围：数据范围：三个指标所在范围内的数据。三个指标所在范围内的数据。对标标杆数据与实际值对比，形成对标结果。标杆数据与实际值对比，形成对标结果。表格对标：差异率，按照表格对标：差异率，按照“确保确保 力争力争 奋斗奋斗”三个维度进行对标。三个维度进行对标。图形对标：以柱状图、趋势图等图形展示图形对标：以柱状图、趋势图等图形展示。追标将差异率大的指标进行差异追溯。将差异率大的指标进行差异追溯。对每个流程，要找出重点追溯指标。对每个流程，要找出重点追溯指标。差异追溯图形，通过三指标联动，实现指标之间的相互追溯。差异追溯图形，通过三指标联动，实现指标之间的相互追溯。创标将对标和追标的结果，进行创标申请。将对标和追标的结果，进行创标申请。创标审批。创标审批。发布到标杆库。发布到标杆库。11建设内容-4、成本分析成本利润成本技经操作成本分析：协助业务管理人员（技术人员）分析造成成本浪费的原因，指定有效改进措施，实现企业效益最大化专项分析：将成本指标、技术经济指标、操作指标相关联，把每一个生产操作环节进行量化，使生产操作人员每一步操作都有着成本的意义。投入产出流程专项分析：将业务风险指标、绩效指标、成本指标相关联，把每一个业务流程控制点风险进行量化，使业务流程的每个控制点运作都有着成本的意义。非投入产出流程成本技经操作风险绩效12建设内容-专项分析（投入产出业务流程）成本优化标准优化标准制定标准制定标准成本成本优化操作优化操作节约成本节约成本成本以乙烯裂解装置为例：以乙烯裂解装置为例：通过工艺卡片制定生产环节中的标准通过工艺卡片制定生产环节中的标准通过长期的监控、对标逐渐地优化标准通过长期的监控、对标逐渐地优化标准通过指标对标准确地优化标准，完善操作管理通过指标对标准确地优化标准，完善操作管理通过操作管理的完善，达到降低成本的目的通过操作管理的完善，达到降低成本的目的提高效益提高效益降低成本降低成本2.排查技经指标差异排查技经指标差异3.找出操作问题根源找出操作问题根源4.达到规范操作、提高产率、节达到规范操作、提高产率、节能减排，降低成本的最终目的能减排，降低成本的最终目的1.分析财务指标分析财务指标乙烯加工损失率乙烯加工损失率乙烯收率乙烯收率双烯收率双烯收率乙烯燃动能耗乙烯燃动能耗稳定裂解炉自产蒸汽温度稳定裂解炉自产蒸汽温度减少高压甲烷中依稀损失减少高压甲烷中依稀损失提高聚合级丙烯采出比例提高聚合级丙烯采出比例吨完全费用吨完全费用经济效益经济效益。13建设内容-专项分析（非投入产出业务流程）成本优化标准优化标准制定标准制定标准成本成本优化操作优化操作节约成本节约成本成本以原煤采购及核算业务流程为例：以原煤采购及核算业务流程为例：根据内控和工作要求制定流程环节中的控制标准根据内控和工作要求制定流程环节中的控制标准通过不断地监控、对标逐渐地优化控制标准通过不断地监控、对标逐渐地优化控制标准通过对标准确地优化标准，完善业务运作通过对标准确地优化标准，完善业务运作通过业务运作的不断完善，达到降低成本的目的通过业务运作的不断完善，达到降低成本的目的2.排查绩效指标差异排查绩效指标差异3.找出业务运作问题找出业务运作问题根源根源4.达到规范操作、降低达到规范操作、降低成本、实现效益最大成本、实现效益最大化的目的化的目的1.分析财务指标分析财务指标采购成本采购成本采购价格采购价格计划执行偏差率计划执行偏差率质量合格率质量合格率原煤损耗率原煤损耗率煤炭库存煤炭库存计划下达时间计划下达时间最佳采购平衡点最佳采购平衡点计划下达时间计划下达时间资源结构合理性资源结构合理性质量控制质量控制煤场控制煤场控制煤炭验收煤炭验收煤炭结算煤炭结算p项目背景及目标p建设内容p集成方案p用户评价14目录集成方案 根据系统集成架构，建立一体化、上下条块结合的覆盖三大类根据系统集成架构，建立一体化、上下条块结合的覆盖三大类、2828个业务管理及核算流程的全员成本目标管理信息系统。个业务管理及核算流程的全员成本目标管理信息系统。一体化、模块化、组态化设计。使一体化、模块化、组态化设计。使2828个业务流程的管理及核个业务流程的管理及核算做到指标分明、责任分明。算做到指标分明、责任分明。系统展示以过程绩效模板形式展示，为后续业务绩效管理奠系统展示以过程绩效模板形式展示，为后续业务绩效管理奠定数据基础。定数据基础。p项目背景及目标p建设内容p集成方案p系统建设效果16目录17系统效果1、建立企业的成本指标库（横向到边、纵向到底）全员成本目标管理项目重点工作之一就是指标库结构建立。全员成本目标管理项目重点工作之一就是指标库结构建立。确定各项指标间的关系，加强指标监控力度和对标工作的顺确定各项指标间的关系，加强指标监控力度和对标工作的顺利开展，使得差异追述准确到位。利开展，使得差异追述准确到位。横向指标有两大类：一类是投入产出业务流程的成本指横向指标有两大类：一类是投入产出业务流程的成本指标、技经指标和生产操作指标，第二类是非投入产出流程的标、技经指标和生产操作指标，第二类是非投入产出流程的关键业务绩效指标（关键业务绩效指标（KPIKPI）和成本指标。）和成本指标。指标纵向可按组织机构划分到公司、二级单位、装置及指标纵向可按组织机构划分到公司、二级单位、装置及班组（科室），各层级所用指标都可在指标库中寻找。班组（科室），各层级所用指标都可在指标库中寻找。18系统效果2、创建企业建标、对标、追标、创标体系（对标照出亮点与盲点）依据对标的全过程，实现了依据对标的全过程，实现了“建标、对标、追标、创标建标、对标、追标、创标”体系的建体系的建立工作立工作。（1）对投入产出业务流程）对投入产出业务流程达到通过实际值与目标值纵向、横向的对比，达到通过实际值与目标值纵向、横向的对比，来衡量装置技经指标的完成与装置运行成本消耗水平之间的最佳组成结来衡量装置技经指标的完成与装置运行成本消耗水平之间的最佳组成结构，查找降低装置成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进计划和构，查找降低装置成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进计划和措施，为生产经营决策提供参考。措施，为生产经营决策提供参考。（2）对非）对非投入产出业务流程投入产出业务流程达到通过实际值与目标值纵向、横向的达到通过实际值与目标值纵向、横向的对比，来衡量对比，来衡量流程关键点的流程关键点的完成与完成与本业务流程本业务流程成本消耗水平之间的最佳成本消耗水平之间的最佳组成结构，查找降低组成结构，查找降低流程流程成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进成本消耗的关键因素，并制定切实可行的改进计划和措施，为计划和措施，为优化业务流程运作优化业务流程运作提供参考。提供参考。19系统效果3、实现横向指标（成本、技经和操作指标；实现横向指标（成本、技经和操作指标；流程风险指标、流程风险指标、关键业务绩效指标与财务指标）的联动，实现了成本差异的关键业务绩效指标与财务指标）的联动，实现了成本差异的追根溯源。追根溯源。通过横向指标（成本、技经和操作指标；通过横向指标（成本、技经和操作指标；流程风险指标、流程风险指标、关键业务绩关键业务绩效指标与财务指标）的联动，可以清晰了解引起成本指标变动的具体操效指标与财务指标）的联动，可以清晰了解引起成本指标变动的具体操作控制指标。作控制指标。在在成本指标层面，出现实际与指标差异时，在确定无价格影响因素的成本指标层面，出现实际与指标差异时，在确定无价格影响因素的前提下，可与技经指标前提下，可与技经指标（或绩效指标）（或绩效指标）差异变动通过对比联动分析。重差异变动通过对比联动分析。重点是实际值与预算值指标的差异对比分析。当某项指标出现异常时，将点是实际值与预算值指标的差异对比分析。当某项指标出现异常时，将按照该项指标的组成结构进行逐级逐项分解。按照该项指标的组成结构进行逐级逐项分解。在技经指标在技经指标（或绩效指标或绩效指标）层面，当出现实际指标与标准指标差异预层面，当出现实际指标与标准指标差异预警情况下，可以准确定位装置级警情况下，可以准确定位装置级（科室级）（科室级）指标差异发生的明细项目，指标差异发生的明细项目，初步确定差异发生的影响因素。初步确定差异发生的影响因素。20系统效果4、通过建设公司级一体化的全员目标成本管理系统，为齐鲁公司信息化财务平台创造了一个可实现闭环管理、业务精细化管理的环境。可健全各类财务指标体系，实现了投入产出业务流程财务指标与技经指标及操作指标之间的联动性，实现了非投入产出业务流程风险指标、绩效指标、财务指标的联动性。真正能达到从生产的角度关注成本，从操作（业务运作管理）细节找出影响成本的最终原因，深度挖掘降本减费潜能。谢谢！21后面内容直接删除就行资料可以编辑修改使用资料可以编辑修改使用资料仅供参考，实际情况实际分析The user can demonstrate on a projector or computer,or print the presentation and make it into a film to be used in a wider field