“柠檬市场”理论的概念及其在酒店企业薪酬管理中的应用.doc

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Se-lection)问题。所谓“柠檬市场”是指这样一种现象:买方不知道卖方的产品的真实质量,只愿按该市场产品质量的平均水平出价;产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场,使得该市场所有产品的平均质量下降,买方则相应调低其出价;拥有较高质量产品的卖方不断地退出,买方的出价不断地调低,如此循环往复,该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国俚语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效,酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬,高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意;这种状况如果长久没有改善,其中一部分人就会选择离开酒店;现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降,所能得到的薪酬也将相应调低,高于平均水平的员工又感到不满意,进而引发新的一轮员工流失。综观我国酒店企业员工流失的各种原因,居前三位的是:其一,近年来,酒店行业已步入低利时期,由改革开放初期的绝对高薪行业转变为目前的相对低薪行业;其二,酒店企业发展到一定的规模,员工的职业发展便容易受到局限,会在条件成熟时向外寻求新的发展机会;其三,新成立的酒店企业“挖走”竞争对手的员工,既可削弱对方的实力,又能为己方迅速充实管理团队赢得宝贵的时机。前一个原因揭示了导致酒店企业员工流失的大背景,后两个原因实际上是一个问题的两个方面:具有吸引力、带有前瞻性的相对高薪是酒店企业员工流失的最主要的诱因。薪酬管理是人力资源管理的一个相对独立、自成体系的有机构成部分,缓解酒店企业员工流失频繁的状况,提高薪酬水平所能发挥的作用绝不可低估。上海波特曼丽嘉酒店的雇员流动率从1999年的80%下降到2000年的20%、再下降为2001年的不到20%,一个很重要的原因就是成功地实施了如下的“市场领导型”薪酬战略:90%以上的岗位的薪酬都居市场首位,经理层的薪酬更是远高于同行。2001年、2003年该酒店连续两次被翰威特管理咨询公司(Hewitt Associates LLC)、亚洲华尔街日报和远东经济评论联合评为“中国最佳雇主”、名列“亚洲最佳雇主”榜首,在很大程度上要归功于其“一流的公司要用一流的员工,支付一流的薪水”的人力资源管理理念,正是这个卓越的理念为该酒店实施“市场领导型”薪酬战略提供了强有力的支持。对于我国大多数酒店企业而言,上海波特曼丽嘉酒店的示范效应是显而易见的:解决员工流失问题,必须实施薪酬管理创新,进而有效改善人力资源管理。二、酒店企业薪酬管理存在的主要问题我国酒店企业普遍实行薪酬结构以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”,按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制,其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制,但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联动,薪酬分配的保障功能有余、激励功能不足,给员工行为带来很多负面影响,弱化了酒店企业的组织能力,主要体现在以下几个方面。1.薪酬结构的整体比例失调。员工薪酬虽有固定、可变之分,但固定薪酬占90%以上、可变薪酬还不到10%的薪酬结构难以起到激发创新精神、抑制求稳心态的积极作用。2.薪酬管理的价值导向偏离。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系,员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩、也不能体现员工的努力程度,员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大,员工过于关注如何由低级向高级跨越,当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映,对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大,只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系,同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异,员工总有一种干好与干坏一个样的感受。三、酒店企业薪酬管理创新的基本构想企业薪酬可分为两大类:其一是固定薪酬,即按岗位等级确定的工资、奖金;其二是可变薪酬,即按在岗人员技能高低、绩效好坏确定的工资、奖金。薪酬结构是薪酬管理的一项核心内容,不同的薪酬结构对员工行为和企业发展所产生的效能有很大的差异。一般而言,薪酬结构中固定薪酬占主体,会助长员工的求稳心态,酿成不思进取、不求提高的工作氛围;薪酬结构中可变薪酬占主体,能激发员工的创新精神,造就奋发向上、奋力争先的企业文化。那些已进入成熟期、有固定现金流、但业绩不甚理想的企业往往实行以固定薪酬为主体的薪酬结构,如果适当提高可变薪酬占比,适时向以可变薪酬为主体的薪酬结构转轨,可以鼓励和推动管理者和员工不断追求业绩,改善目标,赢得创新声誉,吸引优秀人才,这些优秀人才的加盟又能增强企业的竞争力,而后吸引来更多优秀人才,企业便不会有沦为“柠檬市场”之虞。酒店企业实施薪酬管理创新,总的方向是加大可变薪酬在薪酬结构中所占比例,实现从岗位等级工资制向岗位结构工资制的转变。岗位结构工资制既吸收了岗位等级工资制的优点、又有所创新,其创新意义主要体现在以下四个方面。1.薪酬结构的整体比例趋于合理。岗位工资、技能工资、绩效工资的比例大约为1.2:1:0.8,固定薪酬、可变薪酬的比例大约为1.2:1.8,比较好地兼顾了薪酬分配的保障性和激励性两大基本要求。2.体现“能者优薪”的价值导向。技能工资和绩效工资为薪酬的主体部分,其发放与员工月度考核、全年考核密切相关,对技能高、绩效好的员工从优考虑其薪酬分配。3.对内增进了公平性。岗位工资主要体现员工在学历、资历方面的静态差异,技能工资和绩效工资分别体现员工在技能和绩效方面的动态差异,在一定程度上得以突破岗位等级决定薪酬水平的传统薪酬管理理念所固有的局限性。4.对外增强了竞争力。“能者优薪”有效地提高了技能高、绩效好的骨干员工的薪酬水平,也相应地提高了这些员工对酒店企业的忠诚度。同时,这种变化所产生的驱动力使酒店内部形成一种积极进取、乐观向上的氛围,有助于提升酒店企业的整体业绩,推动薪酬水平的稳步上升。薪酬管理创新事关员工的切身利益,对酒店的发展有着长远的影响。为确保岗位等级工资制向岗位结构工资制顺利转轨,应当注意把握好以下五个要点:其一,在全酒店企业范围内统一认识、统一行动,以使全体员工都能深刻认识其现实意义、积极配合其深入推进;其二,技能工资和绩效工资基准等级的评定、考核等级的核定应尽可能做到客观、公正,可考虑采取本人述职、上级考评、员工互评、部门审核相结合的方式;其三,实行岗位结构工资制可能拉动营运成本的增加,对此应有足够认识,并尽可能使营运成本增长率始终低于营运绩效增长率;其四,对确实不胜任本酒店企业工作的员工应实行“末位淘汰制”,通过合理减员达到企业增效、员工增薪的积极效果;其五,在岗位结构工资制得到员工的普遍认可之后,应及时总结其成功经验,不断探索与本酒店企业可持续发展战略目标相适应的薪酬管理战略。参考文献1.袁毅红,史永东.信息不对称市场理论及其应用2001年诺贝尔经济学奖获得者的贡献评介.新经济导刊,2001.10.232.Jet 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