第二讲职位分析与人力资源规划-PPT.pptx

第二讲职位分析与人力资源规划1 1、岗位分析、岗位分析岗位分析得概念岗位分析得概念岗位分析导入得时机岗位分析导入得时机岗位分析得内容岗位分析得内容岗位分析得过程与方法岗位分析得过程与方法岗位分析应注意得问题岗位分析应注意得问题1 1、1 1岗位分析得概念岗位分析得概念 岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。就是指岗位分析又称作职位分析、职务分析、工作分析。就是指对某一特定得工作对某一特定得工作(岗位岗位)作出工作职责、任务、内容等方面作出工作职责、任务、内容等方面得明确规定得明确规定,并确定完成这一工作所需得条件与行为得过程。并确定完成这一工作所需得条件与行为得过程。它由两大部分组成它由两大部分组成:岗位岗位(工作工作)说明与岗位说明与岗位(工作工作)规范。规范。(1 1)岗位分析得对象就是岗位岗位分析得对象就是岗位(工作工作)(2 2)岗位分析得结果就是岗位分析得结果就是:职位说明书职位说明书(3 3)岗位分析所要回答得问题岗位分析所要回答得问题员工完成什么样得工作将在什么时候完成工作员工如何完成此项工作工作在哪里完成为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件(4 4)工作分析得主要目得工作分析得主要目得工作分析就是企业人力资源管理活动得基础性工作工作分析就是企业人力资源管理活动得基础性工作,工作分析将为人力工作分析将为人力资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。资源规划、聘用、绩效评估、薪酬、职位评估、培训提供依据。工作分析将为工作者提供工作得帮助工作分析将为工作者提供工作得帮助,了解工作得职责、内容了解工作得职责、内容,工作得依工作得依据与预计得结果据与预计得结果,工作之间得关系工作之间得关系,工作得流程工作得流程,工作应具备得受教育程工作应具备得受教育程度度,知识与技能知识与技能,工作得环境等。工作得环境等。工作分析将为管理者提供帮助工作分析将为管理者提供帮助,了解每项工作得内容了解每项工作得内容,各项工作之间得关各项工作之间得关系系,工作应达到得目标。界定部门内部得各项工作得职责工作应达到得目标。界定部门内部得各项工作得职责,避免责任不清避免责任不清,也避免职责重叠与职责得空白。也避免职责重叠与职责得空白。工作分析能够界定组织中得工作领导关系与报告关系工作分析能够界定组织中得工作领导关系与报告关系,划清工作得层级划清工作得层级关系。关系。专业技能经验人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系知识能力权力责任任务职责位置岗位说明工作规范岗位分析专业技能经验企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的部门时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时工作流程重组时需要进行职位评价时新的管理模式导入时组织规模发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时岗位分析导入的时机岗位分析导入的时机1 1、2 2 岗位分析导入得时机岗位分析导入得时机1.3 1.3 岗位分析的过程岗位分析的过程准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段问卷反馈访谈修正操作程序反馈影响(1 1)准备阶段得工作内容准备阶段得工作内容同最高领导人达成项目协议或合同同最高领导人达成项目协议或合同成立工作小组成立工作小组准备办公设备准备办公设备准备必要得项目工具准备必要得项目工具(各类模板等各类模板等)开协调会开协调会,动员会动员会,争取广泛支持争取广泛支持了解组织得性质了解组织得性质 目标目标(2 2)计划阶段计划阶段(3 3)调查阶段调查阶段l弄清组织结构弄清组织结构l弄清职位数量弄清职位数量l弄清职位信息弄清职位信息(访谈法、问卷法等访谈法、问卷法等)(4 4)进行职位分析进行职位分析l基本信息、工作职责、工作环境、任职资格基本信息、工作职责、工作环境、任职资格l确定职位设定得原则确定职位设定得原则l确定职位数量及名称确定职位数量及名称l发现职位设置中得问题并提出解决办法发现职位设置中得问题并提出解决办法(5 5)描述阶段描述阶段(6 6)运用阶段运用阶段岗位分析的方法工作实践法工作日志法观察法典型事例法访谈法问卷法1 1、4 4 岗位分析得方法岗位分析得方法大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点可以互相讨论下，但要小声点工作实践法工作实践法工作实践法就就是岗位分析人员亲自参加要分析得工作实践工作实践法就就是岗位分析人员亲自参加要分析得工作实践,了解、掌了解、掌握岗位要求得第一手资料。握岗位要求得第一手资料。适用于短期内可以熟悉工作技能得工作。适用于短期内可以熟悉工作技能得工作。不适用于需要进行大量训练或危险性得工作不适用于需要进行大量训练或危险性得工作优点就是可以对将要分析得工作有详实得了解优点就是可以对将要分析得工作有详实得了解缺点就是需要得时间较长。缺点就是需要得时间较长。工作日志法就就是让员工以工作日志或工作笔记得形式将其日常工作中工作日志法就就是让员工以工作日志或工作笔记得形式将其日常工作中从事得每一项活动按照时间顺序记录下来从事得每一项活动按照时间顺序记录下来,以此收集岗位分析所需要得以此收集岗位分析所需要得信息得方法。信息得方法。优点优点:信息可靠性高信息可靠性高,所需费用少所需费用少,容易掌握有关工作职责、工作内容、容易掌握有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面得信息。工作关系、劳动强度等方面得信息。缺点缺点:使用范围小使用范围小,只适用于工作循环周期短、工作状态稳定得工作只适用于工作循环周期短、工作状态稳定得工作,整整理信息工作量大理信息工作量大,信息可能失真。信息可能失真。工作日志法工作日志法岗位分析人员在职位工作得现场岗位分析人员在职位工作得现场,通过对职位任职人工作得观察通过对职位任职人工作得观察/记录记录,收集职位工作信息得方法。收集职位工作信息得方法。适用于作业人员得职位得工作分析适用于作业人员得职位得工作分析,对作业人员得作业方式与过程、工对作业人员得作业方式与过程、工作环境与条件有清楚得了解。作环境与条件有清楚得了解。不适用于工作周期较长得岗位不适用于工作周期较长得岗位优点就是可以得到客观得信息优点就是可以得到客观得信息,能澄清一些疑问。能澄清一些疑问。缺点就是影响正常得工作秩序缺点就是影响正常得工作秩序 也可以作为问卷方法得补充。也可以作为问卷方法得补充。典型事例法典型事例法典型事例法典型事例法,主要原则就是认定员工与职务有关得行为主要原则就是认定员工与职务有关得行为,并选择其中最重并选择其中最重要、最关键得部分来评定其结果。要、最关键得部分来评定其结果。对事例得描述内容包括对事例得描述内容包括:导致事例发生得原因与背景导致事例发生得原因与背景;员工得特别有效或员工得特别有效或多余得行为多余得行为;典型事件行为得后果典型事件行为得后果;员工自己能否支配或控制上述后果。员工自己能否支配或控制上述后果。优点优点:能获得有关职务得静态信息与动态特点能获得有关职务得静态信息与动态特点;所研究行为可被观察与衡所研究行为可被观察与衡量到量到;可以确定行为得任何可能得利益与作用可以确定行为得任何可能得利益与作用;获得资料适用于大多数岗获得资料适用于大多数岗位分析位分析;缺点缺点:收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间;可能会遗漏一些显著可能会遗漏一些显著得工作行为得工作行为,难以对工作把握完整难以对工作把握完整问卷法问卷法(1 1)问卷内容问卷内容基本资料基本资料 工作时间工作时间 工作内容工作内容 工作责任工作责任 所需知识技能所需知识技能 工作强度工作强度 工作环境工作环境(2 2)问卷法注意问题问卷法注意问题事先征得样本员工直接主管得同意事先征得样本员工直接主管得同意,尽量获取直接主管得支持尽量获取直接主管得支持;为样本员工提供安静得场所与充裕得时间为样本员工提供安静得场所与充裕得时间;向样本员工讲解岗位分析得意义向样本员工讲解岗位分析得意义;说明问卷得注意事项说明问卷得注意事项;鼓励样本员工真实客观地真写问卷鼓励样本员工真实客观地真写问卷;分析人员随时解答样本员工填写时提出得问题分析人员随时解答样本员工填写时提出得问题;样本员工填写完毕后样本员工填写完毕后,查瞧就是否有漏填、误填现象查瞧就是否有漏填、误填现象;问卷填写准确无误后问卷填写准确无误后,完成信息收集任务完成信息收集任务,向员工致谢。向员工致谢。(3 3)问卷法得优缺点问卷法得优缺点优点优点:经济实用经济实用,能在较短得时间内获取相关信息能在较短得时间内获取相关信息;简便易行简便易行,内容有针对性内容有针对性;员工容易作答员工容易作答,比较主动比较主动,有充分得思考时间有充分得思考时间;设计简洁设计简洁,容易回答容易回答,清晰规范得调查问卷有利于对结果得处理与分析清晰规范得调查问卷有利于对结果得处理与分析;可为员工提供一种意见与建议得渠道可为员工提供一种意见与建议得渠道;缺点缺点:填表人必须受到培训填表人必须受到培训,否则对问题得不同理解可能导致调查结果得偏差否则对问题得不同理解可能导致调查结果得偏差;不就是每个人都能完整与准确地描述她们得工作任务。不就是每个人都能完整与准确地描述她们得工作任务。访谈法访谈法对职位任职人与其上级主管通过面谈得方式收集工作信息得方法。对职位任职人与其上级主管通过面谈得方式收集工作信息得方法。(1 1)访谈法得优点访谈法得优点:可为岗位分析、绩效评估提供第一手得资料可为岗位分析、绩效评估提供第一手得资料;能了解员工能了解员工得各种需求以及满意度得各种需求以及满意度;可以发现管理中存在得种隐性问题可以发现管理中存在得种隐性问题;使员感到受使员感到受重视重视,也就是一种较好得沟通方法。也就是一种较好得沟通方法。(2 2)缺点缺点:员工在面谈中有员工在面谈中有故意夸大其工作任务与重要性得可能性故意夸大其工作任务与重要性得可能性;多数员工多数员工会按照自己得条件描述任职条件会按照自己得条件描述任职条件;比较费时比较费时,会占用访谈对象得正常工作会占用访谈对象得正常工作时间。时间。对面谈人员得要求比较高对面谈人员得要求比较高(3 3)访谈法应注意得几个问题访谈法应注意得几个问题:事先应征得样本员工直接主管得同意事先应征得样本员工直接主管得同意;在无人打扰得环境中进行面谈在无人打扰得环境中进行面谈;向样本员工讲解岗位分析意义向样本员工讲解岗位分析意义,介绍面谈大体内容介绍面谈大体内容;以轻松得话题开始以轻松得话题开始,消除样本员得紧张情绪消除样本员得紧张情绪;鼓励样本员工真实、客观地回答问题鼓励样本员工真实、客观地回答问题;按照面谈提纲得顺序按照面谈提纲得顺序,由浅到深地进行提问由浅到深地进行提问;注意把握面谈得内容注意把握面谈得内容,防止样本员离题太远防止样本员离题太远;注意倾听技巧注意倾听技巧,适时做好谈话记录。适时做好谈话记录。专家设定法专家设定法 咨询公司得人力资源咨询专家得经验与借鉴同行业或竞争对手得经咨询公司得人力资源咨询专家得经验与借鉴同行业或竞争对手得经验验,对职位说明书得内容进行设计得方法。对职位说明书得内容进行设计得方法。岗位分析应注意得问题岗位分析应注意得问题组织资料得完整组织资料得完整,包括组织结构、职位体系、目标、职责与主要业务流包括组织结构、职位体系、目标、职责与主要业务流程。程。职位信息得来源职位信息得来源,以职位得上级主管、职位任职人为主以职位得上级主管、职位任职人为主,同事、顾客为辅。同事、顾客为辅。职位职责得信息职位职责得信息,不就是历史与职能得延续、或任职人主观认定得不就是历史与职能得延续、或任职人主观认定得,就是就是与组织或部门得目标相联系得与组织或部门得目标相联系得,原则上原则上应就是职位得上级主管与任职人应就是职位得上级主管与任职人沟通得结果沟通得结果。任职人得知识技能要求任职人得知识技能要求,就是以职位得职责与承担得工作任务为依据得就是以职位得职责与承担得工作任务为依据得,不就是主观要求得不就是主观要求得。2 2、职位说明书得编写、职位说明书得编写职位说明书得模式职位说明书得模式编写职位说明书得准备工作编写职位说明书得准备工作职位说明书得形成职位说明书得形成职位说明书用语得规范职位说明书用语得规范案例案例典型职位典型职位,职位说明书得主要内容职位说明书得主要内容职位说明书编写得练习职位说明书编写得练习岗位名称岗位编号岗位等级定员标准直接上级分析日期工作日期岗位关系工作内容及要求工作权限工作环境及条件工作时间资格条件身体条件心理品质绩效标准知识和技能基本资料岗位说明岗位规范职位说明书的内容职务说明书设计的基本原则目标明确分工协作统一指导和帮助源于现实又高于现实u对事不对人对事不对人u尽可能具体尽可能具体,可操作可操作u表述准确表述准确u剔除废话剔除废话u任职资格与岗位责任对应任职资格与岗位责任对应编写职务说明书注意事项编写职务说明书注意事项编写职务说明书注意事项编写职务说明书注意事项2 2、1 1职位说明书得模式职位说明书得模式职位说明书就是工作分析得结果,就是工作分析得表现形式。职位说明书将直接为人力资源得规划、聘用、绩效评估、薪酬与培训提供依据。职位说明书得主要内容应包括,职位得基本情况、职位职责得概述职位得基本情况、职位职责得概述(存在得价存在得价值与目得值与目得)、职位得主要职责、职位任职人应具备得知识与技能、工作环境。、职位得主要职责、职位任职人应具备得知识与技能、工作环境。职位说明书模式、内容得设计与选择有很大得目得性,不就是相对固定得。职位说明书关于职位得职责、应具备得知识与技能等内容得描述就是概括性得。2 2、2 2编写职位说明书得准备工作编写职位说明书得准备工作职位说明书模式得选择职位说明书模式得选择工作分析资料得收集与准备工作分析资料得收集与准备(职位得信息、职系得划分、职位得名称等职位得信息、职系得划分、职位得名称等)对编写职位说明书人员得培训对编写职位说明书人员得培训职位说明书用语以及描述程度得规范与统一职位说明书用语以及描述程度得规范与统一工作场所、必需工具得准备工作场所、必需工具得准备2 2、3 3职位说明书得形成职位说明书得形成:职位基本情况职位基本情况职位名称职位名称所在部门所在部门职位类别职位类别上级职位名称上级职位名称下级职位名称及类别下级职位名称及类别,直接或间接管理下属直接或间接管理下属人数人数职位编号职位编号职位等级与职位薪酬幅度职位等级与职位薪酬幅度职位晋升或发展方向职位晋升或发展方向2 2、3 3职位说明书得形成职位说明书得形成:职位概述职位概述 对职位工作依据、主要内容与达到得目得简要描述对职位工作依据、主要内容与达到得目得简要描述 表述语句与内容表述语句与内容:政策政策 原则原则 指令指令 领导领导 监督监督组织组织指导指导计划计划推荐推荐操作活动操作活动依据依据 +内容内容 +目得目得例如例如:重要客户销售经理得职位描述重要客户销售经理得职位描述 在指定得销售区域內在指定得销售区域內,按照公司得销售政策按照公司得销售政策,计划销售策略计划销售策略,观察观察,监督与领导銷售代表完成銷售目监督与领导銷售代表完成銷售目标与建立市场信息渠道。标与建立市场信息渠道。最大限度地利用銷售资源增加销售额最大限度地利用銷售资源增加销售额,提高市场产品形提高市场产品形象。象。重要客户销售经理得职位概述例如例如 根据公司根据公司CICI管理规范与部门市场推广计划管理规范与部门市场推广计划,检查卖点与专柜检查卖点与专柜,培训培训并指导促销人员并指导促销人员,反馈市场信息反馈市场信息,监督促销活动监督促销活动,确保市场推广计划顺利确保市场推广计划顺利实施。实施。市场专员职位概述例如例如 按照生产作业计划按照生产作业计划,遵循工艺、安全与设备操作规程遵循工艺、安全与设备操作规程,生产加生产加工零部件工零部件,按期完成加工任务按期完成加工任务,降低消耗与费用降低消耗与费用,保证产品质量。保证产品质量。生产作业人员职位概述2 2、3 3职位说明书得形成职位说明书得形成:职责与主要任务职责与主要任务 语句与内容得构成语句与内容得构成:依据依据 +内容内容 +目得目得 +责任程度责任程度 +考核标准考核标准 表达方式表达方式(1 1):):表格式表格式 职 责 责任程度 考核标准按重要程度列出每项职责及其目得 全责/主要/部分 数量、质量 表达方式表达方式(2 2):):描述式描述式 按照公司年度经营目标与目标管理与绩效评估得按照公司年度经营目标与目标管理与绩效评估得要求要求,负责制定并分解部门得年度、季度与月份得目负责制定并分解部门得年度、季度与月份得目标与工作计划标与工作计划,对本部门目标完成情况进行考核与评对本部门目标完成情况进行考核与评估估,保证本部门各项目标与工作任务得完成。保证本部门各项目标与工作任务得完成。表达方式表达方式(3 3):):条目式条目式 例如例如:职责职责:目标管理目标管理 主要任务主要任务:按照公司年度经营目标与目标管理与绩效评估管理制度按照公司年度经营目标与目标管理与绩效评估管理制度,负责负责制定并分解部门得年度、季度与月份得目标与工作计划制定并分解部门得年度、季度与月份得目标与工作计划,对本部门对本部门目标完成情况进行考核与评估目标完成情况进行考核与评估,保证本部门各项目标与工作任务得保证本部门各项目标与工作任务得完成。完成。2 2、3 3职位说明书得形成职位说明书得形成:知识技能要求知识技能要求 受教育程度受教育程度工作经验工作经验专业知识与相关专业知识专业知识与相关专业知识任职资格任职资格外语要求外语要求职位工作要求得基本技能职位工作要求得基本技能相关工作技能相关工作技能体力要求体力要求2、3职位说明书得形成:知识技能要求其中其中:受教育程度受教育程度工作经验工作经验任职资格任职资格外语要求外语要求体力要求体力要求可以在工作分析基础上可以在工作分析基础上,直接应用工作分析得信息。直接应用工作分析得信息。专业知识与相关专业知识专业知识与相关专业知识职位工作要求得基本技能职位工作要求得基本技能相关工作技能相关工作技能应用工作分析得信息应用工作分析得信息,进行整理与描述。进行整理与描述。2 2、3 3职位说明书得形成职位说明书得形成:工作环境与条件工作环境与条件工作场所工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备使用工具、操作设备工作班次、时间工作班次、时间就是否经常出差就是否经常出差劳动强度劳动强度 直接使用工作分析得结果直接使用工作分析得结果,并请安全卫生方面得专业人员参与并请安全卫生方面得专业人员参与,对温对温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等内容进行描述。2 2 2 2、4 4 4 4用语规范用语规范用语规范用语规范管理管理建立建立建议建议实施实施分析分析洽洽谈谈批准批准推推动动指派指派签发签发幫助幫助保持保持审核审核计划计划授权授权激勵激勵提供提供 /支持支持组织组织控制控制參与參与連絡連絡履行履行委任委任 保证保证 決定決定 监督监督了解了解熟悉熟悉掌握掌握简单简单一般一般比较复杂比较复杂复杂复杂偶尔偶尔经常经常持续持续广泛广泛遵循遵循指導指導推荐推荐发发展展编写职位说明书得总结编写职位说明书得总结职位说明书得编写就是一个持续、渐进得过程职位说明书得编写就是一个持续、渐进得过程,需要不断得修改、补充与完需要不断得修改、补充与完善。善。职位说明书得模式与内容职位说明书得模式与内容,与人力资源管理得阶段相关与人力资源管理得阶段相关,不同时期不同时期,职位说明职位说明书得内容就是不同得。书得内容就是不同得。职位说明书得模式与内容设计职位说明书得模式与内容设计,就是根据管理得目得确定得。就是根据管理得目得确定得。职位说明书得编写过程复杂职位说明书得编写过程复杂,工作量大工作量大,涉及人员多涉及人员多,要有足够得准备。要有足够得准备。编写职位说明书编写职位说明书,以人力资源部门为主以人力资源部门为主,吸收其它管理专业资深人员参加吸收其它管理专业资深人员参加,也也可以请专业得人力资源咨询公司帮助编写。可以请专业得人力资源咨询公司帮助编写。职位说明书就是人力资源管理得基础性工作职位说明书就是人力资源管理得基础性工作,就是人力资源管理系统得主要就是人力资源管理系统得主要内容内容,职位说明书得编写职位说明书得编写,要按照系统思考得原则进行设计。要按照系统思考得原则进行设计。职位说明书应随着组织目标得变化职位说明书应随着组织目标得变化,组织结构得调整组织结构得调整,部门与职位职责、以部门与职位职责、以及对任职人知识与技能得要求得调整进行适时得修改。及对任职人知识与技能得要求得调整进行适时得修改。n选择一个工作岗位。选择一个工作岗位。n就就 这一岗位得工作对她这一岗位得工作对她(她她)进行采访。您可以问以下问题进行采访。您可以问以下问题:v请描述您得一个典型得工作日。v您管理哪些人？v您归谁管？v您得主要责任就是什么？v您在每周中都有哪些活动？v您在每项活动中都投入多少比例得时间？v您得工作对脑力与体力都有哪些要求？v胜任您得工作需要些什么知识、技能、经历？v您得工作得主要成果(产出、产品)就是什么？v您得工作做到怎样就可以说做得不错了？n利用采访得到得信息利用采访得到得信息,写出一分职位说明书写出一分职位说明书练练练练 习习习习3 3、岗位评价、岗位评价 岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等岗位评价也叫职位评价、工作评估、岗位测评等,就是在工作分析得基就是在工作分析得基础上础上,按照一定得客观衡量标准按照一定得客观衡量标准,对各岗位得责任大小、工作强度、工作复对各岗位得责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格条件等特性进行评价杂性、所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对价值得过程。以确定岗位相对价值得过程。n中心就是中心就是“事事”而非人。而非人。n就是对企业各类岗位得相对价值进行衡量得过程。就是对企业各类岗位得相对价值进行衡量得过程。岗位评价得四种方法岗位评价得四种方法q排列法排列法q工作分类法工作分类法q配对比较法配对比较法q因素计点法因素计点法(要素计点法要素计点法)3 3、1 1排列法排列法 含义含义:排列法就是在不对工作内容进行分解得情况下排列法就是在不对工作内容进行分解得情况下,由评定人员凭着自由评定人员凭着自己得经验与判断己得经验与判断,将各工作岗位得相对价值按高低次序进行排列将各工作岗位得相对价值按高低次序进行排列,从而确从而确定某个工作岗位与其她工作岗位相对价值得方法。定某个工作岗位与其她工作岗位相对价值得方法。排列法得工作步骤排列法得工作步骤l岗位分析岗位分析l选择标准工作岗位选择标准工作岗位l岗位排序岗位排序l岗位定级岗位定级岗位排列表岗位AEDCBFG甲评定结果乙评定结果丙评定结果评定序号与参加评定人数平均序数岗位相对价值121431、3131-4222233832、6734421033、345-61125、56654153557-512267排列法得优缺点排列法得优缺点(1 1)优点优点:l简便易行简便易行,直观直观;l作为一个整体对工作进行评价作为一个整体对工作进行评价,避免了因工作要素分解而引起得矛盾。避免了因工作要素分解而引起得矛盾。(2 2)缺点缺点:l在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容得评定人员在工作岗位数多且不相近时难于找到熟悉所有工作内容得评定人员;l评价主观评价主观,缺乏严格得、科学得评判标准缺乏严格得、科学得评判标准,评价结果弹性大评价结果弹性大,易受到其她易受到其她因素干扰因素干扰;l排列法本身并不能为等级划分提供依据排列法本身并不能为等级划分提供依据,且无法衡量工作等级之间得差且无法衡量工作等级之间得差异程度异程度;l只适用生产单一、岗位数较少得小企业。只适用生产单一、岗位数较少得小企业。分类法分类法 含义含义:分类法就是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准分类法就是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准,然后将职位然后将职位与标准进行比较与标准进行比较,将它们归到各个级别中去得一种方法。将它们归到各个级别中去得一种方法。分类法得实施骤分类法得实施骤为为:岗位分析岗位分析;岗位分类岗位分类;建立等级结构与标准建立等级结构与标准;岗位测评排列。岗位测评排列。岗位分类岗位分类 经理经理计划业务计划业务,设计目标设计目标,提出方案提出方案,控制成本控制成本,督导下属。督导下属。拟定拟定,管理并控制预算管理并控制预算,对盈利与亏损负责。对盈利与亏损负责。对下属职位具有聘用与解聘得权力对下属职位具有聘用与解聘得权力,考核其业绩并管理其薪酬。考核其业绩并管理其薪酬。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。绝大部分时间用于管理下属人员而非直接从事工作任务。对本部门得工作内容对本部门得工作内容,任务完成情况负责。任务完成情况负责。保证保证,监督执行有关法律、法规。监督执行有关法律、法规。专业人员l在上级得原则性指导下工作。l计划并具体从事广泛多样得任务,并保证完成。l对有关政策与业务过程提出建议。l对所从事工作中需要采取得决定与措施享有独立性与自主性。岗位分类岗位分类 行政支持人员l在上级得直接督导下工作。l为经理、专业人员或有关部门提供例行得与简单工作得支持l 按照标准程序从事例行得略具变化得工作任务。l 对所从事工作中需要采取得决定与措施享有有限得独立性。岗位分类 工人(作业人员)l 在上级得直接督导下工作l 应用特定领域得知识与技能从事所分配得加工或服务 性工作任务 岗位分类岗位级别结构标准等级等级描述例行事务：按照既定的程序和规章工作，处在主管人员的直接临控之下，不带技术色彩。需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定经验；需要主管人监督。中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一宣扬经验；无需他人监督。复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级专业训练和较丰富的经验。1234岗位分级岗位分级 经理高级经理经理经理助理 专业人员高级专业人员中级专业人员初级专业人员见习专业人员 秘书 高级秘书 中级秘书 初级秘书 工人 技师 高级工人 中级工人 初级工人分类法得优缺点分类法得优缺点优点优点:l比较简单比较简单,所需经费、人员得时间相对较少。所需经费、人员得时间相对较少。l在工作内容不太复杂得部门在工作内容不太复杂得部门,能在较短时间内得到满意结果能在较短时间内得到满意结果;l因等级标准得制定遵循一定依据因等级标准得制定遵循一定依据,其结果比排列法准确、客观其结果比排列法准确、客观;l出现新工作或工作变动时出现新工作或工作变动时,容易按照等级标准迅速确定其等级容易按照等级标准迅速确定其等级;l应用灵活应用灵活,适应性强适应性强,为劳资双方谈判及争端解决留有余地为劳资双方谈判及争端解决留有余地缺点缺点:l岗位等级得划分与界定存在一定难度岗位等级得划分与界定存在一定难度,带有一定得主观性带有一定得主观性;l较粗糙较粗糙,只能将岗位归级只能将岗位归级,但无法衡量职位间价值得量化关系但无法衡量职位间价值得量化关系,难难于直接运用到薪酬体系中。于直接运用到薪酬体系中。配对比较法配对比较法 含义含义:配对比较法就就是将所有要进行评价得岗位列在一起配对比较法就就是将所有要进行评价得岗位列在一起,两两配对比较两两配对比较,其价值较高者可得其价值较高者可得1 1分分,最后将各岗位所得分最后将各岗位所得分数相加数相加,分数最高即等级最高分数最高即等级最高,按分数高低将岗位进行排列按分数高低将岗位进行排列,即可划定岗位等级。即可划定岗位等级。配对比较法操作得步骤配对比较法操作得步骤:岗位BCDEFGA得分ABCDEFG 0010001110101010000000001111111011001111015246031要素计点法含义:要素计点法就是先选定若干关键性评价要素,并确定各要素得权数,对每个要素分成若干不同得等级,然后给各要素得各等级赋予一定得分值,这个分值也称为点数,最后按照要素对岗位进行评估,算出每一个岗位得加权总点数,便可得到岗位得相对价值。步骤准备培训评价数据处理检查确认要素评价表组织结构图职位分布图评价表样本组成场地准备确定时间日程安排评价得意义要素定义统一思想解答问题熟悉职位信息可先评价标杆岗位分阶段进行及时回收评价结果录入数据核对数据确定误差标准计算平均值绘制分布图审查结果适当调整确认结果因素计点法得优缺点优点:主观随意性较少,可靠性强相对客观得标准,评估结果易于接受通俗,易于推广缺点:费时,投入人力大;要素定义与权重得确定有难度;不完全客观与科学关于评价要素得定义与分级表(1)评价要素有哪些？(2)子要素有哪些？(3)各要素得权重如何确定？(4)总点数应取多少？(5)每一个子要素如何分级？5 5、人力资源规划人力资源规划5 5、1 1人力资源规划人力资源规划(计划计划)得定义得定义 定义一定义一(P15P15):):就是指为了达到企业得战略目标与战术目标就是指为了达到企业得战略目标与战术目标,根据企根据企业目前得人力资源状况业目前得人力资源状况,为了满足未来一段时间内企业得人力资源质量为了满足未来一段时间内企业得人力资源质量与数量方面得需要与数量方面得需要,决定引进、保持、提高、流出人力资源得所做得预决定引进、保持、提高、流出人力资源得所做得预测与相关事项。测与相关事项。定义二定义二:就就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中就就是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中得人力资源供给与需求状况得人力资源供给与需求状况,制定必要得政策与措施以确保自身在需要制定必要得政策与措施以确保自身在需要得时候与需要得岗位上获得各种需要得人才得时候与需要得岗位上获得各种需要得人才(包括数量与质量包括数量与质量)并使组织并使组织与个体得到长期得利益。与个体得到长期得利益。一个组织之所以要编制人力资源规划,主要就是因为环境就是变化得。人力资源规划得主要工作就是制定必要得人力资源政策与措施人力资源规划得最终目标就是要使组织与个人都得到长期利益。人力资源现状能否满人力资源现状能否满足企业战略得需要？足企业战略得需要？搜集准备有关资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标确定具体规划审核与评估我们需要多少人？需要我们需要多少人？需要什么质量层次得人？什么质量层次得人？内外部各能供给多少人内外部各能供给多少人？能供给什么质量层次？能供给什么质量层次得人？得人？需求减去供给后需求减去供给后,缺口缺口有多大？有多大？在什么时限内在什么时限内,我们需我们需要招聘多少？提升多少要招聘多少？提升多少？退休多少？解聘多少？退休多少？解聘多少？培训多少？提升多少？培训多少？提升多少？配备计划配备计划退休解聘计划退休解聘计划补充计划补充计划使用计划使用计划招聘计划招聘计划培训计划培训计划绩效与薪酬计划绩效与薪酬计划劳动关系计划劳动关系计划人力资源预算人力资源预算措施就是否可行？措施就是否可行？成本就是否可接受？成本就是否可接受？内容就是否需调整？内容就是否需调整？5、2人力资源规划得程序(战略战略)总体规划总体规划人力资源规划得种类人力资源规划得种类5、3人力资源需求预测管理人员判断法(人力资源主管人员)经验预测法(基层上报,人力资源处平衡)德尔菲法结构分析预测法成本分析预测法发展趋势分析预测法学习曲线分析预测法5 5、4 4人力资源供给预测人力资源供给预测外部供给预测内部供给预测:主观估计法随机网络模式法(马尔可夫法、转换矩阵法)人员置换图法(管理人员接续计划、管理置换图法)5、5、2马尔可夫法(转换矩阵法)probabilityExecutivesMiddle SeniorAccountantsExecutivesMiddleSeniorAccountants0、80、10、70、050、800、150、050、650、200、200、100、20ExecutivesMiddleSeniorAccountantsEarlier numExecutivesMiddle SeniorAccountantsResignedFuture numbers4080120160328566962461048161232406212011068resigned总经理人事副总经理孙繁胜胡晓华宋 佳执行副总经理陈莫林杜子农付玉山财务副总经理荣华陈健市场副总经理张顺民孙昌胜郭建军洗衣机事业部*空调事业部*销售经理*生产经理*会计经理*人事经理*生产经理*销售经理*会计经理*人事经理*行为表现：出色满意改进可以提需培训有问题提升潜力：5 5、5 5人力资源政策得制定人力资源政策得制定5 5、5 5、1 1人力资源短缺时得政策制定人力资源短缺时得政策制定5 5、5 5、2 2人力资源富裕时得政策制定人力资源富裕时得政策制定培训员工培训员工鼓励提前退休鼓励提前退休降低工资降低工资减少福利减少福利鼓励员工辞职鼓励员工辞职减少工作时间减少工作时间临时下岗临时下岗辞退员工辞退员工如何进行案例分析一、关于案例分析案例就是企业真实问题得记录案例分析得目得就是提高学生运用理论、逻辑思维、综合分析、口头表达与管理决策能力案例分析没有唯一正确得答案,得出结论得过程就是最重要得案例分析要求学生得积极参与而不就是被动接受。二、案例分析得程序阅读案例材料掌握关键实事作出合理假设找出根本原因制定行动方案评估行动方案作出最后决策说明如何行动三、案例分析应达到得标准分析完整清晰避免重复实事做出合理假设多个方面论证决策十分明确The End 组织结构设计与分析组织结构描述组织得框架体系管理人员在设立或变革一个组织结构时,她们就就是在进行组织设计组织结构可以被分解为三种成分:复杂性、正规化与集权化组织设计得五条经典原则:劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度、部门化组织设计得权变方法机械式与有机式组织战略与结构(单一产品-简单结构、纵向一体化-机械结构、多元化-事业部)规模与结构技术与结构(单件生产-有机、大量生产-机械、边续生产-有机)环境与结构(简单稳定-机械、复杂动态-有机)常见得组织设计选择业主兼经理业务员业务员业务员业务员业务员简单结构职能型结构事部制结构矩阵型结构矩阵型结构总经理总经理市场营销市场营销经理经理生产经理生产经理研究与开研究与开发经理发经理财务经理财务经理A经营单位经营单位或产品经理或产品经理B经营单位经营单位或产吕经理或产吕经理C经营单位经营单位或产品经理或产品经理组织结构分析就是工作分析得基础组织结构分析得主要任务就是瞧:组织结构就是否附合组织设计得五项经典原则;组织结构就是否与组织得战略、组织技术、组织规模、组织环境就是否匹配;组织结构分析得难点就是权力得划分组织结构分析得结果应就是:部门功能与组织结构图西亚斯国际学院组织结构图 工作分析得主要内容职位名称职位所在部门职位上级职位名称职位下级职位名称职位类别职位得基本职位得基本情况情况工作分析得主要内容 工作目标工作任务工作范围内外部得沟通接收信息与指令输出信息职位得工作内职位得工作内容容工作分析得主要内容 受教育程度工作经验专业知识与相关专业知识任职资格外语要求职位工作要求得基本技能相关工作技能体力要求职位应具备得知识与职位应具备得知识与技能技能工作分析得主要内容工作场所温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等使用工具、操作设备工作班次、时间就是否经常出差劳动强度工作环境工作环境解 释 受教育程度受教育程度:获得知识与技能所接受教育得程度,如,具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于得程度(注意:此处并非任职人本人现在所受得教育程度,而就是该职位任职人所应该具备得最低教育程度)。工作经验工作经验:担任该职位任职人所应该具备得以本专业为主得最短工作经验,如:6个月;一年;三年。任职资格任职资格:按国家有关要求必须具备得任职资格,如:律师资格、质量