法制进行时.ppt

基本法基础知识法制进行时v了解合众基本法及其竞争优势了解合众基本法及其竞争优势了解合众基本法及其竞争优势了解合众基本法及其竞争优势v明确如何通过团队实现利益最大化明确如何通过团队实现利益最大化明确如何通过团队实现利益最大化明确如何通过团队实现利益最大化v学会引导合理搭建组织架构和日常追踪学会引导合理搭建组织架构和日常追踪学会引导合理搭建组织架构和日常追踪学会引导合理搭建组织架构和日常追踪课程目标课程目标壹-【懂法】合众基本法背景目录贰-【学法】基本法基础知识基本法基础知识叁-【知法】基本法优势分析基本法优势分析肆-【守法】基本法品质管理基本法品质管理1.制度拟定的原因方式2.营销基本法发展历程3.基本法利益原理模式制度拟定的原因制度拟定的原因符合公司发展的需要符合监管控制的需要修正前期政策的需要保证正常运转的需要制度拟定考虑的因素制度拟定考虑的因素时间长短效果预估影响范围现有制度影响人群经济因素执行能力需要考虑因素核心目的制度执行的过程制度执行的过程发现问题发现问题解决方案解决方案实施监控实施监控总结分析总结分析修正完善修正完善分析现状分析现状项目内勤外勤薪酬保密；不准打听；不知道定薪加薪的标准公开；透明；有标准；有依据晋升不知道标准；有明确的标准工作时间固定，不得迟到早退，还时常加班时间自己支配人际关系需要加强与领导关系靠自己的能力同事、上下级关系复杂关系简单制度制定的结果制度制定的结果 1992年友邦进入中国,带来了个人营销制度开始；1994年平安开始了民族保险的个人寿险营销；1996年中国人保产寿险分家、开始正式涉及个人寿险营销。1992年，美国友邦保险公司落户上海，带来了寿险营销个人代理制。到1994年底，友邦保险公司共招收保险营销员近5000人，业务量超过1亿元人民币。1995年美国友邦又获准在广州开展寿险业务，当年公司营销队伍就发展到8000人，新单标准保费收入近3.88亿元人民币。从1996年以来，中国寿险市场保费收入以平均每年40的速度增长，这主要归功于寿险的个人营销。尽管银行保险突飞猛进，但个人代理销售仍处于市场主导地位。2002年，个人险仍占全部寿险保费收入的80以上。2004年，全国的寿险代理人大军已扩充到了150多万人 营销基本法发展历程营销基本法发展历程保险公司在不同历史时期的运作模式平安保险等股份制保险公司出现，引入营销员机制保险公司经营阶段保险公司全国性机构铺设，占领市场意识逐渐形成市场主体少，竞争手段原始且带有鲜明的计划经济色彩市场化运作摸索期市场化运作雏形期市场化运作初级一阶段运作模式和标志92-95年95-97年97-2000年泰康、新华等公司陆续进入保险市场，竞争主体增加；公司经营市场化程度提高，专业化意识提高保险公司经营阶段市场化运作初级二阶段运作模式和标志太平、民生等公司进入，部分外资公司以合资的形式在华设立分支机构中介市场趋于活跃竞争主体不断增加，以专业运作保险公司得到认可市场化运作初级三阶段保险公司在不同历史时期的运作模式保险公司在不同历史时期的运作模式2000-2003年2003-2005年保险公司在不同历史时期的运作模式保险市场全面放开，以合众为代表的新公司发展迅速，中介市场活跃，市场竞争激烈。国十条颁布，保险春天到来部分新公司拓展新的业务渠道，如以中英人寿为代表依靠中介为主渠道拓展市场份额。个险营销队伍建设成本加大市场化运作中级一阶段保险公司经营阶段运作模式和标志2005年-营销基本法的发展史l摸着石头过河摸着石头过河 94年年95年年l引进海外经验引进海外经验 96年年97年年l统一整合制度统一整合制度 98年年99年年l建立公司特色建立公司特色 2000年年2001年年l创建竞争优势创建竞争优势 2002年年引进引进AIA营销制度营销制度顺应快速裂变，主管行政任命顺应快速裂变，主管行政任命主管待遇低，执行随意主管待遇低，执行随意借鉴海外版本，形成基本雏形借鉴海外版本，形成基本雏形版本众多，更动频繁版本众多，更动频繁部经理大部分仍然行政任命部经理大部分仍然行政任命采用分类管理，区分三种版本采用分类管理，区分三种版本建立福利制度建立福利制度上海总监制试行上海总监制试行建立育成利益（二代）建立育成利益（二代）高绩效，高报酬高绩效，高报酬建立总监制建立总监制高绩效，高报酬高绩效，高报酬扩大增员、育成及增部利益扩大增员、育成及增部利益保险公司经营三大因素【利差】利差损是指保险资金投资运用收益率低于有效保险合同的平均预定利率而造成的亏损。利差损主要产生于寿险公司经营中的资金运用领域，受社会经济环境变化的影响，特别是在我国寿险业投资渠道狭窄，寿险预定利率单一与银行存款利率挂钩的情况下更是如此。但是，寿险公司的经营指导思想、企业战略决策、核算方式方法等方面的因素与利差损的产生也有直接的关系。银行利益发生变化时候，保险公司为何要产品停售？董事长为何呼吁保险公司资金要拓宽资金运用渠道？董事长在2009年就提出了关于拓宽保险资金运用渠道的提案，2010年提出了关于进一步加快保险资金投资养老产业进程的提案，2011年提出了关于允许保险资金进入商业贷款领域，更有利于我国金融安全的提案。2012年提出的关于加快推进个税递延型养老保险试点工作的提案2013年提出的关于大力发展专业养老社区的提案 保险公司运营时，会出现一些比如工资，工本费等费用，是要加到客户的保费中，也就是保保险公司运营时，会出现一些比如工资，工本费等费用，是要加到客户的保费中，也就是保费的组成中纯保费和附加保费中的附加保费这一部分，而一旦实际的费用超过你交的附加保费，保费的组成中纯保费和附加保费中的附加保费这一部分，而一旦实际的费用超过你交的附加保费，保险公司便出现险公司便出现费差损费差损1.结构性费差损费差损。分期缴费的长期寿险保单，第一个保单年度支付的佣金较高，还要发生核保、体检、出单等费用，费用开支超过以后保单年度。所以新单保费占比重大时，会发生结构性费差损。2.超标性费差损费差损。指超过定价时设定的佣金、手续费标准支付佣金或手续费，如高薪挖营销员、高手续费竞争银行代理渠道、对销售人员给予额外奖励等，造成销售费用超支。3.分摊性费差损费差损。指设立分支机构的步伐太快或每个分支机构的筹建费用过大，分支机构开业后需分摊的筹建费用过多造成的费差损。4.成本失控费差损费差损。指由于成本失控，如冗员过多、薪酬过高、职务消费过高、奢侈浪费等，开支的经常性管理费用过多造成的费差损。5.规模性费差损费差损。指由于保费规模小、单位保费(每万元保费)分摊的营业费用过多造成的费差损。维持一家寿险公司运行必须的基本营业费用，属于固定成本，不因保费规模小而减少。保险公司经营三大因素【费差】保险公司经营三大因素【死差】死差是因实际死亡人数与预定死亡人数之间的差异而产生的损益，包括死差益和死差损。当保险公司为人身保险进行精算定价时，会根据生命表制定相应的预定死亡率，当这个预定死亡率与实际投保群体死亡率出现差异时，死差就出现了。保险公司核心竞争力客户客户业务员业务员公司公司基本法基本法产产品品服服务务1、保险公司核心价值来源于二大忠诚人群。2、保险公司核心竞争力来源于二大制度。3、产品对客户来说，要保费便宜、保障高、费率高、收益高；产品对业务员来说要佣金高、保费高4、因此，公司在制作产品和基本法设计上，需要找到一个平衡点。保险公司险种设计考虑因素外在因素：1、保险供给2、保险价格3、社会保障4、银行利率5、通货膨胀6、信息渠道7、经济制度、文化传统和相关政策法规内在因素：1、年龄、性别、健康状况、职业2、家庭人口结构3、收入与财富4、保险意识5、责任心6、公司成本保险公司基本法设计考虑因素外在因素：外在因素：1、市场竞争程度2、同业投入水平3、项目设置内容4、政策使用时间5、行业法律法规内在因素：内在因素：1、公司企业文化2、公司成本承受能力3、公司发展方向和未来规划4、公司导向和营销方式5、业务员数量和质量基本法执行版本基本法执行版本超超A版：版：北京、广州、上海、浙江北京、广州、上海、浙江A版：版：四川、湖北、新疆、福建、河南、内蒙古、天津、四川、湖北、新疆、福建、河南、内蒙古、天津、青青 岛、大连、江苏、河北、山东、黑龙江、湖南、辽宁岛、大连、江苏、河北、山东、黑龙江、湖南、辽宁B版：版：江西、陕西、山西、广西、吉林、宁夏、安徽、江西、陕西、山西、广西、吉林、宁夏、安徽、C版：版：没有机构选择没有机构选择2013年营销基本法支出分析1、佣金是按照承保规模保费来计算。2、合众折标率为87%，和险种、缴费期有关。3、合众2012年佣金率为44.9%。4、看险种好不好销售，主要看首年直接佣金占比。合众为19.6%。5、看基本法好不好，主要看间接佣金支出，合众为86.9%。6、续期基本法支出2.18%，继续率是公司盈利的保障。承保规模承保标保续期保费96047832403664302013年个险达成情况（单位：万元）2013年基本法支出分类（单位：万元）首年直接佣金首年间接佣金续年直接佣金续年间接佣金合计支出18814163585234274043146D类类B类类A 类类瑞泰、中英两阶式：两阶式：大都会、中英、海尔纽约、广电日生等金字塔型：金字塔型：友邦、平安、新华、泰康等增员、组织发展增员、组织发展扁平化管理扁平化管理行政管理行政管理借助中介借助中介多变性：多变性：国寿合众采合众采用的类用的类型型营销基本法的分类C类类合众基本法的历程打破传统多项首创孤儿单递归制度见习增员利益全员岗位底薪10版基本法05版基本法07版基本法一直被模仿，从来未超越补齐不足永续增员利益业务员双佣大幅提高继续率奖金增加季度奖训练津贴增加至6个月2011年营销基本法首年利益分布展业收入增员利益管理利益组织发展利益续期利益个人业务津贴训练津贴管理津贴一代育成津贴第二年佣金学习津贴人才引进奖岗位津贴二代育成津贴续年佣金休假薪资增员津贴总监津贴经理津贴客户服务管理津贴增部津贴继续率奖金直辖组季度奖补发续期利益营业部季度奖展业收入增员利益管理利益组织发展利益403976103322430421%39%17%22%费差和基本法的关系47%直接佣金、间接佣金公司运营成本赔付支出现金价值保险公司都把继续率当成生命指标！保险公司都把继续率当成生命指标！与继续率相关自保件的相关规定自保件定义：（一）指业务员招揽的由本人或其他业务员作为投保人或被保险人的业务；（二）业务员保单帐号、佣金帐号和承保保单银行帐号、保费转帐银行帐号为同一帐号。（三）业务员入司前30天内或者离职后30天内作为投保人或被保险人、受益人承保的保单。自保件管控措施：（一）已承保的自保件生效后退保或发生续期未缴费，二年内自保件投保申请不予承保。（二）自保件退保必须经营业部经理、营销部负责人、保费部负责人签字确认；（三）修订办法颁布前产生的自保件：如未交纳续期保费或退保，未来一年不得参与各类竞赛方案；（四）如发现有隐瞒自保件的情况，将追溯聘才、激励方案等享受到的利益，并对当事人进行相关处罚；自保件将给继续率带来严重的影响。自保件将给继续率带来严重的影响。1、直接佣金2、间接佣金3、续期利益1、聘才2、养老金总公司：分公司：业务员为何要投自保件激励方案基本法外利益基本法利益保单现金价值：保单利益保单成本情景分类规模保费（元）交费期限（年）保单年度12345情景1大于等于5万3年交8%2%2%大于等于3万5年交14%4%2%1%1%大于等于1.5万10年交24%5%3%2%1%险种和佣金之间的关系情景2小于5万3年交7%2%2%小于3万5年交12%4%2%1%1%小于1.5万10年交20%5%3%2%1%合众至尊宝年金保险（分红型）佣金标准1、通过利益引导件均托底。2、鼓励长期缴费，提升标保含量。3、一张保单5年可以获得利益，鼓励长期。4、首期远远大于续期利益。5、情景1和2的仅仅存在首期不同，续期都是一样。公司导向是？透过现象看本质目的？意义？影响？怎样执行？执行步骤？预期效果？注意事项？。1.基本法基础之基础2.基本法基础之架构3.基本法基础之利益4.基本法基础之导向vv 是营销管理的最高是营销管理的最高指导原则指导原则vv 是业务员制定生涯是业务员制定生涯规划基础规划基础vv 是业务人员的是业务人员的行为导向行为导向vv 是形成企业文化的是形成企业文化的纲领制度纲领制度vv 是达成企业是达成企业目标工具目标工具基本法简介定义业务人员的工作职责、组织归属、待遇考核、业务人员的工作职责、组织归属、待遇考核、聘用及异动、日常过程管理、品质管理、实聘用及异动、日常过程管理、品质管理、实施细则等内容。施细则等内容。基本法简介基本法简介 涵盖的内容涵盖的内容个人、团队完整的生涯规划个人、团队完整的生涯规划增才、选才、育才、富才增才、选才、育才、富才收入公平、公正、公开收入公平、公正、公开高效率、高报酬、高职级、高回报高效率、高报酬、高职级、高回报基本法简介基本法简介 营销精神体现营销精神体现鼓励组织发展鼓励组织发展 追求稳健经营追求稳健经营提高业务品质提高业务品质 倡导诚信服务倡导诚信服务第一部分第一部分 文化理念文化理念 第一章总则 第二部分第二部分 基本管理基本管理第二章业务人员的聘用第三章业务人员工作职责第四章业务人员的日常管理第五章组织归属第三部分第三部分 业务人员的福利业务人员的福利第六章业务人员的福利第四部分第四部分 业务人员的待遇业务人员的待遇 第七章业务人员的待遇第五部分第五部分 业务人员的考核业务人员的考核第八章业务人员晋升与维持考核第九章附则第六部分第六部分 个人首先业务人员行为规范及品质管个人首先业务人员行为规范及品质管理办法理办法第十章。基本法简介基本法简介 涵盖内容涵盖内容1号31号10号16号20号25号基本法基础之基础（基本法基础之基础（佣金计算的时间和因素佣金计算的时间和因素）佣金计算时间周期：固定为自然月，1号到31号。考虑交回回执时间：31日前承保，10号前交回回执。考虑电话回访时间：16日前电话回访成功。考虑过犹豫期时间：20日前过犹豫期。佣金到账日为何这么设置？为何这么设置？激励点、风险点、漏洞点？激励点、风险点、漏洞点？基本法基础之基础（基本法基础之基础（犹豫期后犹豫期后FYC）直接佣金：根据保费直接计算出来的佣金间接佣金：根据犹豫期后FYC计算出来的佣金犹豫期后FYC是首年间接佣金计算的基础。和FYC的区别就是见习不打折。费用类型保单年度发生时间利益获得人员首期保费收入、首期追加投资1首期业务员契撤保费、追加保费退费1界面输入核算日期之前首期业务员续期保费收入、新增附约、职业变更退费、职业变更补费、年龄性别变更退费、年龄性别变更补费、期限变更补费、期限变更退费1界面输入截止日期之前首期业务员保全追加投资无关界面输入截止日期之前当前服务人员基本法基础之基础（基本法基础之基础（初佣初佣=FYC）(1）见习业务员以上职级a/见习业务员如果某月个人累计FYC达到转正标准，则本月的初年度佣金为：累计FYC达到转正标准以上的FYC部分按100%发放，未达转正标准以上的FYC部分按80%发放，以后月如果转正和不转正都按100%发放。b/对于降级为见习业务员的代理人，如果本次见习期间FYC累计没有达到转正标准，则首年佣金发放80%，对于达到转正标准以上的FYC部分按100%发放。正式及以上职级业务员，按100%发放转正标准为超A类为2500，A类为2000，B类为1500基本法基础之基础（基本法基础之基础（续佣续佣=RYC）(1）第二年佣金：保单年度为第二年保单服务人员为首期业务员（续期保费收入佣金、复效保费佣金*0.5、期限变更补费、期限变更退费、职业变更补费、职业变更退费、年龄性别变更补费、年龄性别变更退费）(2）续年佣金：保单年度为第三年以后保单服务人员为首期业务员（续期保费收入佣金、复效保费佣金*0.5、期限变更补费、期限变更退费、职业变更补费、职业变更退费、年龄性别变更补费、年龄性别变更退费）(3)客户服务管理津贴：保单年度为第二年及以后，保单服务人员不为首期业务员（续期保费收入佣金、复效保费佣金*0.5、对收进续期保费的保单还增加6项保全产生费用佣金（期限变更补费、期限变更退费、职业变更补费、职业变更退费、年龄性别变更补费、年龄性别变更退费）*0.5；基本法基础之基础（基本法基础之基础（首年度间接佣金首年度间接佣金）根据犹豫期后FYC，按照一定的规则核发的佣金项目。首年度间接佣金，也是计算公司基本法投入的重要指标。间佣比直佣越高，代表公司投入越大。包括项目有训练津贴、个人业务津贴、增员津贴、人才引进奖、管理津贴、经理津贴、育成津贴、增部津贴、总监津贴、岗位津贴、营业组季度奖、营业部季度奖、学习津贴基本法基础之基础（基本法基础之基础（保单状态保单状态1）“承保前撤件”：在保单正式生效前，由于未缴费或客户要求等客户主观因素撤件。“拒保件”：在保单正式生效前，由于投保规则等公司主观因素导致无法承保。“犹豫期退保”：在保单正式承保后，收到回执10天内，按照全额退保申请。“退保”：在保单正式承保后，收到回执10天后，按照现金价值退保。“非正常解约”：在保单正式承保后，收到回执10天后，按照全额退保申请。是指投保人在签收保单后犹豫期内提出退保，公司解除保险合同，并按条款规定全额无息退还给客户已收取了的保险费。各级业务员所做的保单，如果是在当月正式计算佣金之前契撤的，该契撤保单将不会计提佣金。但如果是在正式计算佣金之后契撤的，当月已发放的佣金将在下个月扣回。扣回的项目包括首年直佣和首年间佣。非正常解约，是指客户某些原因，已过犹豫期，但要求全额退保。往往非正常解约涉及到业务员的违规销售，一般处理的意见会暂缓发放业务员的佣金。或已发放要求追回业务员的佣金。基本法基础之基础（基本法基础之基础（保单状态保单状态2）“正常缴费期”：在保单正式生效后，按照约定的缴费期，合同仍有效的保单。“宽限期”：在保单正式生效后，在缴费日到期后60天内。“保单失效”：在保单在缴费期仍未缴费，且已过宽限期但未超过2年内的保单。“永久失效”：在保单在缴费期仍未缴费，且已过宽限期超过2年的保单。各级业务人员复效已失效的保单，若满足以下的规定，复效人可获得一次性的复效奖。发放复效奖的金额：如果当年度该保单有续佣，则发放续佣的一半。复效的定义为：在超过犹豫期2个月后到保单永久失效前客户进行了缴费。对于万能的险种可能存在对第3年及以后进行复效。保单复效后的利益计算及其他说明：对于在职单复效，其续期佣金按照50%发放。：对于递归单复效，按照客户服务管理津贴的50%发放。即正常佣金的25%。：复效的保单从收回月份开始计算到继续率的分子里面的。基本法基础之架构（基本法基础之架构（什么叫组织架构关系什么叫组织架构关系）组织架构组织关系总监：业务员的最高职级，相当于军队中的元帅。部经理：一个营业部的直接负责人，负责营业部所有的经营、管理，相当于军队中的将军。高级主任：营业部的第二梯队管理人员，以所辖组为单位进行经营、管理，是晋升部经理的储备人员，相当于军队中的师长。业务主任：营业部的基础管理人员，以直辖组为单位进行经营、管理，是基本的储备干部，相当于军队中的团长。正式业务员：营业部的基本构成人员，相当于军队中的士兵。见习业务员：营业部的基本构成人员，相当于军队中的新兵。组织关系的构成分为推荐关系和育成关系。推荐关系：推荐关系分为直接推荐关系和间接推荐关系，若业务员A加入公司后，推荐了B加入公司，B又推荐C加入公司，则业务员A对B构成直接推荐关系，A对C构成间接推荐关系。育成关系：育成关系分为直接育成关系和间接育成关系，若业务员A是业务主任，A推荐了B，B推荐了C，B晋升为业务主任，则A对B形成了直接育成关系，B叫A的一代育成；若C晋升为业务主任，则A对C形成了间接育成关系，则C叫A的二代育成。组织架构关系的定义：组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，这种互相结合后的从属关系就称为组织架构关系。推推荐荐关关系系ABC直接推荐直接推荐间接推荐间接推荐B、C、D都是都是A的递归推荐。的递归推荐。基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（组织架构关系详解组织架构关系详解组织架构关系详解组织架构关系详解推荐关系推荐关系推荐关系推荐关系）育育成成关关系系ABC-D直接育成直接育成间接育成间接育成产生条件产生条件在直辖组中晋升出去即为育成关系。在直辖组中晋升出去即为育成关系。(育成关系是不变的育成关系是不变的;存在推荐关系不一定存在育成关系存在推荐关系不一定存在育成关系)基本法利益基本法利益 直接直接间接育成奖间接育成奖基本法基础之架构（基本法基础之架构（组织架构关系详解组织架构关系详解育成关系育成关系）增增部部关关系系ABC一代二代产生条件产生条件 在本营业部中晋升出去即为增部关系。在本营业部中晋升出去即为增部关系。基本法利益基本法利益 直接增部奖直接增部奖基本法基础之架构（基本法基础之架构（组织架构关系详解组织架构关系详解增部关系增部关系）主任主任主任主任B B B B主任主任主任主任C C C C主任主任主任主任A A A Aq问题问题问题问题1 1：B B降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与A A、C C的关系的关系的关系的关系q问题问题问题问题2 2：C C降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与A A、B B的关系的关系的关系的关系q问题问题问题问题3 3：A A降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与降级又再次晋升后与B B、C C的关系的关系的关系的关系基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（组织架构关系详解组织架构关系详解组织架构关系详解组织架构关系详解血缘关系血缘关系血缘关系血缘关系）增员奖、增才奖、管理津贴、育成津贴、辅导津贴、晋升奖金、小组年终奖金、经理津贴、岗位津贴、增部津贴、增部奖金、部年终奖金组织利益展业收入 其它收入初佣、续佣、继续率奖金、个人季度奖长期服务津贴，学习津贴.在这个收入无上限的行业里，稳定收入的构成不应该单一化，从下面的内容在这个收入无上限的行业里，稳定收入的构成不应该单一化，从下面的内容我们可以清楚看到：公司提供的收入项目中，我们可以清楚看到：公司提供的收入项目中，组织发展利益才是利益的最大组织发展利益才是利益的最大化来源化来源。基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（组织发展路线更容获得易稳定高收入组织发展路线更容获得易稳定高收入组织发展路线更容获得易稳定高收入组织发展路线更容获得易稳定高收入）营营营营业业业业部部部部经经经经理理理理A A A A 主任主任主任主任B B B B 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 稳健发展的营业部稳健发展的营业部稳健发展的营业部稳健发展的营业部经理是否不断直接增员，做大直辖并直接育成小组、壮大组织，是决定营业部稳定并长期发展的关键因素。主任B晋升晋升部经理，对部经理A的维持没有影响，相反，将成为A晋升总监的基础。稳健的营业部，部经理将获得更加多的管理津贴和育成津贴。基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理1 1）营营营营业业业业部部部部经经经经理理理理D D D D主任主任主任主任A A A A 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 主任主任主任主任 相对危险的营业部相对危险的营业部相对危险的营业部相对危险的营业部基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理什么样的组织架构关系更合理2 2）思考：这种类型的组织架构关系很危险，危险在哪里？育成津贴育成津贴二代育成津贴二代育成津贴增部津贴增部津贴销售利益销售利益销售利益销售利益服务利益服务利益服务利益服务利益增员利益增员利益增员利益增员利益管理利益管理利益管理利益管理利益育成利益育成利益育成利益育成利益FYC个人年终奖个人年终奖续佣、继续率奖金续佣、继续率奖金增员津贴、人才引进奖增员津贴、人才引进奖管理津贴管理津贴季度奖金季度奖金年终奖金年终奖金方法一：从收入构成入手方法一：从收入构成入手收入多收入多组组织织发发展展利利益益个人发个人发展利益展利益基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构1 1）试用业务员470/月正式业务员885/月2593/月业务主任部经理试用：正式：主任：经理试用：正式：主任：经理1:1.8:4.8:3.15883/月基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构2 2）方法二：从收入提升入手方法二：从收入提升入手收入高收入高良好的组织发展路线可以获得更高的收入。团队团队业绩业绩个人个人业绩业绩 个人个人+团队业绩团队业绩人力指标人力指标不足不足良好的团队组织架构，更加利于队伍通过考核，保持队伍的稳定性。良好的团队组织架构，更加利于队伍通过考核，保持队伍的稳定性。从从11年的考核结果来看，人力指标不足、架构的不完整，是当前影响业务员年的考核结果来看，人力指标不足、架构的不完整，是当前影响业务员降级的重要因素！降级的重要因素！基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构引导队伍搭建利于发展的组织架构3 3）方法三：从考核入手方法三：从考核入手收入稳收入稳营业部（组）的大小与人均营业部（组）的大小与人均FYC并无较大差异，因此只有将营业部并无较大差异，因此只有将营业部（组）做大做好，才是经理（主任）稳健经营之道。因此必须不断直（组）做大做好，才是经理（主任）稳健经营之道。因此必须不断直接增员，并带动员工增员，从而不断扩大你的小组（营业部）规模。接增员，并带动员工增员，从而不断扩大你的小组（营业部）规模。一步曲：不断直接增员，壮大你的组织一步曲：不断直接增员，壮大你的组织二步曲：不断直接育成二步曲：不断直接育成小组人力的扩张，准主任晋升可谓水到渠成。团队壮大到一定程度，只有小组人力的扩张，准主任晋升可谓水到渠成。团队壮大到一定程度，只有让人让人“动动”起来才能使团队时刻保持活力！起来才能使团队时刻保持活力！三步曲：直接育成、再育成三步曲：直接育成、再育成晋升部经理晋升部经理等到内部造血功能完善、直辖壮大后，小组内部会不断有新的准主任等到内部造血功能完善、直辖壮大后，小组内部会不断有新的准主任产生，这时候育成的速度会比原来要快，尽管如此，直辖人力并不会因产生，这时候育成的速度会比原来要快，尽管如此，直辖人力并不会因此而受影响。此而受影响。基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（基本法基础之架构（如何做到树立正确的组织架构观念如何做到树立正确的组织架构观念如何做到树立正确的组织架构观念如何做到树立正确的组织架构观念）组织成功发展三步曲组织成功发展三步曲组织成功发展三步曲组织成功发展三步曲基本法基础之利益基本法基础之利益名称核发见习业务员正式业务员业务主任高级业务主任营业部经理业务总监首年度佣金月续年度服务津贴月继续率奖金月训练津贴月学习津贴月增员津贴月人才引进奖月个人业务薪资月客户管理佣金月休假薪资季度管理津贴月育成津贴月营业组季度奖季度经理津贴月增部津贴月营业部季度奖季度总监津贴月岗位薪资月修改递归规则修改递归规则保单要求是非迁移单，没有做过保全生效操作保单的服务人员是该业务员保单转让跳转规则是假设A离职，B是A的推荐人，C是A的主管1、当A没有推荐人B，保单全部归公司2、当A有的推荐人B2.1、当保单转让次数大于等于2次，保单归公司2.2、当保单转让次小于两次2.2.1当保单的业务人员是它的服务人员2.2.1.1当推荐人B的职级是见习业务员2.2.1.1.1当A的主管不存在，保单归公司2.2.1.1.2当A的主管存在2.2.1.1.2.1当主管不在职，保单归公司2.2.1.1.2.2当主管在职，保单归主管2.2.1.2当推荐人B的职级是正式业务员2.2.1.2.1当推荐人B在职，保单归B2.2.1.2.2当推荐人B不在职2.2.1.2.2.1当A没有部门主管C，保单归公司2.2.1.2.2.2当A有部门主管C2.2.1.2.2.2.1当部门主管C在职，保单归部门主管，2.2.1.2.2.2.2当部门主管C不在职，保单归公司2.2.1.3当推荐人B的职级是正式业务员以上职级（不包括正式业务员）2.2.1.3.1当B在职，保单归B2.2.1.3.2当B不在职，保单归公司2.2.2当保单的业务人员不是它的服务人员2.2.2.1当A的职级是见习业务员或者正式业务员2.2.2.1.1当A没有部门主管C，保单归公司2.2.2.1.2.当A有部门主管C2.2.2.1.2.1当部门主管C在职，保单归部门主管，2.2.2.1.2.2当部门主管C不在职，保单归公司2.2.2.2当A的职级是正式业务员（不包括正式业务员）以上，保单归公司修改后的基本规则：2010年修改基本法，同时涉及到孤儿单递归。现将递归规则确定如下：A修改目前递归的方式。只按推荐人回归一次。推荐人必须全部满足以下三个条件：1.推荐人在职；2.推荐人个人综合继续率大于等于75%；3.推荐人为正式业务员以上（见习业务员不回归）（继续率取值规则：取被推荐人离职当月最近一个月的保费继续率，例如：2009年6月离职，则取推荐人2009年5月的综合继续率）B推荐人如果不在职，则保单直接回归到公司。C推荐人如果降级为见习业务员，则保单回归到公司。D推荐人个人保单继续率续小于75以上（含回归单），则保单回归到公司基本法基础之利益（基本法基础之利益（孤儿单回归孤儿单回归）基本法基础之利益（基本法基础之利益（训练津贴训练津贴）累计FYC（元）训练津贴0FYC3000FYC*100%享受期限当月FYC标准A标准B标准第16个月FYC40000400FYC800300200800FYC12008005001200FYC25001200800FYC250020001200时间当月FYC（元）训练津贴前3个月300FYC600500600FYC1500700FYC15001000第46个月300FYC600200600FYC1500300FYC15005001、变迁过程2、价值导向3、产能提升4、宣导方式5、荣誉配套6、目标追踪7、市场竞争基本法基础之利益（基本法基础之利益（个人业务津贴个人业务津贴）正式以上职级正式以上职级由于见习业务员利益调整，不限定转正时间，可以领取六个月时间，为避免重复投入，对于个人业务薪资进行相关调整：“领取条件，必须为入司满6个月以后开始领取。”个人当月FYC（元）超A版A版B版FYC10000001000FYC200025%2002002000FYC300030%6005003000FYC500035%10008005000FYC40%15001200基本法基础之利益（基本法基础之利益（继续率奖金继续率奖金）继续率系数90%以上110%85%89.9%90%80%-84.9%80%75-79.9%30%74.9%以下0继续率奖金系数第二年佣金系数继续率奖金系数续年度佣金系数继续率系数第13个月综合继续率90%30%85%第13个月综合继续率90%20%75%第13个月综合继续率85%10%75%以下0%项目第二年第三年第四年第五年保费10000100001000010000续佣比例5%3%2%1%500300200100500-110030%=330500110%=550理论提升1.6倍基本法基础之利益（基本法基础之利益（管理津贴管理津贴）直辖组FYC（元）业务主任高级业务主任营业部经理以上FYC4,5009%11%13%4,500FYC9,00012%14%16%9,000FYC18,00015%17%19%18,000FYC27,00018%20%22%27,000FYC21%23%25%标准最低4500，档次翻倍；领取最低9%，职级+2，档次+3.基本法基础之利益（基本法基础之利益（组织利益组织利益）业务总监高级业务主任高级业务主任业务主任业务主任营业部经理业务主任业务主任营业部经理直辖部（经理津贴）直辖组（管理津贴）一代育成（一代育成津贴）二代育成（二代育成津贴）一代增部（一代增部津贴）二代增部（二代增部津贴）所辖部（总监津贴）基本法基础之利益（基本法基础之利益（一张保单利益一张保单利益）职级基本法项目点数实际收入业务总监总监津贴；增部津贴2%；4%60；120营业部经理经理津贴；二代育成津贴5%；8%150；240高级业务主任一代育成津贴13%390业务主任管理津贴13%390正式业务员增员奖；人才引进奖10%；700300；700见习业务员训练津贴；初佣20%2000；3000按照一张保单15000元，十年缴计算。合计：7350元管理津贴：几项重要的佣金率几项重要的佣金率当月组FYC直接管理津贴比例当月组FYP(20%佣金率)本组人力(人均3000)直接管理津贴主任高级经理主任高级经理45007%9%11%225008315405=2700019%21%23%=13500045523056706210业内最高的计提系数，但是业内最高的计提系数，但是管理津贴不足管理津贴不足500500元。元。几项重要的佣金率几项重要的佣金率管理津贴：管理津贴：业务主任：业务主任：7%、10、13、16、19%高级主任：高级主任：9%、12%、15、18、21部经理：部经理：11%、14、17、20、23%行为导向行为导向：至少至少10%，最好，最好13%以上以上，管理津贴高于增员奖，利于管理津贴高于增员奖，利于主管利益最大化。主管利益最大化。不同档次需要不同人力支撑，不同档次需要不同人力支撑，意味着对人力和保费平台的意味着对人力和保费平台的要求。要求。几项重要的佣金率几项重要的佣金率育成津贴直接育成津贴比例间接育成津贴比例育成组FYC直接育成津贴间接育成津贴第一年13%8%6000780480第二年及以后8%4%10000800400二代二代8%8%，三代以后，三代以后0%0%基本法更鼓励直接育成！基本法更鼓励直接育成！行为导向：行为导向：首年直接育成津贴比例首年直接育成津贴比例13%同于中档营业组直接管理津贴，第同于中档营业组直接管理津贴，第一年母组主任回报率并不下降。一年母组主任回报率并不下降。组织利益持续增长，不要单纯的裂变，母组要继续保持较大规组织利益持续增长，不要单纯的裂变，母组要继续保持较大规模。模。直接育成津贴次年后下降至直接育成津贴次年后下降至8%，一年之内，育成组如不壮大，一年之内，育成组如不壮大，母组主任收入可能因此下降。母组主任收入可能因此下降。行为导向行为导向：每次育成小组，母组会失血一次。母组主管需要在育成之前即每次育成小组，母组会失血一次。母组主管需要在育成之前即做好相关准备，始终保持晋级高阶的体能，即育成后母组依然保持至做好相关准备，始终保持晋级高阶的体能，即育成后母组依然保持至少少10人人/9000-12000元元FYC以上；以上；诀窍：个人持续增员；发现新的晋升苗子，做大组织；诀窍：个人持续增员；发现新的晋升苗子，