营销大师科特勒：危险的海尔(二).doc

-范文最新推荐- 营销大师科特勒：危险的海尔（二） 营销大师科特勒：危险的海尔（二） 商务周刊：在与张瑞敏先生会面后，您现在是否仍然认为海尔进军手机市场并不明智？ 米尔顿•科特勒：中国公司愿意进入手机领域，是因为，中国的手机用户群正在迅速扩大。海尔不是在做一个标准的手机产品，而是通过创新来进入这个领域，但我还不知道他们会如何营销这个产品。我希望这不要只是一个概念，而是市场上真正的商品。关键在于，它们能否持续保持创新能力。如果他们做到创新，下一步就是在全球市场上的营销，以保持他们在该领域内的主流地位。所以我不能直接告诉你他们的做法是明智还是不明智。 “如果海尔在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场” 商务周刊：大多数人认为，中国已经是一个巨大的市场，因此，许多国内企业主要以满足国内市场为主，即使这样，在与跨国公司竞争时，他们也仍然显得缺少办法。现在，您鼓励这些企业走国际化道路。究竟是您的观点对还是他们正确？ 米尔顿•科特勒：我是正确的！品牌是最有力的营销力量。中国一定会成为一个消费社会，中国的消费者正变得能够承受一定品牌价值的产品，他们开始具有一定的支付能力。市场营销决胜的关键永远是品牌、品牌、品牌 中国企业必须学习如何去占领高端产品市场。而学习如何这样做的地方，是欧洲和美国。在中国市场上你成长不了。欧美市场提供了学习的机会和环境，可以让中国企业具备未来参与竞争的能力。譬如海尔，开始在欧洲和美国跟外国企业竞争，而不是满足于与中国本土企业竞争-如果他在国际市场上学会如何竞争，他当然会赢得国内市场。 商务周刊：您认为，阻碍中国企业国际化的因素有哪些？ 米尔顿•科特勒：在海外，中国有许多获利的机会。因为美国的经济在衰退，也许欧洲经济很快也会衰退。而那是一个非常成熟的消费社会，人们习惯于买高端的产品，但经济衰退使他们的支付能力受到考验，这时候好的品牌，尤其是新的价值品牌，就会掏走他们本来消费在其它品牌上的金钱。而这样的品牌，意味着高质量，低价格，在中国生产，但在美国营销。 中国企业之所以国际化的步伐较慢，我认为只不过这是一个新的营销观念，中国企业家还没有意识到，因为他们从来没有这么做过，他们对海外市场不了解。而现在，很多中国的私人企业家开始在海外寻找投资机会，购买美国的公司，为他们进入美国市场服务。 “不要倾销，考虑营销” 商务周刊：我觉得，您在讲述营销理论时，更多的是在教会这些企业如何思想而非如何做。那么，面对中国加入wto后的竞争环境，您对那些致力于发展民族品牌的企业将传递哪些营销思想？ 米尔顿•科特勒：我想重要的有两点：注重品牌价值和掌握销售渠道。 ames是美国的一家连锁公司，拥有298 家连锁商店，家用电器销售额达到7900万。它的顾客都非常信任ames品牌和其所出售的质优价廉的商品。他们不会为追求品牌而到ames来购物。中国的家电制造商们应该为这一块巨大的零售市场制定个别品牌战略。 对高质量的制造商来说，清理产品过剩的另外一种策略是将他们的产品通过大众化的平价零售商店来出售。这就需要自己能与这些零售商结成共同承担风险的伙伴关系，而不仅仅是做一个典型的生产企业。这种方法将会比倾销能卖一个更好的价钱-毕竟倾销只是对购买者有益。需要牢记的原则是：”不要倾销，考虑营销”。 商务周刊：在中国，一些外国咨询公司正面临这样的指责：他们虽然有优秀的管理经验和方法，但是由于不关注中国的国情而显得”水土不服”。您在中国是否也听到了这样的指责呢？ 米尔顿•科特勒：营销方法是中心，是企业获利的主要核心，在世界各地营销方法是相同的，因为这种方法是对待客户的，它基于通用的营销理论，针对不同用户得出不同结果，所以营销不会有国家间的障碍。 但是也会有人批评我。我想我也在学习和了解中国这个市场。（商务周刊记者/仇勇） 按照财富杂志2004年一项结果，全球市场的协调执行能力与利润增长，成为跨国公司ceo们最关注的问题。2004年是中国加入wto的第三年，中国本土企业实力日见增强，跨国公司面临来自中国本土企业和国际竞争对手的双重压力，为提高中国市场在其全球利润贡献率，跨国公司在他们的中国公司内部进行了一系列调整。 事实上，自2003年以来，跨国公司中国市场策略的趋势已经显现，例如松下、菲力普公司在中国掀起的“跨国公司独资化运动”。2004年，更多跨国公司正试图在中国战略版图上建立完全独立的生产基地、研发中心以及更紧密的商业网络，并倾向于将自身的资源逐渐集中于优势的环节或能力，以增强在这个已然充分全球化的市场中的竞争能力，并将权重越来越大的中国市场纳入其全球一体化的反应体系中。 在管理方面，跨国公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。新的架构中，中国区总裁已由原来中国市场战略的完全掌控者，转变为全球策略与中国本土市场的协调者。从朗讯、花旗银行在华高层的离职，到甲骨文大华区总裁陆纯初败走中国以及诺基亚、摩托罗拉、北方电讯、微软中国区总裁一年来的任职经历可以看出，中国市场在全球地位提升时，跨国公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间不可避免的冲突。 不过，跨国公司在中国市场的技术研发战略却显示出两面性。一方面加大对中国市场的技术研发投入，但同时，跨国公司对中国本土制定的技术标准又越来越成为一种前所未有的抑制力量。 与全球业务同步 it观察家方兴东告诉记者，技术性公司扩张有两种方式，一种是加大研发投入，为客户提供高价值的创新技术和解决方案；另一种是扩大企业规模，提高产品产量，降低价格。显然，ibm选择了前者。 通过出售pc部门，可以使ibm集中优势在软件和服务业获得赢利，更重要的是，ibm通过这一交易获得了进军中国市场的通行证。2003年前，pc业务和硬件销售是ibm在中国的主要赢利来源。ibm中国公司的70%收入来自于硬件，只有30%来自软件和服务，这一比例与ibm全球收入构成恰恰相反。 “ibm在深圳的pc生产基地给ibm全球带来40%的销售量，但是个人电脑制造并不能作为强势业务为ibm中国公司带来持久的利润。”ibm中国区总裁周伟琨说，“随着ibm在全球核心赢利点向软件和服务转变，ibm在中国主营业务必然会与全球发展方向保持一致。” 按照周伟琨的解释，中国企业经过20年发展已经在制造业获得了规模性市场优势，并且越来越多pc厂商，例如联想、海信、tcl，都有重新振作其pc业务的计划。除了笔记本外，个人电脑的市场利润已经被中国本土厂商以及戴尔公司分享，ibm需要利用自己的软件和技术优势，在更长久的时间内为未来中国市场的持续增长做准备。 “ibm在中国推广服务的基础已经成熟，因为ibm在中国建立了完整的商业架构，并且中国国有大型企业对于信息化需要不断增长。”ibm亚太区商用计算机主管丹尼斯耶普认为，目前，ibm在中国有9家公司、5个研发中心以及严密的销售渠道，有能力在中国推广覆盖整体it业务链的产品，并且ibm靠现有技术可以提供有针对性的服务。 不过，ibm在中国市场向其全球主营业务的举措并不适应于高端业务领域。基于unix系统的大型服务器占据着ibm整体业务收入30%的份额，目前还不是ibm在中国市场的策略重心。在高端计算领域，ibm 正加强国际合作伙伴的关系，以巩固其在欧美等成熟市场中已经获得的优势。 北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技术型公司开始重新构架在中国的战略，不再只把中国当成一个销售市场；而是作为自身全球战略的重要部分，这也使其中国公司与全球主营业务逐渐靠拢。”但他同时指出，在真正高端技术及服务领域，中国市场实现与全球市场同步还需要至少5至10年的时间，“像ibm这类技术型公司在中国发展的重点，仍然是可以规模性增长并为公司带来现实收益的业务领域”。 不仅是ibm，2004年，惠普希望通过二次整合获得新的业务快速增长点，中国也在其利润增长中被赋予了重要使命。惠普中国打印及成像集团总裁柯玉章认为，惠普公司前一次以削减成本为目的整合，是理顺惠普与康柏之间重合度极高的业务体系，第二次业务整合的目的，则是使惠普的企业系统和专业服务集团以及打印及成像集团的业务获得快速规模性增长，中国市场必然是惠普发展的重点。 在企业系统和服务领域，整合后的惠普视ibm为最大对手，并以“动成长”策略对付ibm的“随需应变”。“ibm与hp企业级应用市场的竞争将在中国展开。”惠普中国企业系统及专业服务集团销售总监杨丹告诉商务周刊，最直接的原因是，在大型服务器计算系统及高端服务方面，惠普并不占绝对优势；惠普擅长为中型企业提供信息系统，低成本服务正是惠普在中国规模性扩张成为可能。截至2004年10月，惠普在企业系统及服务级订单中，有15%来自中国市场。 惠普在中国拥有九大区域总部、37个办事处、两家工厂、一个全球软件开发中心、一个金融服务中心以及惠普商学院和惠普it管理学院。“这种密集的机构使惠普各个业务之间形成协同增长的链条。”柯玉章甚至表示，惠普将在中国充分利用品牌、技术与服务的整体优势，公司将不惜以“牺牲利润”的方式来获得打印与成相系统市场的份额。 2004年，ibm逐渐放弃纯粹终端产品提供商的角色，向软件和服务高增值业务转变的速度进一步显现，惠普则力图从企业级服务和终端产品两个方向延伸。它们的共同点是，在中国编织起更加密切的产品网络，并通过提供本土化生产、本土化销售、本土化服务业务体系，以增强中国市场在其全球战略下的反映能力。而不同点则是，由于惠普仍然扮演产品提供商的角色，中国市场所实施的策略与其全球市场所迈出的步调几乎完全一致； ibm已经在中国与全球市场搭建起以咨询服务和软件为主的业务架构，但在高端计算领域，中国市场与全球市场步调一致还需要相当一段时间。 姜汝祥认为，在中国市场的策略向全球主营业务靠拢过程中，跨国公司开始在中国搭建起全球性的商业系统架构，并在中国本土价值链中扮演更多角色，为其在既定的商业框架内提升中国市场的利润率做长远准备。 与此同时，也正是因为跨国公司在中国取得规模优势，跨国公司开始向中国内陆纵深市场渗透，在更广地域内巩固其市场优势。2004年5月至9月间，剥离芯片业务的摩托罗拉为了重回中国手机市场老大的地位，不惜花去1000万美金，重新在10个东北及西北省市建立自己的销售分公司，并在97个中小城市派遣1000人直接控制销售渠道。摩托罗拉中国公司个人通信事业部总监任伟光告诉商务周刊：“虽然这从短时间内会增加销售成本，但对摩托罗拉手机长期渗透中国市场是有利的。” 不过，与ibm、惠普、摩托罗拉和戴尔等公司不同的是，北方电讯和at&t公司并没有调整自己已有的网络渗透中国市场。北方电讯中国区销售总监贺庆军在接受商务周刊采访时解释说，北方电讯就是设备提供商，这个角色并不打算改变，在短时期内并不会做长远布局。“重要的是必须保障在中国单个项目的赢利。”他说。 重构决策层 2004年11月17日，微软中国公司负责软件项目的首席科学家胡瑞就外包项目召开电话会议。他告诉商务周刊：“这种会议沟通已经简化很多。” 自2004财年以来，微软公司全球组织架构调整，形成产品线和项目负责制，而中国区也摆脱了亚太区限制，成为全球5个直接向总部汇报的子公司之一。胡瑞明的沟通对象是总部业务负责人和负责客户关系的副总裁。 微软中国公司架构的调整可以追溯到发生在2003年11月的“人事地震”。从微软总部空降而来的9名产品与客户关系经理，直接分解了唐骏作为中国区总裁的权力。舆论将突然走入人们视野的人事变动归结于微软中国的公司政治微软亚太区与中国区之间的权力冲突，或者唐骏对微软中国公司所做的种种错误决策。 现在将这场已经过去13个月的人事地震与微软中国的变化进行综合分析，如果不再单纯因唐骏在这场人事地震中失权也视其为受害者，那么这场变革的确反映出跨国公司在中国决策层重构的必然性和合理性。一个显然的事实是，现在陈永正执掌微软中国市场13个月后，并没有成为唐骏逝去权力的收复者，陈永正也不再延续杜家滨、高群耀、唐骏时代的角色。作为微软大中华区ceo，其权力进一步被分化和细化了。 2004年初，原先负责美洲区销售的微软公司副总裁凯文乔森被提升为负责全球销售的集团副总裁后，又担任了微软中国顾问董事会联席主席，而微软中国顾问董事会主席则是微软高级副总裁蒙迪。微软中国顾问董事会是在微软中国公司成为5个直接向总部直接汇报的子公司后成立的，专为中国市场提供战略决策。陈永正作为微软中国顾问董事会成员之一及大中华区ceo，负责微软在中国各方面的业务和运作的总体协调。蒙迪通过与其他业务部门合作制定中国战略，并代表董事会监督中国市场的战略执行情况。在执行层面，由微软总部直接派遣产品及客户关系经理，就产品策略向全球上级汇报，并向顾问董事会负责。大中华区ceo与产品及客户关系经理是协调合作的关系。 在这种组织架构中，虽然陈永正仍无法回避微软中国业绩成长的压力，但是他更多精力会花在处理销售关系、客户关系、合作伙伴关系和政府关系等，陈永正笑言自己承担起“大使”的职责。 2004年，跨国公司在中国的组织架构，越来越明显地表现出一种本土化与国际化相交织的状态。跨国公司希望加强纵向管理职能，增强其全球的执行能力，而中国区总裁在战略执行时不再是决策者，而是向协调者转变。 与微软中国公司组织架构发生类似变化的还有以下几家公司： 诺基亚中国公司的2004年也是在调整中度过的。2004年，诺基亚根据其在全球范围的重组方案，在中国同样按业务成立四个子公司，即移动电话子公司、多媒体子公司、网络子公司和企业解决方案子公司。2003年末上任的中国区总裁何庆源当时兼任网络子公司总裁，但从2004年10月开始，诺基亚网络子公司的总裁与其他三个子公司总裁一样，由总部直接派任。何庆源只保留了中国投资公司总经理的职位，主要职责就是协调中国市场客户关系。同时，何庆源又是诺基亚公司中国区董事会6名成员之一。按照诺基亚的全球管理架构，各地区总经理可以兼任其他地区子公司董事会成员，这就形成一种制约的力量。 在摩托罗拉中国公司，当陈永正离开摩托罗拉出任微软大中华区总裁后，摩托罗拉中国区的董事长与总经理职位也分开设定。中国区董事长是戴莱尼，总裁则由时大琨担任。按照全球总裁詹德的解释，在摩托罗拉看重未来通讯世界的灵活性、数字化、互联性以及整合性及私密性时，占全球份额10%的中国市场，更需要董事长与总经理职位分设，以分散决策风险，保障公司未来方向的正确性。 “中国区总裁不再是集财务、销售、战略决策于一身的灵魂人物，”姜汝祥告诉商务周刊，各产品事业部经理由跨国公司总部直接派任，可以避免跨国公司盲目本土化所带来的短期效应。按照他的解释，中国市场正变得开放，当跨国公司在中国市场部署长期战略，更需要一种分散的公司组织架构以降低决策成本，并使公司保持稳健的运营状态；中国区总裁职能弱化后，他们更多担任起跨国公司文化与中国本土文化矛盾的协调者，以保障那些具有国际市场运行经验的产品经理更好执行公司的战略，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。 不过，跨国公司在中国市场的组织架构调整也存在特例。以甲骨文为例，2004年频繁上演了中国区总裁的换人游戏。从杨文胜、张伯林、张书恒到败走中国的陆纯初，现任威廉姆斯出任大中华区总裁。一切迹象都表明，甲骨文对于中国区的组织架构调整还需要相当长时间。 技术策略分化 事实上，技术策略已经成为推动跨国公司市场份额增长的助力器。一个例子是2004年成立的ibm软件开发中心，重点目标之一旨在提供金融行业解决方案，为ibm争取更多金融客户做技术准备。与此同时，赛贝斯在西安成立的西部研究中心也为其无线数据库领域渗透中国市场做准备。微软亚洲工程院成立一周年时，院长毕德兰明确表示，工程院的目标就是推动微软视频和数字家庭领域技术在中国市场的商业化。 “跨国公司在中国技术投入与其战略调整是同步进行的，”研究经济问题的清华大学经济管理学院教授陈剑告诉商务周刊，“这对于中国技术进步和跨国公司的市场份额增长是有双重意义的。”但陈剑也担忧地指出：跨国公司在中国市场技术投入作为其全球策略的一部分，对中国本土核心技术的抑制也在加强，2004年中国wapi、evd等数项核心技术标准暂时搁浅，与跨国公司在中国的技术策略密切相关。 以wapi的展期为例。2004年4月，wapi标准已经得到方正、联想、同方、海信、tcl等国内厂商支持，不过，wapi直接“伤害”了英特尔在中国市场的利益。尽管在公开的报道中，没有对英特尔的“院外活动”有过详细披露，但按照计世资讯研究员李海滨的分析，中国是英特尔第三大市场，并且英特尔在4g芯片开发失利，面对对手amd的athlon 64芯片的挤压，英特尔除了继续坚信摩尔定律，所要做的只有将无线通信技术作为未来重点。英特尔显然最不希望wapi成为影响迅驰技术垄断中国市场的阻力。 “在开放的市场中，跨国公司是市场行为的主体，他们通过技术和资本相结合的策略，增强自有技术的市场化能力。”陈剑教授认为，“一方面中国存在大量的低成本科技人才，跨国公司利用不同国家的研发成本差异，获得研发规模经济和范围经济效益；另一方面它们又不断增强自有技术控制力，巩固已有的垄断地位。” 2004年10月，以移动技术为核心的英特尔亚太研发中心宣布扩大规模，研发中心的目标是通过技术实验室推进无线技术和相关标准制定，并通过微处理器技术实验室(mtl)致力于为未来的微处理器和平台开发关键技术，其系统技术实验室则涵盖从移动客户端到基于来来英特尔微处理器的集群服务器等众多产品。 一方面，中国本土移动用户将超过3亿，3g标准又将在2005年5月左右公布，面对庞大的用户群以及日益成熟的无线通信需求，英特尔当然不会放弃中国这块技术应用的市场，并将中国纳入其全球发展体系中；另一方面，英特尔正通过各种方式加强对这个市场的技术控制力。英特尔中国公司投融资部业务部总监刘德明告诉商务周刊：英特尔在中国将投资更多技术型公司，以加速新产品投入市场的速度，目标之一就是对付国际对手在中国的竞争。 2004年，中国市场的高新技术产业增加值中，外商投资企业约占一半，申请的专利数约占高新技术产业申请专利数的23。跨国公司在中国申请专利已经包括核心技术和应用技术领域各个领域。 事实上，跨国公司在中国的技术策略正表现出分极化的趋势。一方面通过回归主营业务和组织架构调整，。在中国获得发展优势的跨国公司正利用资本加速在中国的技术商业化速度，从而增强核心技术控制力，英特尔是很好的例证；另一方面，那些在中国市场份额处于劣势的公司，研发策略则表现出不确定性。以北方电讯为例，其中国区销售总监贺庆军透露：北电在中国研发中心仍集中于网络维护等，并不涉及网络核心技术开发，北电对于中国市场技术策略也没有最新投入计划。 青岛啤酒企业文化摘要青岛啤酒企业文化摘要核心精神：锐意进取，奉献社会企业精神：超越自我，追求卓越企业目标：创世界驰名品牌，建国际一流企业企业产品形象：高雅品位，卓越超群企业作风：严谨认真，务实高效员工形象：爱岗敬业，文明守纪管理者形象：对青啤无私奉献对企业严抓严管对员工满腔热忱对工作尽职尽责对自己清正廉洁企业形象：精干高效的队伍形象品质超群的产品形象严明和谐的管理形象优美整洁的环境形象真诚奉献的服务形象经营者战略：大名牌战略子战略：卓越超市场营销战略发展扩张战略资本运作战略人力资源战略技术质量战略群青啤人的主导观念：效益观-股东财富最大化市场观-适应市场满足市场发现市场创造市场服务观-更快捷更新鲜更亲和更便利质量观-高、精、严、细人才观-尚贤用能人才为本发展观-高起点发展低成本扩张科技创新观-发掘品牌优势领导时代潮流资源环保观-珍惜资源保护环境关心未来谐调发展 15 / 16