高质量发展的公立医院全面预算绩效管理研究.pdf

193理财周刊MONEYWEEKLYSept 22/2023文/张帆高质量发展的公立医院全面预算绩效管理研究随着时代的进步，公立医院不断探索更加完善的管理措施，积极推进各项改革，通过完善的预算、绩效管控实现长久稳定发展；通过不断推动质量、效率的持续改善，满足高质量发展的需求。公立医院实施高质量的医疗保障，旨在提升人们的健康水平，满足医药卫生体系的改革需求，为社会提供更加完整、多样、持续的健康服务。实施有效的财政预算和绩效评估，可使医院的财政支出更加有序，对预算绩效管理进行控制，对各项资源合理优化，从而使全面预算绩效管理工作更为高效。公立医院通过全面预算绩效管理工作，可以更好地监督财务管理活动，确保财务管理活动能够按照规定的时间、规模、质量、成本等要求有序开展。全面预算绩效管理不仅能够提高财务管理的经济性，还可开展高质量财务管理，明确核心内容，重视资金的使用效果、项目是否实现预期的目标，充分发挥其潜力。为此，应当把全面绩效管理贯彻到医院各个环节内的制定、运行、监督，从而形成一个完整的、可持续的、可衡量的业绩管控体系，进而让每个经营活动都能够达成预期目标。公立医院全面预算绩效管理现状管理机制不健全在“目标关联性、策略一致性、经济合理性”申报前，公立医院的相关财务部门均会采取多种措施，如变更名称、将项目划分为不同的子目，以便更好地进行申报。然而，当申报成功执行时，相关部门淡化自身职责，忽视管理工作，甚至没有对计划资金进行合理安排，年末突然大量资金支出，显著降低了绩效管理的高效性，对医院预算管理造成了严重影响，与最初的目标背道而驰。模块联动性不足当前医院的综合运营管理系统模块主要是由以下几个部分构成：第一，通过对院内相关活动进行合理组织与协调，达到规划的战略目标，提高管理水准，减少经济风险，提高其市场竞争力的预算模块；第二，对各单元的成本构成进行分析，提高成本控制认知，明确成本控制因素，以便最优化地体现医院的社会发展与效益成本管理模块；第三，通过展开计划、控制、核算、考核与分析，以反映整体费用支出，在此基础上进行高效的绩效管理，以达到节约资源、优化绩效，实现降本增效费用管理模块；第四，通过规范专项资金使用流程，提高医院资金的使用效率，提高专项项目的管理水准与应用价值的专项管理模块。通过上述内容中对于财务数据处理的准确194市场前沿Market FrontierSept 22/2023性、精准性分析，可发现二者尚未实现良好的互动，各个部分之间未达到协调配合。当医院开展预算申请报告时，预算管理者需从运营模块内获得相关价值，对其进行预算数据处理工作，以便转化成有用的绩效指标。然而，由于操作者对预算管理认知不足，故相关预算绩效缺乏一定的说服力。未配备专职人员目前许多医院从管理者至医护人员，均认为预算管理是财务部门的工作，其他部门不会主动参与并协助完成这项任务。此外，医院全面预算管理未配置专职人员，仅由财务部门引导，其他部门上交相关材料，最终由财务部门同意填报申请。但是，全面预算管理与医院的发展存在密切联系，故预算管理人员需具备较强的专业性，临时的、非专业的工作人员在实际工作中会遇到诸多困难，如预算指标不合理、落后的预算管理模式等，无法满足医院的长远发展目标。共性指标不完善当前医院设置预算绩效相关指标时，需根据国家卫生健康委部门预算绩效管理暂行办法开展，将文件内的相关指标作为依据。医院可根据预期目标、实际情况对预算指标进行分类：一级指标包含资金使用、医疗绩效、医疗满意度；二级指标包含数量、质量、及时性、成本效益、社会效益、经济效益、生态效益、可持续发展、服务对象满意度；三级指标能根据医院的经营管理理念、管理风格、活动方式进行合理划分。然而，各个医院的价值观、指引原则、运作模式、管理策略以及实践措施均不同，给预算资金管控产生影响，使得预算绩效评估的有效性受到限制。评价结果应用差目前许多医院没有充分利用绩效考核的结果，未将其运用到预算调整、规划、改革、审计、激励、问责监督等方面中，影响预算绩效管理的效果。同时，绩效评价结果未融合到下一年度内的计划制定内，二者关联性不大，没有一致性。所以，医院需要拓展其使用的范围，以便更好地实施全面绩效管控。绩效评价未落实分析我国出台的预算绩效管理相关文件，可发现文件提出需将评价结果定期上传至主管单位，单位在获得绩效评价结果之后，需使用偏离值测算等方式对结果进行核查。然而，当前诸多医院仅将结果上传至主管单位，未进行后续的核算，致使绩效评价流于形式。高质量发展的公立医院全面预算绩效管理全面预算绩效管理作为医院开展绩效管理的关键，需结合预算目标、绩效目标制定措施，保证绩效管理贯穿于整个预算管理环节内，对预算编制、预算执行、预算监控等全过程进行作业，保证二者的有效融合，达到更高的经济效益。为了有效地进行公共卫生的绩效监督和绩效评估，还需从以下几点着手：强化宣传转变理念预算管理作为当前医院实行精细化管理的组成之一，也是管理者开展医院运营的有效管理方式之一，但大部分管理者认为预算管理没有作用，没有良好的经营理念，如医院中期战略规划、年度经营计划、成本控制等融合到预算管理内，致使预算管理沦为数字游戏，无法发挥作用，更不能有效开展预算管理工作。为了充分落实文件精神、响应国家号召，医院应组织多种形式的宣传活动，从高级领导、中级骨干、基层员工等多个层次进行系统的教育，使他们充分了解“无预算不支出”的作用，掌握有关的知识，加强自身的能力，从而更好地完成全面预算管理任务，推动医院长久可持续发展。经过仔细分析发现，目前医院预算资金使用缺乏有效的绩效控制，故需构建一个完善的、高质量的预算绩效管理体系，以提升员工的工作热情，营造“讲绩效、用绩效、比绩效”的氛围，让绩效思想更加普及。在开始预算制定之前，应该对项目的整个生命周期进行全面的评估，以确保硬件和软件的领先地位，根据预算绩效的轻重缓急，合理安排各个阶段的工作。在确定项目预算绩效时，首先需要确定预计的主要绩效项目指标，如果预算绩效没有通过审核，就不能被纳入预算。如果项目通过了审核，则可以申请预算。在预算执行之后，医院需要对实际完成的指标和绩效目标进行计算和分析，以评估其实施的效率和效果。预算绩效管理旨在促进各科室利益的协调，并为医院的发展提供支持。预算绩效管理需各个科室共同努力，保证与医院整体发展规划的一致性，充分落实医院管理层的责任和权利，建立起激励和约束机制、问责机制。由于采用了详尽的指标分析和考核，事前、事中和事后的评估结果也能更加客观、公正、透明，故其受到了普遍的认可。构建预算绩效体系为了实现预算与绩效的完美统一，医院需将二者紧密衔接。医院构建预算绩效管理体系时，需将绩效理念完美结合，覆盖预算管理的各项环节，从事前、事中、事后对其进行全过程管理，以围绕绩效形成良好的闭环，让预算管理更加合理、科学，详细如下：其一，事前绩效评估建立机制。预算绩效指标体系包括两类：一类是针对医院的总体绩效指标，旨在帮助医院制定目标体系，满足医院的发展战略要求；另一类是针对特殊领域的绩效指标，旨在帮助医院制定预算，以提高医院的效率。这两类指标能够更好地指导医院预算绩效指标的编制，以实现长远发展的目标。通过分析数据，医院能够更好地评估当前的发展，调整预算，实现优化资源的效果。首先，医院整体绩效目标需结合财务、非财务体系制定，利用平衡计分卡原理从患者、经济、工作流程以及学习成长方面制定。经过精细规划，管理层会综合考量医院的发展状况、管理要求以及其他因素，精准筛选出最优的核心指标，确立其权重、目标值，然后把这些指标细化为各个子项，最终交给有能力实施这些项目的归属管理部门，以提高医院的总体绩效。通过对各部门的详细分析，医院可以更好地帮助各部门制定出有效的工作计划和绩效预算。其次，院内新增绩效项目目标需将预期产出、效果充分反映出来，且与实际工作相对应，符合资金模式，其核心内容可分为四类：基本信息，即责任部门、项目属性、项目周期、资金来源等，其中项目属性可分为弹性与刚性，刚性多为政策性要求，弹性则为医院运营内相关属性，便于后续的排序工作；项目总体目标，包含项目简述、立项必要性、内容、总目标以及年度绩效目标；产出目标，如数量目标、质量目标及工作时效；效益目标，包含经济、社会效益以及满意度。195理财周刊MONEYWEEKLYSept 22/2023其二，事中绩效监督管理工作。首先，需构建一套完善的、有序的财政预算管理机制，以便对费用支出和收益贡献进行有序划分，达到更高的经济效益。例如，当年的费用支出目标是50%，而这一数字的具体执行权属是医院的财政部门，故财政部门应当根据各个临床科室的具体情况，制定当年的费用支出目标，以确保医院的费用支出达到规划的要求。为了确保绩效达到最佳状态，医院需定期检查和评估所有的绩效指标，包括但不限于每季度的业务数据和绩效状况。医院会将这些信息反馈给有关的领导和团队，让其根据每季的业务情况进行决策，包括但不限于业务数据和绩效状况。此外，医院还将密切关注新的业务项目，确保其能够按照指示顺利开展。为了确保预算绩效项目的有效运作，各方面需要定期将其成果提交给预算管理机构，以便其能了解实际完成状态。在此过程中，各方需要密切关注预算的变化，以便及时作出适当的修正，确保其达到最佳的运作状态。此外，遇到管理上的困难或者意外事件时，需要立即停止相关活动，尽快解决问题，便于后续工作的开展。其次，医院需利用先进的信息化技术，把绩效管理要求相关内容融入预算管理体系中，使得整个预算绩效管理流程更加便捷，从而有力推动预算绩效的有序运行。其三，事后预算绩效评价。医院在年终总结时，需开展一次全面的事后预算绩效评估。该评估将会收集有关医院的总体绩效目标数据，包括所有部门的数据，并将其中的细节汇总、分析，明确工作内的不足之处，便于下一年制定完善的策略。对科室内相关指标数值与实际数据进行分析，给予其“成绩单”，若不符合要求，需进行通报批评，若对评价结果存在疑惑，可进行书面申诉。此外，如果有任何需要改变的事后决策，可在事后进行审核。根据之前的计划，各个负责人需要根据所需的信息来完善工作，根据这些信息进行自我评价，然后向医院的预算管理委员会和专家组汇报工作情况。如果工作没有完成，他们需要向负责人作出书面解释，并且提供必要的补救方案。其四，事后评价结果应用。首先，通过事后的预算绩效评估，医院能够更有针对性地推动预算管理的发展，并将其转变成一个闭环系统，使得医院能够更加有效地监控、控制、分析、激励、鼓励员工，更有针对性地完成当年预算，有效控制预算绩效进展，使医院能够更有针对性地完成未来的绩效任务。通过改进预算管理工具，医院可以让它们能够更好地满足医院日益变化的业务需求。其次，医院可以将绩效评估结果作为下年新增项目预算的重要参数。例如，当发现某个项目没能实现年度业务目标时，医院可能会怀疑它出现了问题，并且可能进行进一步的调整。最后，医院可能会采取相关措施来确保医院的高质量、高准确率、高可用性和可持续发展。通过对绩效的全面衡量，医院能够更好地确定各个部门的工作目标，激励和培养这些部门的工作者。这些目标能够帮助医院更好地完成工作，更好地提升自己。综上，随着社会的发展，全面预算绩效管理已成为公立医院的一项重要举措，它不仅是政策的要求，也是提升医院精细化管理水平的关键措施，为医院高质量发展提供了强大的支撑。根据医院的战略目标，需要建立一个事前绩效评估机制，在事中对其进行监督和控制，以便在事后对预算进行绩效评估，及时对评估结果进行反馈和应用，以实现全面预算绩效管理，保证医院的长久稳定发展。L（辽宁省沈阳市妇婴医院）