绩效体系研究报告-刘卫华.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩效体系研究报告-刘卫华,*,绩效体系研究报告-刘卫华,2026/11/5,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理对人力资源管理体系中的岗位、薪酬、培训、职涯、奖惩、企业文化等都有直接或间接的影响,绩效管理的作用领域,绩效管理的结果运用,岗位,岗位招聘、竞聘,岗位晋升/降级,岗位平调/异动,薪酬,薪酬分配,薪酬变化,培训,职业生涯,内部奖惩,企业文化,岗位管理,绩效结果决定岗位的聘用、晋升、降级、平调,薪酬管理,内部薪酬分配与绩效结果挂钩,培训管理,参考绩效结果制定培训计划,职业生涯规划,参考绩效结果实施,内部奖惩,参考绩效结果实施,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理目的、原则和指标,绩效管理目的,绩效管理原则,绩效管理指标,战略目的：,逐层分解和落实台的经营目标，,确保经营目标的实现,管理目的：,提高各级主管的管理能力，提高,工作的计划性。,业绩目的：,引导并支持员工实现高工作绩效,态度目的：,强化执行工作任务的责任心,能力目的：,帮助员工提升能力，发现人才，,培养人才,奖惩目的：,奖励先进，鞭策落后，作为员工,奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职,管理的依据,公开、公平、公正原则,以实现目标为导向，提升员工能力，关注绩效的持续改进原则,定性考核与定量考核相结合原则,注重可操作性原则,实施差异化考核原则,考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,指标是定量或定性描述的,台总目标与部门、岗位分目,标相呼应，并且都要切合台,的战略目标,注意平衡短期目标与长期目,标的关系,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理的内容,考核,结果及应用,1 考核结果/考核分级,2 考核结果运用,指标框架,指标库,1 各考核模式的指标框架,2 指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）,3 权重/目标值/评分标准,考核模式,考核周期,管控方式,1 KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件,2 各考核模式的考核周期,3 各类考核模式管控方式,考核节点,1 考核流程及关键环节,考核权限,职责职责,1 考核管理过程中各责任主体的权限划分,2 考核管理过程中各责任主体的职责划分,考核,实施及评估,1 考核跟踪/反馈,2 考核评估/调整,3 考核制度,绩效体系研究报告-刘卫华,部 门,权 限,台班子,台绩效管理制度、流程及相关政策的审批,全面管理岗位的绩效计划及考核结果的审批,目标考核小组,全面管理岗位的绩效计划的拟定,目标经营责任制考核的实施,人力资源部门,台绩效管理制度、流程及相关政策的拟定,各业务单元绩效管理管理的监督,各业务单元绩效管理制度及考核结果的备案,考核人,直接下级的绩效考核计划与考核量表的拟定,直接下级的考核,被考核人,绩效考核计划与考核量表拟定的参与,考核结果的申诉,考核人上级,考核申诉的处理,对直接下级在绩效管理中出现的问题负有领导责任,各业务单元负责人,本部门的绩效管理办法与岗位考核量表的拟定,对部门内出现的绩效管理问题负有领导责任,绩效管理体系权限划分,1,绩效体系研究报告-刘卫华,人力资源部门在绩效管理中的职责,人力资源部门,拟定统一的绩效管理制度，明确绩效管理流程；,制定绩效考核模式、绩效考核周期、年度强制分布比例、绩效考核结果的使用等政策。,负责岗位绩效管理的组织、指导与协调工作，提供绩效管理相关的培训和指导；,指导与督促各部门绩效考核工作，确保绩效管理制度的有效运行。,接受并组织处理员工绩效,考核申诉；,对各部门的绩效考核结果,实施评估及备案；,建立绩效管理档案，定期进行绩效考评结果分析，作为绩效改进、职级调整、岗位调动、薪酬调整、员工培训、奖励惩戒等的依据。,根据绩效管理制度执行过程中存在的问题和台有关政策的调整，持续优化绩效管理制度和流程。,绩效管理体系确立,绩效管理组织及管理,绩效考核结果评估及备案,绩效管理体系维护及改进,2,绩效体系研究报告-刘卫华,各考核主体在绩效管理中的职责,各考核主体,根据台绩效管理制度，负责组织制定本部门的绩,效考核办法与考核量表；,负责组织本部门的绩效管理工作，确定各岗位的,绩效考核指标、权重、目标以及评分标准等；,负责本部门绩效管理工作的,整体组织和监督管理；,负责处理本部门员工的绩效,考核申诉。,制定下属的绩效考核计划与考核量表，并给予下属必要的绩效辅导和资源保证；,当考核周期结束，对比下属的绩效目标和实际完成情况根据评分标准进行考核；,与下属就绩效考核结果进行面,谈，提出绩效改进行动方案。,在考核责任人的指导下完成,个人绩效计划与绩效目标；,积极反馈个人工作中遇到的问,题困难和需要上级给予的支持；,认真同考核责任人坦诚沟通工作,成绩、不足和改进计划。,监督下级考核责任人的考核是,否公平、公正；,监督下级考核责任人是否正确使用考核结果；,接受员工对下级考核责任人的绩效考核申诉。,各业务单元,考核责任人,被考核人,考核责任人上级,2,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理的内容,考核,结果及应用,1 考核结果/考核分级,2 考核结果运用,指标框架,指标库,1 各考核模式的指标框架,2 指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）,3 权重/目标值/评分标准,考核模式,考核周期,管控方式,1 KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件,2 各考核模式的考核周期,3 各类考核模式管控方式,考核节点,1 考核流程及关键环节,考核权限,职责职责,1 考核管理过程中各责任主体的权限划分,2 考核管理过程中各责任主体的职责划分,考核,实施及评估,1 考核跟踪/反馈,2 考核评估/调整,3 考核制度,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理基本流程及关键节点,2 绩效跟踪与辅导,绩效管理流程,1 设定绩效计划,3 绩效考核实施,4 绩效结果运用,1.,制定考核量表与绩效计划,2.进行绩效跟踪辅导,开展季度分析经营会,3.,绩效考核打分,绩效结果面谈,绩效结果申诉,绩效管理评估,4,.,岗位应用,薪酬应用,培训应用,流程关键节点,1,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理的内容,考核,结果及应用,1 考核结果/考核分级,2 考核结果运用,指标框架,指标库,1 各考核模式的指标框架,2 指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）,3 权重/目标值/评分标准,考核模式,考核周期,管控方式,1 KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件,2 各考核模式的考核周期,3 各类考核模式管控方式,考核节点,1 考核流程及关键环节,考核权限,职责职责,1 考核管理过程中各责任主体的权限划分,2 考核管理过程中各责任主体的职责划分,考核,实施及评估,1 考核跟踪/反馈,2 考核评估/调整,3 考核制度,绩效体系研究报告-刘卫华,传媒行业较常见的考核模式如下,考核模式,目标责任制考核：,适用于全面管理序列的所有,岗位（即业务单元负责人）,指对业务单元经营目标的考,核,业务量考核：,适用于业务序列岗位,指对业务开拓序列的中基层,岗位完成业绩额的考核,关键绩效（行为）考核,（KPB）：,适用于职能管理/后勤保障,序列的中基层（管理）岗位及,采编播/技术序列中无法量化,考核的岗位,指对岗位各种定性化目标,的考核,关键事件考核：,适用于采编播/技术序列的,首席岗位及任务成本中心的,岗位,指对岗位,完成指定的关键,事件次数的,考核,关键绩效考核（KPI）,：,适用于业务单元的中基层管,理岗位,指对业务单元的经营目标,分解后的岗位量化管理目,标的考核,工分考核：,适用于采编播序列基层岗位,计量/计时考核：,适用于技术序列的基层岗位,指对完成工作的数量与质,量的考核,1,绩效体系研究报告-刘卫华,岗位序列,考核模式,岗位层级,职能管理,业务开拓,采编播,技术,后勤事务,部门正副职,（全面管理岗位）,目标责任制考核,内设部门（副）主任/（执行）制片人/主编/首席/资深,关键绩效（行为）,考核（KPB）,关键绩效考核,（KPI）,关键事件考核,（考核补充手段）,业务量考核,关键绩效考,核（KPI）,关键绩效考核,（KPI）,关键事件考核,（首席岗位2选1）,关键绩效考核,（KPI）,关键事件考核,（首席岗位2选1）,关键绩效（行为）考核（KPB）,关键绩效考核,（KPI）,关键事件考核,（考核补充手段）,基层主管/基层岗位,关键绩效（行为）考核,（KPB）,关键事件考核,（考核补充手段）,业务量考核,工分制考核,计时/计量考核,关键绩效（行为）考核（KPB）,关键事件考核,（考核补充手段）,根据岗位层级和岗位序列2个维度决定岗位的考核模式类型,1,绩效体系研究报告-刘卫华,考核模式不是一成不变的，可以随着业务单元管理基础的变化，视实际情况相互转化,关键绩效（行为）考核,KPB,是最基础的考核模式，它主要适用于管理基础薄弱或缺乏绩效管理体系的业务单元,关键事件考核,是针对采编播/技术序列首席岗位的考核,是针对难以量化考核的后勤/职能部门，即任务成本中心内部的岗位，是对主体考核模式的补充考核,考核模式转型,随着管理基础的不断加强，关,键绩效（行为）考核可以逐渐,转变为适用于该岗位的其它类,型考核模式,随着管理基础的不断加强，岗,位的考核指标可以逐步量化，,从基础的考核模式（如KPB、,工分、计时计量等）转变为”,关键绩效考核（KPI）模式“,随着管理基础的不断加强，”关,键事件考核“可以作为岗位主体,考核模式的补充考核,1,绩效体系研究报告-刘卫华,考核周期由考核模式决定，因此各岗位的考核周期会有所差异,考核周期,考核模式,月度,季度,年度,备注,目标责任制考核,年度考核,KPI考核,月度或季度考核,年底汇总,工分/计时计量考核,月度考核,年底汇总,业务量考核,月度或季度考核,年底汇总,KPB考核,月度考核,年度汇总,关键事项考核,月度报备,季度考核,年度汇总,2,绩效体系研究报告-刘卫华,目标经营责任制考核的管控方式是台层面对目标经营主体细分，实行分类管理,3,任务成本中心,模拟利润中心,利润中心,经营目标,资源配置,经营权限,激励约束,根据职能和阶段性任务制定业务单元经营目标,以定性指标为主,从岗位设置及编制、费用预算等方面明确业务单元资源配置,从人力资源、预算支配、业务管理、部门管理等方面明确业务单元相应权限,从经营责任、任务奖励等方面建立对业务单元的激励约束机制,根据经营定位、行业趋势与资源禀赋等制定业务单元经营目标,以定量指标为主,从岗位设置及编制、成本用预算、设备设施等方面明确业务单元资源配置,对频道重点从人力资源、预算、节目管理、业务经营等方面规定与经营目标相匹配的经营权限,突出以利润分享作为激励约束的重点，建立二级分配机制,根据行业趋势、经营范围与发展阶段等制定业务单元经营目标,以定量指标为主,根据业务单元经营范围与发展规划配置资源,根据公司化运作的要求，规范董事会与经理层的权限划分,建立以利润分享为中心的激励约束机制，并探索市场化的经理人长期激励机制,绩效体系研究报告-刘卫华,工分考核/（技术）计时计量考核/业务量考核实行二级管控方式,一级管理,台层面管理,主管考核制,制定频道工分考核/（技术）计时,计量考核/业务量考核总体规则,哪些因素必须纳入考核,二级管理,频道/技术部门/业务部门层面管理,频道/技术部门/业务部门内部考核管理办法,内部工分考核/计时计量考核/业,务量考核细则及分配办法,公示频道/技术部门/业务部门内部考核及二级分配办法,3,绩效体系研究报告-刘卫华,关键事件考核实行部门层面及台层面共同确定考核指标的管控方式,业务单元依据各自的业务定位、部门职能、核心竞争力等特点，从指标库中选取适合的关键事件作为业务单元关键事件指标库。,人力资源部门对各业务单元选取的关,键事件进行最终审核。,申报,关键事件,选择,关键事件,频道/技术中心在内网申报。,人力资源部门汇总、初审。,网络评议及内容的修改及增减建议。,台级领导对所有关键事件进行审核，并认定哪些属于（台级）关键事件。,台级领导最终确定后，在网络上公示。,3,绩效体系研究报告-刘卫华,KPI/KPB实行部门内部确定岗位考核量表/工作计划，台层全面监督的管控方式,指标确定,先设定台层面战略目标,再根据台战略目标分解各业务单元,目标,最后根据业务单元目标分解内设部,门及相关管理岗位目标,由管理岗位目标分解下属岗位工作,目标,由岗位工作目标分解详细的月度工,作计划,内部管控,遵循台绩效管理体系,由岗位任职者的上级与岗位任职人,员共同制定考核量表或工作计划,由考核人直接上级审核考核量表或,工作计划,人力资源部门审核及备案,3,绩效体系研究报告-刘卫华,绩效管理的内容,考核,结果及应用,1 考核结果/考核分级,2 考核结果运用,指标框架,指标库,1 各考核模式的指标框架,2 指标库（通用指标/专用指标/多通道指标/工作计划）,3 权重/目标值/评分标准,考核模式,考核周期,管控方式,1 KPI/KPB/工分/计时计量/业务量/目标经营责任制/关键事件,2 各考核模式的考核周期,3 各类考核模式管控方式,考核节点,1 考核流程及关键环节,考核权限,职责职责,1 考核管理过程中各责任主体的权限划分,2 考核管理过程中各责任主体的职责划分,考核,实施及评估,1 考核跟踪/反馈,2 考核评估/调整,3 考核制度,绩效体系研究报告-刘卫华,根据运行特点，目标经营管理责任制主体可划分为三种类型,利润中心,外部市场,外部市场,面向市场的经营主体,独立法人地位,完整的经营自主权，使用并经营资源，由于市场的天然激励机制，在完成经营目标时具有成本最小化和资源价值最大化的行为倾向,模拟,利润中心,内部市场,外部市场,面向市场（内部/外部市场）的经营主体,非独立法人地位,授权范围内的经营自主权，在责权利对等的前提下，对所经营的资源具有成本自我约束和资源价值尽力提升的行为倾向,完成组织内部管控目标的任务主体,使用但不经营资源，在完成任务的前提下具有成本最大化和资源价值最小化的行为倾向,任务,成本中心,内部环境,内部环境,运行特点,适用,范围,适用于以提供内部管理支持或内部服务为主的业务单元,适用于经营资源向外部市场提供产品（服务），且收入与成本可以合理匹配的业务单元,适用于经营资源向外部市场提供产品（服务），且具有独立法人地位的业务单元,1,绩效体系研究报告-刘卫华,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理4个维度的指标,考核模式,业务类型,指标分类,目标经营责任制,任务成本中心,任务指标,定量化的任务指标,定性化的任务指标,费用预算指标,日常管理费用,运营费用,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,模拟利润中心,收入指标,广告收入(时段/非时段),技术收入（内/外部）,延伸产业收入,经营指标,收视指标(自办/外购栏目),技术管理指标,主业利润,收入成本（直接成本/间接成本）,内部管理,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,利润中心,收入指标,业务经营收入,利润指标,收入成本（直接成本/间接成本）,运营指标,节目覆盖/电视剧拍摄/项目运营等任务指标,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,1,绩效体系研究报告-刘卫华,任务成本中心业务单元的任务指标可划分两大类,2,完成广告的审查工作,完成广告合同、各类经营合同的备案工作并监督执行,行政人事,完成日常行政、人力资源、财务、安保等工作,完成资产的保值、增值工作,节目宣传,完成节目收视调研、节目宣传相关工作,完成重大节目宣传活动的组织协调工作,审计法务,节目购销,节目收视指标,广告收入,广告,广告收入,节目覆盖,节目覆盖率,可量化的任务指标,难量化的任务指标,绩效体系研究报告-刘卫华,任务成本中心的费用预算指标,费用预算指标应重点考核业务单元的可控费用,费用预算指标,日常管理,费用,运营费用,管理费,车辆费用,人工成本,行政人事,：消防系统维护费用、监控中心维修,费用、援藏经费等,节目宣传,（除节目购销部）：网站运营费、电,子出版物图书费用、主持人服装费等,审计法务,：联系工商及总局业务费、专项业务,培训费等,节目购销,：节目制作费、购买电视剧费用等,广告,：广告成本等,节目覆盖,：节目覆盖费用等,2,绩效体系研究报告-刘卫华,任务成本中心的内部管理指标,考核办法,考核内容：,管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,考核目的：,执行台管理制度与流程,对管理团队的能力进行评估和改进,管理指标：,1.,2.,序号,考核内容,分数,1,执行辽宁台管理制度与流程,2,业务单元内部管理,3,工作创新,4,管理团队的能力,5,总分,2,绩效体系研究报告-刘卫华,根据年度经营绩效，计算任务成本中心年度经营绩效考核总分,任务指标得分权重,+,费用预算指标得分权重,+,内部管理指标得分权重,经营目标,经营绩效考核,任务指标,（权重60-80%）,费用预算指标,（权重10-20%）,内部管理指标,（权重10-20%）,经营绩效考核总分,指标为百分制，各项指标的最高分为100分,3,绩效体系研究报告-刘卫华,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理4个维度的指标,考核模式,业务类型,指标分类,目标经营责任制,任务成本中心,任务指标,定量化的任务指标,定性化的任务指标,费用预算指标,日常管理费用,运营费用,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,模拟利润中心,收入指标,广告收入(时段/非时段),技术收入（内/外部）,延伸产业收入,经营指标,收视指标(自办/外购栏目),技术管理指标,主业利润,收入成本（直接成本/间接成本）,内部管理,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,利润中心,收入指标,业务经营收入,利润指标,收入成本（直接成本/间接成本）,运营指标,节目覆盖/电视剧拍摄/项目运营等任务指标,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,1,绩效体系研究报告-刘卫华,模拟利润中心的收入指标（频道）,广告收入,时段广告,非时段广告,顶标广告,角标广告,植入广告,嵌入广告,（,实际到帐金额）,延伸产业收入,频道收入,频道组织大型活动的赞助收入,频道自制节目的版税收入,栏目频道商品化经营收入,短信收入,2,绩效体系研究报告-刘卫华,技术收入,内部收入,外部收入,录音间、转播车、编,辑设备、,转播车出租,舞美设计、制作、服,装、化妆、灯光等的,租借收入,演播室、录音间、转播车、,编辑设备使用,舞美设计、制作、服装、,化妆、灯光等,2,模拟利润中心的收入指标（技术）,绩效体系研究报告-刘卫华,模拟利润中心的经营指标（频道）,指标选择建议,说明,收视排名,年均收视率,在收视排名指标钝化的情况下，通过年均收视率指标衡量频道收视指标,收视排名,因收视率绝对数值较小，面临指标失真风险，建议不采用年均收视率指标,卫星频道,频道,自办栏目收视指标,其他栏,目收视指标,频道,收视指标,权重：80%,权重：20%,频道,2,绩效体系研究报告-刘卫华,模拟利润中心的经营指标（技术）,指标,指标描述,技术服务综合评价,各被服务部门对技术发展管理中心技术服务质量的评价,设备规划与管理,制定技术发展规划工作；技术设备购置及固定资产管理工作；设备维修工作；台办公网运行管理和技术维护工作的完成情况,技术播出,全台节目播出工作；播出节目上载工作，信号传输工作；播出系统维护工作；大,厦供电和电器维修工作的完成情况,技术制作,全台节目制作工作；全台各演播室、录音间、转播车、编辑设备的技术管理和维护工作的完成情况,舞美服务,全台舞美设计、制作、服装、化妆、灯光等一切演播室的制作工作的完成情况,2,绩效体系研究报告-刘卫华,模拟利润中心的主业利润指标（频道）,相对利润,广告收入,可控间接成本,直接成本,主业目标利润,时段广告收入,非时段广告收入,人工成本,节目制作费,管理费用,分摊折旧,分摊播出成本,分摊管理费用,说明：,直接成本与可控间接成本的核算范围与明细会计科目，由财务部,门进行测算与具体界定,随着数据积累和成本核算体系的完善，可逐步扩大间接成本的核,算范围,主业目标利润,分享,2,绩效体系研究报告-刘卫华,编辑设备使用,舞美设计,灯光,人工成本,管理费用,分摊折旧,分摊管理费用,相对利润,经营收入,可控间接成本,直接成本,主业目标利润,说明：,直接成本与可控间接成本的核算范围与明细会计科目，由财务部门,进行测算与具体界定,随着数据积累和成本核算体系的完善，可逐步扩大间接成本的核算,范围,主业目标利润,分享,模拟利润中心的主业利润指标（技术）,2,绩效体系研究报告-刘卫华,考核办法,考核内容：,管理指标,管理指标的完成情况,频道内部的管理水平提升,考核目的：,执行台管理制度与流程,对经营团队的能力进行评估和改进,管理指标：,1.,2.,序号,考核内容,分数,1,执行台管理制度与流程,2,频道内部管理,3,经营创新,4,经营团队的能力,5,总分,模拟利润中心的内部管理指标,2,绩效体系研究报告-刘卫华,模拟利润中心考核指标评分细则（举例）,序号,指标,权重,数据来源,评分说明,1,节目收视指标,70%,第三方公司,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.根据各栏目收视指标完成情况进行评分；,b.对各栏目收视指标评分进行加总；,c.收视指标考核总分=自办栏目收视指标评分80%其他栏目收视指标评分20%,2,广告收入指标,10%,财务部门,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.当实际广告收入达到或超过目标时，得分为100分；,b.当实际广告收入未达到目标收入时，得分=（实际广告收入目标广告收入）100。,3,目标利润指标,10%,财务部门,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.当实际利润达到或超过目标利润时，得分为100分；,b.当实际利润未达到或超过目标利润时，得分=（实际利润目标利润）100。,4,内部管理指标,10%,考核责任人,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.根据各项内部管理指标完成情况进行评分；,b.对各项内部管理指标考核评分进行加总,5,总分,收视指标考核总分70%广告收入评分10%目标利润评分10%内部管理指标评分10%,3,绩效体系研究报告-刘卫华,目标经营责任制是根据三种业务类型划分任务（运营）、费用（利润）、收入、内部管理4个维度的指标,考核模式,业务类型,指标分类,目标经营责任制,任务成本中心,任务指标,定量化的任务指标,定性化的任务指标,费用预算指标,日常管理费用,运营费用,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,模拟利润中心,收入指标,广告收入(时段/非时段),技术收入（内/外部）,延伸产业收入,经营指标,收视指标(自办/外购栏目),技术管理指标,主业利润,收入成本（直接成本/间接成本）,内部管理,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,完全利润中心,收入指标,业务经营收入,利润指标,收入成本（直接成本/间接成本）,运营指标,节目覆盖/电视剧拍摄/项目运营等任务指标,内部管理指标,管理指标的完成情况,内部的管理水平提升,1,绩效体系研究报告-刘卫华,完全利润中心的考核指标,收入指标,利润指标,运营指标,电视购物收入,电视剧投拍收入,移动电视经营收入,付费电视收视费,视频点播收视费,利润,以宣传为主的电视剧拍摄等项目,利润（可能为负值）,覆盖率,用户数,项目推进,2,绩效体系研究报告-刘卫华,完全利润中心的内部管理指标,考核办法,考核内容：,管理指标,管理指标的完成情况,公司内部的管理水平提升,考核目的：,执行公司管理制度与流程,对经营团队的能力进行评估和改进,管理指标：,1.,2.,序号,考核内容,分数,1,执行公司管理制度与流程,2,公司内部管理,3,经营创新,4,经营团队的能力,5,总分,2,绩效体系研究报告-刘卫华,完全利润中心考核指标评分细则（举例）,序号,指标,权重,数据来源,评分说明,1,收入指标,40%,财务部门,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.当某项收入达到或超过目标收入时，得分为该项分值；,b.当某项收入未达到目标收入时，得分=（实际收入目标收入）该项分值；,c.对各项收入考核评分进行加总。,2,利润指标,50%,财务部门,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.当实际利润达到或超过目标利润时，得分为100分；,b.当实际利润未达到目标利润时，得分=（实际利润目标利润）100。,3,内部管理指标,10%,考核责任人,指标实行百分制，指标的最高得分为100分：,a.根据各项内部管理指标完成情况进行评分；,b.对各项内部管理指标考核评分进行加总,总分,收入评分40%利润评分50%内部管理指标评分10%,3,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核指标包括数量、质量、时间、成本、效果、效率5种类型的量化指标,数量指标,质量指标,时间指标,成本指标,效果指标,效率指标,客户开发、客户维持、客户满意度、市场份额,收视、覆盖、频道运营、技术研发/储备、安全播出、项目管理、品牌管理、采购管理、宣传管理、行政管理,创新、培训、合理化建议、员工满意度、人才储备、企业文化、内部沟通,1,2,3,4,财务面,（赢利/资产营运指标）,客户面,（客户/市场份额指标）,营运面,（内部管理指标）,素质面,（培训/创新指标）,利润、成本、收入、费用、资产、延伸产业,1,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核指标的设计原则,1,与关键职责相关的,有时间限制的,与关键职责相关的,明确目标的,可达成的,KPI指标设计原则,可衡量的,清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度,可进行质量和数量的衡量,目标具有挑战性但能够实现,与部门和主管的职责相关联,规定达成目标的时间,绩效体系研究报告-刘卫华,KPI考核指标是根据树型分解法逐层分解细化的，总目标与分目标及分指标是相互支持及关联的,先设定台层面的总目标，如：利润目标、成,本目标、宣传目标等。,再根据台总目标分解各业务单元目标，如：,利润率、广告收入、制作费用等。,最后根据业务单元目标分解内设部门及相关,管理岗位目标，如：收视率、成本控制、管,理指标等,第一步：确定台战略规划发展成为“东北第一、全国一流、具有国际视野”的现代,传媒企业,第二步：确定台年度经营目标节目经费8000万元（假设数值）,第三步：A频道年度经营目标频道年度栏目经费控制在2000万元以内,第四步：A频道X栏目绩效目标年度栏目经费控制在500万以内,指标提取（方法：逐层分解、逐层细化）,“成本指标”分解示例：,1,绩效体系研究报告-刘卫华,KPI考核量表是针对岗位设计的，它有固定的格式和评分标准，其形成需要一系列的信息支持,量表内容,界定岗位位工作职责,设定绩效指标,设定指标的目标值及评分标准,分配指标权重,指标检验,确定岗位主要工作产出与成果,通过台层及部门层的目标分解后得出的可以准确衡量岗位绩效的关键指标,根据实际情况设定,绩效目标值及评分,标准，每项指标满,分为100分。,建议每个岗位设定,为58个指标。,以指标对岗位的重要程度从排序，并赋以相应的权重。权重不得超过30%，不得低于5%。,检查指标分解情况的准确性、一致性、支持性及指标权重的合理性。,所需信息,组织结构图、部门职责、岗位说明书,台战略、部门经营计划、岗位工作职责,台战略、部门经营计划,台战略、部门经营计划、岗位工作职责,台战略、部门经营计划、岗位工作职责,参与者,人力资源部门组织,人力资源部门组织制定,各部门上下级员工共同制定,人力资源部门,1,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核的财务面指标示例,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,栏目经费控制额度,月度栏目经费预算执行情况,15%,12万元/月,100分 控制月度经费在12万元以下，保障节目高质量播出,80分 控制月度经费在10万元12万元内，保障节目正常播出,60分 控制月度经费在12万元，未有盈余未有超过，保障节目正常播出,40分 月度经费为12万元15万元，保障节目正常播出,20分 月度经费超过15万元，保障节目正常播出,广告收入,月度广告签约额,20%,4000元,100分 超过目标值31%及以上,80分 超过目标值30%及以上,60分 完成目标值,40分 不到目标值30%以内,20分 不到目标值30%及以下,月度广告回款额,20%,2000元,延伸产业利润,栏目月度延伸产业创收利润,15%,2万元,100分 延伸产业利润超标30%以上,80分 延伸产业利润超标30%之内,60分 延伸产业利润实现目标值,40分 延伸产业利润低于目标值20%之内,20分 延伸产业利润低于目标值20%以上,2,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核的客户面指标示例,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,新客户开发数,本月新开发的广告客户数,20%,2个,100分 超过目标值2个及以上,80分 超过目标值1个及以上,60分 完成目标值,40分 1个,20分 0个,客户满意度,外部有效投诉,10%,0次,100分 0次,出现1次外部有效投诉不得分,老客户流失率,本月流失的客户数,15%,0个,100分 0个,流失1个老客户不得分,2,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核的营运面指标示例,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,收视排名,同时段周平均收视排名达标,30%,同时段第8名,100分：收视排名达到同时段排名前3名,80分：收视排名达到同时段排名前6名,60分：收视排名达到同时段排名前8名,40分：收视排名达到同时段排名前10名,20分：收视排名达到同时段排名前15名,收视率,值班两周平均收视达标,20%,省网有线,2,100分：平均收视过3,80分：平均收视过2.5,60分：平均收视过2,40分：平均收视过1.5,20分：平均收视过1,安全播出事故次数,安全播出无事故,10%,0次,出现一次重大安全播出事故不得分,出现一次技术事故扣五分,节目编排,节目编排合理有序,20%,编排有序,串联有思想,100分：节目编排节奏好，轻重题材结合，串联深刻，语言风格好，促进收视,80分：节目编排节奏较好，轻重题材结合，串联有一定思想，语言风格统一,60分：节目编排有节奏感，轻重题材结合，串联常规，语言风格统一,40分：节目编排一般，串联常规,20分：完成报道，但明显存在编排考虑不周等问题,2,绩效体系研究报告-刘卫华,关键绩效考核的素质面指标示例,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,专业培训小时数,栏目内部举办专业知识与技能培训,10%,周平均,1小时,100分 培训时间超过5小时，且培训效果及时反映到日常工作之中,80分 培训时间在35小时之间，培训得到受训对象认可,60分 完成每月3小时培训要求，培训得到受训对象认可,40分 培训时间在13小时之间，培训得到受训对象认可,20分 培训时间少于1小时，培训得到受训对象认可,协调沟通各相关部门,协调沟通播出、广告等部门,10%,内部有效投诉0次,100分 0次有效内部投诉,出现一次其它部门投诉不得分,创新创优,节目形态研究，进行节目创新,10%,确保A片占节目30%,100分 栏目内A片占40%及以上,80分 栏目内A片占35%及以上,60分 栏目内A片占30%,40分 栏目内A片占2029%,20分 栏目内A片占20%及以下,合理化建议,对节目生产提出合理化建议,目标建议10条，采用率达到50%,100分 超过10条，采用率超过50%,60分 达到目标,未完成任务不得分,2,绩效体系研究报告-刘卫华,管理指标示例,KPI,指标定义,目标值,评分标准,节目质量评估,宣传任务完成质量,对记者片子打分误差不超过正负5分,按照评分标准考核,创新创优,节目形态研究，协助记者进行节目创新,确保A片占节目30%,不达标不得分,栏目生产计划,栏目版面规划，与值班总监、部门主任合议，对串联、标题、片子等提出合理化建议,目标建议10条，采用率达到50%,未完成任务不得分,报道选题策划,选题统筹，充分发挥编播平台作用，有效统筹配置各部门的新闻资源，实现新闻资源的有效利用。,每月提交节目策划两条,完成策划任务得分，未完成扣分10%,审看节目,审看XX栏目,无导向错误、节目播出无明显失误,出现问题不得分,工作满意度,督促栏目提高月度平均收视率，确保同时段月度平均收视排名,确保节目宣传符合上级要求,遭到上级部门领导批评不得分,节目指导,指导督促栏目的重大主题性新闻报道,保质保量,重大报道出现问题不得分,2,绩效体系研究报告-刘卫华,考核量表示例：制片人,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,收视率,栏目月度平均收视率（栏目月度平均实际收视率/目标值）,30%,7,100分 收视率超过目标值30,80分 收视率超过目标值30以内,60分 收视率实现目标值,40分 收视率低于目标值20之内,20分 收视率低于目标值20；,收视排名,栏目同时段月度平均收视排名,30%,第十名,100分 收视排名超过目标值三个名,次以上,80分 收视排名超过目标值三名以内,60分 收视排名实现目标值,40分 收视排名低于目标值二个名次以内,20分 收视排名低于目标值二个名次以后,内容类安全播出事故次数次,月度内容类安全播出事故次数,20%,0次,100分 无导向事故和技术事故,60分 无导向事故,0分 导向事故1次及以上,栏目经费控制额度,月度栏目经费预算执行情况,15%,30万元/月,100分 控制月度经费在27万元以下，保障节目高质量播出,80分 控制月度经费在27万元30万元内，保障节目正常播出,60分 控制月度经费在30万元，未有盈余未有超过，保障节目正常播出,40分 月度经费为30万元33万元，保障节目正常播出,20分 月度经费超过33万元，保障节目正常播出,专业培训小时数,在栏目内部举办专业知识与技能培训,5%,周平均,3小时,100分 培训时间超过16小时，且培训效果及时反映到日常工作之中,80分 培训时间在1216小时之间，培训得到受训对象认可,60分 完成每月12小时培训要求，培训得到受训对象认可,40分 培训时间在812小时之间，培训得到受训对象认可,20分 培训时间少于8小时，培训得到受训对象认可,2,绩效体系研究报告-刘卫华,考核量表示例：主编,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,收视排名,栏目同时段周平均收视排名达标,30%,同时段第8名,100分：收视排名达到同时段排名前3名,80分：收视排名达到同时段排名前6名,60分：收视排名达到同时段排名前8名,40分：收视排名达到同时段排名前10名,20分：收视排名达到同时段排名前15名,收视率,平均收视率,20%,省网有线,2,100分：平均收视过3,80分：平均收视过2.5,60分：平均收视过2,40分：平均收视过1.5,20分：平均收视过1,安全播出事故次数,安全播出无事故,10%,0次,出现一次重大安全播出事故不得分,出现一次技术事故扣五分,节目创新,节目编排合理有序,20%,编排有序,串联有思想,100分：节目编排节奏好，轻重题材结合，串联深刻，语言风格好，促进收视,80分：节目编排节奏较好好，轻重题材结合，串联有一定思想，语言风格统一,60分：节目编排有节奏感，轻重题材结合，串联常规，语言风格统一,40分：节目编排一般，串联常规,20分：完成报道，但明显存在编排考虑不周等问题,后期合成,科学掌控后期合成,20%,无失误,100分：合理安排后期合成时间，有效管理监督字幕、灯光、音响等后期工作，高质量完成节目合成,80分：合理安排后期合成时间，管理监督字幕、灯光、音响等后期工作，顺利完成节目合成,60分：掌控合成时间，顺利完成节目合成，监管过程无失误,40分：掌控合成时间，顺利完成节目合成，监管过程有疏漏、失误,20分：掌控合成时间，顺利完成节目合成，但存在明显失误,2,绩效体系研究报告-刘卫华,考核量表示例：频道运营部主任,KPI,指标定义,权重,目标值,评分标准,引进节目平均收视排名,频道引进节目同时段平均收视排名