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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,培训管理,1,现任：,DHL LOGISTICS培训经理,培训师职业标准及题库开发项目 开发顾问,英国C&G国际职业培训师导师,曾任：,延锋伟世通汽车饰件系统有限公司 培训专员,柯达电子(上海)有限公司 培训主管,学历:,华东师范大学成人教育学硕士,肖力维,2,企业培训体系的建立,企业培训项目管理,3,企业,培训体系的建立,一,、,什么是企业培训体系,二、有效企业培训体系的特点,三、有效企业培训体系的原则,四、企业培训体系的分类,分层培训体系,分职能培训体系,OJT和Off-OJT,五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,4,讨论:,什么是企业培训体系,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面,培训体系的搭建，无非要先明确：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”,基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应,一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统.,5,企业,培训体系的建立,一,、,什么是企业培训体系,二、有效企业培训体系的特点,三、有效企业培训体系的原则,四、企业培训体系的分类,分层培训体系,分职能培训体系,OJT和Off-OJT,五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,6,三、有效企业培训体系的原则,以绩效提升、行为改变为核心,培训体系层次分明，职责清楚,符合需求目标，内容明确完整,流程简洁完整，可操作性强,兼容性良好，因应内外环境变化,9,企业,培训体系的建立,一,、,什么是企业培训体系,二、有效企业培训体系的特点,三、有效企业培训体系的原则,四、企业培训体系的分类,层次/职能/内容/形式,五、如何创建企业培训体系,企业培训体系的建立,10,不同角度看培训体系,培训形式,培训内容,职能类别,新,员工上岗培训,技术培训,管理技能培训,经理职能培训,组织发展培训,企业价值观教育,人力资源政策教育,法律和制度教育,文化知识教育,行为规范和礼仪教育,在职培训,脱产培训,员工自学,集中引导培训,研修式培训,在线培训,人员层次,高层领导,中层管理人员,基层管理人员,普通人员,新聘员工,11,一般企业培训的方式,内部培训（内部讲师/外部讲师）,派外培训（国内、国外）,管理发展计划（基层、中层、高层）,专题演讲,学历进修,读书会,专业会议,自我学习,E-learning,多媒体视讯,学习中心,内部专业联谊交流,12,培训体系的三层次模型,培训制度体系,培训课程体系,培训执行体系,持续推动,評估改善,外环境压力,内部自变力,13,如何建构行之有效的培训体系,HRD,盘点,资料,收集,确定,培训,方针,策略,培训,需求,分析,资料,整理,分析,建立,培训,体系,执行,修正,发展,14,一、HRD盘点,与公司中高层沟通获得支持,HR部门内的沟通,建立盘点清单,15,二、确定培训方针策略,从公司经营目标与成果来确定培训整体目标,创业-成长-成熟-衰退,研讨教育培训方针,拟定教育培训策略与方针,16,企业生命周期,创业阶段 整合阶段 规范阶段 精细阶段,重点目标 生存 成长 稳定 完善,规范程度 不规范 初步规范 规范化 规范化,组织形式 直线制 职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构,集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权 有控制的分权,领导风格 家长式 权威指令 分权 参与,奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队,加制度 奖 励,17,企业培训管理发展的四个阶段,了解学习,引入课程,资源建设,精细发展,18,建议：了解学习阶段,体系建设：,明确培训负责人、加强培训计划性,培训重点：,市场、销售、专业知识,发展方向：,管理人员基础管理能力培养,组织变革思想的引入,培训管理干部专业能力培养,19,建议：引入课程阶段,体系建设：,培训机构建设、课程目录体系建设,培训重点：,管理、全员（入司、上岗）,发展方向：,培训协调员队伍建立,推进管理变革,培训的应用和评估,20,建议：资源建设阶段,体系建设：,技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、,培训重点：,中高层管理者、推进管理改善、内部讲师,发展方向：,开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,21,建议：精细发展阶段,体系建设：,综合、全面、专业、均衡发展,培训重点：,为业务发展、技能发展提供支持,发展方向：,网络教育、课程创新、供应商培训,22,三、培训需求分析（TNA）,经营目标与方针,核心专长能力要求,管理问题解决,员工,生涯发展,未来竞争的需要,23,四、资料整理分析,成立一个专门的项目小组,分析并制订教育培训体系的框架结构（制度、目标、标准、内容等）,收集并整合各类培训资源,24,培训执行体系设计的要点,以内部顾客为中心，不要以HR为中心,简单明了，容易达成,将行政作业降低最低限度,信息反馈要及时,全面而仔细,25,21世纪HRD新趋势,HRIS与HRMS的广泛运用,建立核心专长（Core Competence）为基础的人才培育体系,建构企业大学，累积智慧资本（KMS）,员工培训专业人才开始转型为工作绩效顾问（HPC）,重视管理发展与部属的培育,逐渐启动国际化人才的培养及运用,以终生学习来协助员工生涯发展,26,企业培训项目管理,27,The Training Cycle培训循环,A,The Needs Analysis,需求分析,D,Assessment,估价,E,Evaluation,评估,B,Design,设计,C,Implementation,执行,Training&,Development,Cycle,培训及发展,循环,28,单元1：培训需求分析,29,单元1 培训需求调查,理解培训需求的概念,理解进行需求调研的必要性,掌握问卷、访谈、观察等需求信息搜集工具的正确运用,了解培训计划的制订要求,30,培训需求分析的定义,所谓培训需求评估，是指在规划与设计每一项培训活动的前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,简单讲，就是要有需要的人在合适的时候得到有效的培训。,它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。,31,培训需求分析体系,战略,目标,文化,公司,业绩,问题,工作,主管,发展,困难,兴趣,学员,需求评估,参加公司会议,与高层经理直接面谈,研究会议纪要和通讯,问卷调查,小组访谈,工作跟踪,直接面谈,问卷调查,绩效考评,32,培训需求分析流程,组织分析,职务分析,人员分析,33,培训需求分析7问,为什么要进行需求分析,培训能够解决所有的问题吗,怎样进行需求分析,员工的培训需求都可以得到满足吗,所有的人都需要培训吗,需要什么样的培训,培训的经费预算,34,为什么要进行需求分析,使在培训上的投入物有所值,为培训评估确定参照尺度,提高目标学员参与培训的动机水平,使培训项目与企业的战略计划相一致,35,何时需要进行需求分析,主动的需求分析,被动的需求分析,寻找绩效差距,36,何处寻找绩效差距,37,培训能够解决所有的问题吗,值得关注吗,KSA差距,奖惩不均或不一致,系统障碍,选择合适的解决方案,培训解决方案,非培训解决方案,绩效差距,YES,YES,缺乏反馈,YES,38,组织分析,使命和战略,资源,财力,人力,组织环境,组织分析提问清单,39,组织分析,如何收集数据,查阅报告,组织内部报告,客户顾客的报告,访谈,40,任务分析,职务分析,能力模型,41,人员分析,原则：,EP-APPD,收集AP的途径,绩效数据：生产率/事故率/延迟交付/废次品率/客户抱怨,现场观察,面谈,问卷,人员发展档案,评价中心,42,培训需求分析(1)经营目标的展开,经营目标与策略,高层主管的指示,访谈或会议,目标管理的展开,目标层级化展开,绩效指标的拟定,达成目标所需加强的能力,43,培训需求分析(2)专长能力的要求,从,工作说明书,进行工作内容调查,建立专长能力蓝图,(Competence Roadmap),从工作绩效思考,从顾客需求思考,从竞争要求思考,44,培训需求分析(3)管理问题的解决,分析：个人绩效不善的原因,分析：组织绩效不善的原因,分析：制度作业流程的问题,分析：造成管理盲点的原因,45,培训需求评估表从绩效不佳分析能力需求,绩效不佳问题描述,需求的能力,知识,(K),技能,(S),态度,(A),46,培训需求评估(4)个人生涯的发展,员工,职业性向,的面谈,员工工作满意度调查,个人生涯发展的建议,组织发展与自我成长的配合,47,培训需求评估(5)未来机会的掌握,组织未来发展的需求,接班人培育计划,标竿设定,(Learning From Best),国际化发展的需求,48,培训需求评估表从未来机会分析,未来机会领域,期望的人才能力,培训目标,培训策略,1.,组织未来发展,2.,接班人培育计划,3.,标竿设定,(Learn From Best),4.,国际化发展,49,案例：,找出小王的培训需求,小王是通用公司的培训主管,李经理：公司培训经理,50,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,小王技能需求表,技能需求,演讲,写作,预算,主动,管理会议,谈判,时间管理,授权,文档处理,小王的知识需求表,培训政策,预算流程,人事管理,管理知识,会议流程,51,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,小王技能需求表,技能需求,演讲,H,写作,M,预算,H,主动,M,管理会议,H,谈判,L,时间管理,M,授权,H,文档处理,L,小王的知识需求表,培训政策,H,预算流程,H,人事管理,H,管理知识,L,会议流程,H,52,列出优先级,小王技能需求表,技能需求,演讲,H,写作,M,预算,H,主动自信,M,管理会议,H,谈判,L,时间管理,M,授权,H,文档处理,L,小王的知识需求表,培训政策,H,预算流程,H,人事管理,H,管理知识,L,会议流程,H,53,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,小王技能需求表,技能需求,演讲,3,预算,1,管理会议,1,授权,2,小王的知识需求表,培训政策,3,预算流程,1,人事管理,1,会议流程,4,54,找出最需要改进提高的地方：,小王技能需求表,技能需求,演讲,3,预算,1,管理会议,1,授权,2,小王的知识需求表,培训政策,3,预算流程,1,人事管理,1,会议流程,4,55,小王喜欢怎样学习（途径”）,参加公司举办的培训,阅读书籍,网上学习,工作中学习（,OJT,）,辅导,56,小王喜欢的学习方式,yes,no,不知道,小组,一对一,非正式,在岗,考试,上网,录像,听课,看书,理论,实际训练,严格的计划,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,57,需求分析常用的七种方法,实地访谈法,问卷调查法,现场观察法,小组研讨法,个案研究法,创意思考法,专家指导法,58,实地访谈法,步骤,访谈要点（见附录）,针对高层,针对中/基层管理者,针对基层员工,技巧,，,59,实地访谈法,访谈技巧,在访谈前，确定你想得到什么,查看相关资料,制定访谈大纲,提问时，开放式问题与封闭式问题相结合,避免使用诱导式问题,60,实地访谈法,访谈技巧,定时总结，保证你收集了关键的信息并且没有跑题,努力开发倾听技巧,认真记录如可能使用设计好的清单；使用速记符号,在访谈结束时，要向被访谈者表示感谢,在不同的访谈对象之间，留有回顾和整理记录的时间。,61,通过访谈进行需求分析信息收集时，可以遵循以下步骤：,确定到底需要何种信息,确定访谈对象及人数,准备好访谈提纲,实施访谈,向访谈者通报有关情况,整理并分析结果,62,访查主管的培训需求问卷设计,问卷调查法,63,遵循以下步骤，可以编写出一份较好的问卷：,写一份清单,把列出的事项转化为问题,设计文卷,问卷编辑，最终成文,请别人检查问卷，加以评论,对问卷进行必要的修订,请别人检查问卷，加以评论,在小的范围内对问卷进行模拟,测试，并对结果进行评估,实施调查,64,观察法,到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,适用性,生产作业与服务性工作，其他有一定参考,生产现场的管理行为,商店现场的服务行为,办公室内的人际互动,研发部门的工作动态,现场观察法,65,范例：现场观察法,观察对象：时间：,进行的工作项目：,工作行为流程：,工作完成情况：,主要的问题：,（规范化行为、职业化、沟通、技能等）,改善内容：,66,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组（Focus Group）,探讨培训能力需求及相关课程的规范,可运用培训委员会,67,个案研究法,针对绩效不善的部门或人员进行个案追踪,找出问题原因及绩效的关键,个案的题材也属于课程内容,从个案问题中找出培训需求,重要事件,(Critical Event),追踪也是很好的方法,68,专家指导法,委托外界专家进行项目调查,利用外界提供的才能评鉴中心,(Assessment Center),标竿学习,(Benchmarking),69,培训需求分析应该准备的资料,企业经营方针与目标（年度与中长期）,企业组织文化（核心与发展）,企业教育培训体系,历年培训课程办理的经验与评价,实施员工问卷调查（培训课程调查）,依据各项工作说明书分析（或员工核心才能体系）,与各部门主管及同仁进行访谈（情景式面谈法）,参考同业培训计划,企管顾问公司商议,征询教育培训单位意见,员工绩效评估报告（年度,/,半年度,/,季度,/,月份）,70,单元2：培训计划的制定与实施,拟定年度培训计划,71,年度培训计划的制订,计划重点摘要,(Executive Summary),前言,计划目的与培训需求,培训目标与分项培训计划,工作小组及任务指派,培训经费预算,预期效益及绩效衡量,需求资源及支持,潜在问题分析,结论及建议,72,1、计划重点摘要,把计划书内容以关键词来描述,为节省高层主管的时间并加深对计划的印象及争取支持,重要数字及行动予以列出,只要一页,(one page),73,2、前言,为什么要提出此一培训计划,环境分析,(,市场与竞争者,),公司愿景及经营目标方向,现状分析(以往培训执行状况),74,3、计划目的与培训需求,陈述计划的目的,说明计划的重要性,分析内部培训需求,对培训需求排出优先次序,75,4、培训目标与分项培训计划,目标三层次思考维持、改善、创新,分项培训计划的展开,列出行动计划及时间表,76,培训计划分类(1),依培训体系展开培训计划,阶层别培训计划,职能别培训计划,新进人员培训计划,依组织层次区分,全公司培训计划,事业单位培训计划,部门别培训计划,77,培训计划分类(2),依功能特性来区分,OJT,培训计划,OFF-JT,培训计划,SD,培训计划,依项目,(,项目,),别区分,全面品质提升培训计划,企业再造培训计划,依对策别区分,接班人培训计划,储备干部培训计划,员工生涯发展计划,78,5、工作小组及任务指派,培训委员会分工及权责,培训推动单位的任务,各级单位对培训的分工权责,相关支持单位的协助,79,6、培训经费预算,编拟培训预算的依据及原则,以往培训经费运用的分析,培训预算的分配方式,80,7、预期效益及绩效衡量,有形效益,(,解决问题、技能提升、,QCDS,、工作绩效,),无形效益,(,士气、向心力、学习文化、团队合作,),订出衡量培训绩效的指标,81,8、需求资源及支持,内部培训资源,外部培训资源,运用资源所遇到的限制,争取支持的理由,82,9、潜在问题分析,可能遇到的问题与阻力,推估潜在问题发生原因,思考潜在问题的对策,替代方案的提出,83,10、结论及建议,强调重视培训计划的具体理由,说明落实行动的关键,84,培训效果评估核心知识,培训评估概论,五层次评估模型,培训的成本效益指标,85,评估培训绩效五层次,Level 1,反应,Reaction,Level 2,学习,Learning,Level 3,行为,Behavior,Level 4,成果,Result,学习过程,应用过程,培训运作,培训转化,Level 5,投资报酬率（,ROI,）,86,Level 1.反应评估(Reaction),目的,了解受训者对于培训的满意程度,衡量对象,课程主题及目标,时间安排,讲师表达及教学技巧,课程内容及教材品质,场地设备及服务品质,方式,使用问卷、口头询问、座谈,87,Level 2.学习评估(Learning),目的,衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况,衡量对象,与课程相关的知识,(Knowledge),与课程相关的技能,(Skill),与课程相关的态度,(Attitude),方式,测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨,88,Level 3.行为评估(Behavior),目的,了解受训者培训后在工作上所应用的行为状况,衡量对象,学习的新行为是否在工作上出现,方式,现场评价、,Focus Group,、,行动计划、,IDP(,个人发展计划,),、,360,度回馈,89,Level 4.成果评估(Result),目的,测量培训后对组织产生的最终成果,衡量对象,数量,(,生产力,),安全,成本,方式,控制组,vs.,实务组、趋势线分析、培训前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估,90,Level 5.投资报酬率评估(ROI),目的,了解一段期间，企业投资人才培训的成本效益及投资报酬,衡量对象,投入成本,vs.,产生效益,创造价值,vs.,竞争优势,方式,收集,Hard Data,及,Soft Data,91,ROI模型,收集数据,评估工具,评估时限,评估目的,评估层次,分解培训效果,把数据转换为,货币价值,测算投资回报率,确定非货币性,收益,列出,项目成本表,92,收集数据的9种方法,组织绩效记录,培训项目后调查,培训项目后问卷和态度调查,参与者面谈,焦点小组讨论会,工作观察,绩效监测,绩效合约,93,分解培训效果的方法,使用控制组,趋势线分析,由参与者评估效果,由主管评估培训效果,顾客对培训效果的意见,下属对培训效果的意见,94,把数据转换为货币价值,数据分类：硬数据/软数据,产出,时间,成本,质量,产量、销售数,组装时间、工作停顿、浪费天数,运营成本、事故成本、销售成本,废品率、存活调整、事故数,工作习惯,新技能,工作环境,发展/提升,态度,创新,缺勤率、过多的休息、后续工作,解决抱怨、倾听,员工抱怨、工作满意度、离职率,升职数、参加培训数,态度的改变、员工忠诚度,新想法的实施、建议实施个数,95,把数据转换为货币价值,步骤：,确定绩效度量单位,确定每单位价值,计算绩效改进数据,确定绩效变化的年度数值,计算绩效改进总价值,96,列出培训项目的成本,培训成本,课程发展时间或外购的成本、授权费用,教材费用,设备及硬件成本,场地租金,交通、食宿、运费,人员薪资、讲师或顾问费用,生产力降低,97,测算投资回报率,BCR法,BCR=项目收益/项目成本,ROI法,ROI(%)=（项目净收益/项目成本）100,98,确定培训的非货币收益,非货币性指标的范围,非货币性指标的重要性,非货币性指标的的识别,非货币性指标的分析,99,