组织架构管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第 章,5,组 织 工 作,组织工作概述,组织理论,组织的概念有两个含义,(,一,),一般意义的组织,(,二,),管理学意义的组织,1,职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职,位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、,控制，以及惩罚、裁决等等工作。这种权力是一种,职位的权力而不是某特定个人的权力。,管理学意义的组织,2,职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。,3,负责。反映上下级之间的一种关系。下级有向,上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下,级的工作进行必要指导的责任。,4,组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下左,右关系的一种图表。,组织工作的含义,组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已,经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项,业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划,分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必,需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规,定这些层次和部门间的相互配合关系。,组织工作,组织工作的目的,组织工作的目的就是要通过建立一个适,于组织成员相互合作、发挥各自才能的良,好环境，使组织成员都能在各自的岗位上,为组织目标的实现作出应有的贡献。,1,组织工作是一个过程。,2,组织工作是动态的,3,组织工作应重视非正式组织。,组织工作职能的特点,非正式组织是在组织成员之间感情,相投的基础上，由于现实观点、爱好、,兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的,伙伴关系。,非正式组织,非正式组织的特点：,非正式组织在满足组织成员个人的心理和,感情需要上，比正式组织更有优越性。所以应发,挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用。,非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面,广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型,的非正式组织。,组织工作的分析方法,1,业务活动分析,主要分析组织为实现目标应该有,哪些活动。,2,决策分析,主要分析在各项业务活动中有哪些种,类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪,一层次、哪些部门或人员作出，以及各级主管人,员参与决策的方式和程度等。,3,关系分析,主要分析职权关系、职责关系、负责,关系、沟通关系等。,组织工作要回答或解决的基本问题,1,决定管理宽度，从而引起组织机构,分级的因素是什么？,2,决定各种类型部门划分的因素是什,么？各类基本部门划分的优缺点有哪些？,3,在把各种业务工作指令下达给既定部,门时，要注意哪些因素？,4,在一个组织中存在着哪些职权关系？,5,为什么应该把职权分散到整个组织的,各个部分？确定分散程度的因素是什么？,组织工作要回答或解决的基本问题,组织设计的基本原则与程序,组织工作的原则,1,统一指挥原则,2,例外原则,3,等级原则,4,部门化原则,5,分权原则,6,适度管理幅度原则,7,弹性组织原则,组织结构设计的程序,1,确定组织目标,2,确定业务内容,3,确定组织结构,4,配备职务人员,5,规定职责权限,6,联成一体,设计程序,组织的纵向结构设计,组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。,管理幅度,管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属,的人数。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理,能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而,有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限,度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的,领导。,确定管理幅度的因素,1,、职务的性质,2,、工作能力强弱,3,、工作本身的性质,4,、标准化和授权程度,5,、信息反馈情况,管理层次,1,、管理层次与管理幅度,的关系,2,、扁平结构和直式结构,管理层次,扁平结构,扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。,扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级,之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度,大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于,选择和培训下属人员。,但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较,差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联,络的困难。,直式结构,直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。,直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级,易于协调的特点。,但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急,剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，,影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达,到有效，应尽可能地减少管理层次。,组织的横向结构设计,部门的含义,部门是指组织中主管人员为完成规定的,任务有权管辖的一个特殊的领域。,部门化是指将工作和人员组合成可以管,理的单位的过程。,划分部门的目的,划分部门的目的，是为了以此来明确职,权和责任归属，以求分工合理，职责分,明，并有利于各部门根据其工作性质的不,同而采取不同的政策，加强本部门的内部,协调。,划分部门的原则,1,、部门力求维持最少,2,、组织结构应具有弹性,3,、确保组织目标的实现,4,、检查部门与业务部门分设,直线制,这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直,线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，,决策迅速。但要求最高管理者要通晓多种专业知,识。,几种典型的组织结构,直线制,经 理,班组长,班组长,班组长,这种形式适用于规模较小、任务比较单一、,人员较少的组织。以制造业企业为例，直线,制组织的结构如图所示。,这种组织形式的特点是：在组织中设置,若干职能专门化的机构，这些职能机构在,自己的职责范围内都有权向下发布命令和,指示。,职能制,优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作,用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析,工作。,缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。,这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组,织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识,的企业管理组织。职能制组织的结构如图,5-3,所示。,职能制优缺点,经 理,职能部门,业务部门,职能部门,业务部门,班组长,班组长,班组长,班组长,职能制,这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特,点而形成的组织结构形式。,它与直线制的区别就在于设置了职能机构；,它与职能制的区别就在于，职能机构只是作为直线管理者,的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。,因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥,的优点，又具有职能分工专业化的长处。,直线职能制,但是，这种类型的组织具有职能部门之,间横向联系较差、信息传递路线较长、适,应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种,普遍适用的组织形式，我国大多数企业和,一些非盈利组织均采用这种组织形式。如,以企业为例，这种组织可如图所示。,直线职能制,经 理,职能部门,业务部门,职能部门,业务部门,班组长,班组长,班组长,班组长,职能部门,职能部门,业务部门,班组长,班组长,直线职能制,这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营,的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核,算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织,的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的,战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积,极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩,效进行考评。,事业部制优点,这种组织结构形式的主要缺陷是，资源重,复配置，管理费用较高，且事业部之间协作,较差。,这种组织形式主要适用于产品多样化和从,事多角化经营的组织，也适用于面临市场环,境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,和巨型企业。如图所示。,事业部制缺点,职能部门,公司总经理,职能部门,事业部,A,事业部,C,事业部,B,制造 销售 研究开发,制造 销售 研究开发,制造 销售 研究开发,事业部制,这是一种把按职能划分的部门同按产,品、服务或工程项目划分的部门结合起来,的组织形式。,在这种组织中，每个成员既要接受垂直,部门的领导，又要在执行某项任务时接受,项目负责人的指挥。,矩阵结构,其主要优点是，灵活性和适应性较强，,有利于加强各职能部门之间的协作和配,合，并且有利于开发新技术、新产品和激,发组织成员的创造性。,矩阵结构优点,其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双,重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致,项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织,主要适用于科研、设计、规划项目等创新性,较强的工作或者单位。此种组织形式如图所示。,矩阵结构缺陷,经 理,项目小组,1,项目小组,3,项目小组,2,职能部门,A,职能部门,D,职能部门,C,职能部门,B,矩阵结构,思考题,一、名词解释：,1.,组织,2.,管理幅度,3.,直线职能制,二、简述组织工作中应遵循的原则。,三、简述影响管理幅度的因素有哪些？,四、简述管理幅度与管理层次的关系。,五、试述事业部制的优缺点及其适用条件。,组织的概念、组织工作的含义与特点,组织设计的原则,组织设计的程序,组织的纵向结构设计、组织的横向结构设计,管理幅度、管理层次,典型的组织结构：直线制、职能制、直线,职能制、事业部制、矩阵结构,本章内容要点,