社会服务组织中的人力资源管理.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,社工机构的人力资源管理,基于,ISO9001,构建人力管理体系,主讲人：罗 琴,主要内容,社工机构中的人力资源管理问题,人力资源管理,在企业和在社工机构中的异同,/,特点,构建基于,ISO,质量体系要求的力资源管理,框架,基于,ISO,质量体系要求的,人,力资源管理,具体操作,人力资源,6,大模块,人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,绩效评估,薪酬体系,员工关系（劳动合同）,社工机构中的人力资源管理问题？,社工机构中的人力资源问题？,紧缺、流失、吸引力,紧缺：社会缺乏有效的人力资源供给,机构不能吸引并留住,流失：职业发展机会有限,，,薪酬较低,，,情绪劳动,内部经济补偿机制缺乏,员工保障因素供给不足,心理契约破裂,（,累觉不爱,？,）,对组织失去信任、责任感和忠诚度下降、工作满意度降低,、,工作倦怠,马斯洛,：,单纯地强调,奉献,精神而忽略经济回报，使得付薪员工在无法,满足其低层次需要的时候，很难继续坚持自我价值的实现,社工机构中的人力资源管理问题？,人本身的专业性,管理本身的制度及水平,根源,：,对优秀人力的吸引力不足,现有人力资源效能不足,人力资源管理在企业和社工机构中的异同,/,特点,？,人力资源管理在企业和社工机构中的异同,/,特点,？,一般,性特点,：,3,个,来源具有广泛性,目标追逐具有非营利性,成员间关系具有平等性,人力资源管理在企业和社工机构中的异同,/,特点,？,1,、,人力资源规划,：,需求和供给预测,，,供给和需求平衡,，,合理配置,，,有效激励,因为：,社工,机构组织结构比较单一,受到项目获取方式限制，缺乏有效性,所以：,无需规划？,2,、,招聘与配置,招聘：,适合非营利性组织的人才偏向为现实性较低、冒险性较低的人。而营利性组织的人才偏向于目的性较强，现实性较强。,(,该结论具有普遍经验性的特点，并不代表全部群体,),详细的,岗位,分析,配置：,人与事总量配置、人与事结构配置、人与事质量配置、人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析,人员短缺时，首先考虑内部调剂,，,其次考虑外部补充、招聘、借调,在从操作层面上来说，“能者居上、不能者下”,，,招聘合格员工、,辞退不合格的员工,，发挥员工流动效能,3,、,培训与开发,参照企业人力资源管理中培训项目评估的四个层面,：,衡量受训人员对培训项目的反映,受训人员是否在培训工作学到了东西,培训工作很大程度上改变了受训人员在岗位上的行为,衡量员工因参加培训而产生的最终结果，即,员工,因参加培训在多大程度上提高了其表现,培训的管理还有很长的路要走,！,4,、,绩效评估,往往采取一些间接性的指标,，因为：,其所创造的社会效益通常要在一个比较长的周期内才能体现出来,很多时候无法以货币性的指标去衡量,使得绩效评估只能围绕在雇员考勤、雇员工作态度等直观的指标上，未能涉及到,员工,对机构的核心贡献率上,如何开展以机构绩效为核心，个人绩效评估为辅的评估体系是一大课题,5,、,薪酬体系,职务工资和工龄工资制,优点,：有利于,按职务系列或是工作年限进行工资管理,，,责、权、利有机地结合起来，有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平,其缺点是缺乏活力及差异性，降低表现及整体效率,6,、,员工关系（劳动合同）,在薪酬福利上已是某一固定模式，员工自愿选择了,机构,，自然同时也接受了其既定的薪酬模式,意识上重视劳动合同的合法规范性？,相对营利组织来讲，劳动合同的纠纷要少？,与员工关系处理得要比营利组织要好？,构建基于,ISO 9001,的人力资源管理框架,何谓,ISO9001,？,1,、,ISO,ISO(International Organization for Standardization):,国际标准化组织,世界上最大的国际标准化组织。成立于,1947,年,2,月,23,日，它的前身是,1928,年成立的“国际标准化协会国际联合会”,(,简称,ISA),。,ISO,负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。,ISO,宣称它的宗旨是,:,在世界上促进标准化及其相关活动的发展，以便于商品和服务的国际交换，在智力、科学、技术和经济领域开展合作。,110,多个成员（国家和地区）加入,ISO,。,2,、,ISO9000,目前世界上唯一被大多数国家和地区所承认的国际质量管理体系标准，由西方的质量保证活动（二战）发展起来，美国军用工业,民用工业。,是,ISO,颁布的一万两千多个标准中最畅销、最普遍的产品,国际标准化组织最初颁布的,ISO9000,，,9001,9004,9011,标准的总称，即所谓的“,ISO9000,系列标准”，,1987,年版、,1994,年版、,2000,年版、,2008,年版，,2015,版。,1,）,ISO9000,：,2005,质量管理体系一基础和术语,标准阐述了,ISO9000,族标准中质量管理体系的基础知识、质量管理八项原则，并确定了相关的术语。,4,）,ISO9011,：,2011,质量和环境管理体系审核指南,标准提供质量和（或,),环境审核的基本原则、审核方案的管理、质量和,(,或,),环境管理体系审核的实施、对质量和,(,或,),环境管理体系审核员的资格等要求。,2,）,ISO9001,：,2008,质量管理体系一要求,标准规定了一个组织若要推行,ISO9000,，取得,ISO9000,认证，所要满足的质量管理体系要求。组织通过有效实施和推行一个符合,ISO9001,：,2000,标准的文件化的质量管理体系，包括对过程的持续改进和预防不合格，使顾客满意。,3,）,ISO9004,：,2009,质量管理体系一业绩改进指南,标准以八项质量管理原则为基础，帮助组织有效识别能满足客户及其相关方的需求和期望，从而改进组织业绩，协助组织获得成功。,在国际标准化组织颁布的近万个标准中，没有哪一个标准像,ISO9000,系列标准产生如此强烈、广泛、持久的影响。自从,1987,年,ISO9000,系列标准问世以来，为了加强质量管理，适应质量竞争的需要，企业家们纷纷采用,ISO9000,系列标准在企业内部,建立质量管理体系,，,申请质量体系认证,，很快形成了一个世界性的潮流,国家标准,从生产领域到服务领域，从私营组织到公共组织,，从营利性组织到社会组织,我国从,1989,年开始采用,ISO9000,系列标准，从,1992,年起将这一系列标准作为国家标准，并据此开展了质量体系认证工作,企业：,10,万,行政部门,：,质量技术监督局,、,检验检疫局,、,税务局,公安检查、,江门市,政府,700,民政系统：,大连市民政局,、,苏州市救助站,、,上海民政第二精神卫生中心,社会组织：,3,、,ISO9001,：质量管理体系要求,主要目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，增进顾客满意，是一个符合性的标准,企业广告的注解：本企业已通过,ISO9001,质量管理体系标准认证,提供服务的第三产业组织，如银行、会计师事务所、高校、社会组织也有通过,ISO9001,质量管理体系标准认证的宣传,ISO9001,质量管理体系标准的引入可以促进管理工作的科学化、规范化、制度化，使管理工作“有法可依，有章可循”,ISO9001,质量管理体系标准认证有利于提高质量和竞争力，有利于维护消费者的利益，有利于机构的国际交流,ISO9001,ISO9001,：,以质量体系为主的全面规范管理；,其中,人,的管理至关重要！,构建基于,ISO,质量体系要求的人力资源管理框架,起草 人力资源管理程序,等,程序性文件,起草指引,性,文件和工作表格,建立,PDCA,循环,持续改进，不断完善,一、,起草人力资源管理程序 程序性文件规划的作用,1,、规划,在检视组织架构、,空缺,、制度、薪酬、人才培养环境、,项目需求,、财务预算等基础上拟定,旨在建立发掘、培养、储备人才机制，规划人力资源需,求,规定人员招聘、培训、绩效、激励、合理流转等方面的程序和流程,如何规划,1,）完整的社工机构需要怎样的架构？根据自身发展要求，拟定出行政、财务、项目部、外联、研发、顾问等基础架构,2,）这些架构里各功能岗位是否齐全？现岗位人员是否满负荷工作导致效率低下或者无法胜任？,3,）从机构运营本身到购买方要求的人力配置要求，机构是否达标？,4,）按机构目前的资源，能够提供什么层次什么数量的哪个专业的岗位？,5,）按机构发展的前景，对现有队伍评估，将会产生怎样的岗位空缺？,6,）目前的人力制度，有哪些需要改善的地方？各大模块间有怎样的连锁影响效应？,具体到人事部门，人力资源规划,每月,通过反馈、评估，调适一次,2,、,人员需求及招聘,收集各部门年度、季度、月度人员需求，汇总整理，形成公司人员需求预测表,有人员需求时,，,向人力资源部提出招聘需求,计划外突发招聘,需求,岗位说明书,及其,更新,3,、,培训管理,（团队建设）,年度,培训,计划,：年、季度、月,计划外的培训项目,入职培训和,职间培训,员工培训由人力资源部和用人部门合作进行,培训策划、实施、培训效果,的,跟踪和反馈,4,、,绩效管理,试用期员工转正评估,合同期正式员工绩效评估,正式员工参加公司的绩效评估，员工的工作绩效、评估结果是员工工作改进，薪资福利以及岗位升迁的客观依据,5,、,薪酬管理,薪酬体系,激励机制,6,、合理流转、员工关系,晋升、降职、轮岗、待岗及解除劳动合同,员工关系维护,二,、,起草指引文件和工作表格,（一）,招聘模块,1,、指引,文件及表格,招聘管理,、,岗位说明书,招聘申请表、面试评估表、岗位申请表、背景调查表、能力评估表,2,、,招聘要把好的,4,关,：,人员要求明确,岗位信息准确,甄选方法有效全面,招聘途径多元化,人员要求明确,最低要求是能够按照项目所要求人数,、,专业背景、专业资质,、,薪酬标准来配备足够的人员,人事要做到：,了解项目的运营标准,了解项目的预算前提下人员层次的搭配,了解服务中“督导,+,社工,+,社工助理”的合作模式,孕期、流动意向员工,的交接准备及应对,岗位信息准确,岗位的工作职责,?,岗位有哪些必备的素质,?,（语言、服务技能、意愿。）,需要与哪些部门互动,?,要求有怎样的成效,?,岗位说明书,如：,长者领域社工要求必须粤语流利，并需要面对长期的残障病患对象,。,招聘时要回应到这个岗位的信息：应聘者是否语言过关，是否有残障病患对象的服务经验，或者是否乐于从事该项工作,需要多与不同部门单位互动的岗位，一个沉默寡言潜心研究学术的应聘者,？,甄选,：,简历海选，电话初筛，面试，复试，试用期,简历、电话筛选，可以初步排除了一部分资历、交通、家庭原因、薪酬大致范畴等不合适的应聘者，节省时间,面试环节需要好好把握,：,专业能力考核,（,专业答题,/,文书测试,),，,专业人士评分,心理倾向测试,/,行政能力测试,(,专业问卷,/,量表,),结构化情境面试：向应聘同一个岗位的所有求职者提出一系列与岗位工作相关且预先准备好答案的相同的问题。预先设计并有基准答案的问题不随面试官的变化或情绪而变化。问题的同质性高，可以有效地从几个求职者中对比出较优的一位；同时预设问题也能够节省面试官时间,营造和谐的面试气氛，是社工机构比较适当的选择，面试的过程是一位应聘者深入了解认识机构的开始，也是机构展示实力、团队氛围、专业水平的舞台,需要指出：,应强调员工良好的专业技能，更应强调的是员工的道德素质、个人兴趣与组织文化的契合、团队合作以及民主意识,调查显示，社会组织更倾向于录用综合能力强的员工（,57.7%,），其次才是价值观,20.5%,，专业背景,10.3%,，工作经历,10.3%,，团队精神,1.3%,价值观、团队精神等较大程度被忽略。那些员工有较强献身精神的公司都明白，培养员工献身精神的工作，实际上在员工被招聘之前就开始了，而不是要等到招聘回来之后才开始,价值观是社会组织的关键性管理要素，又具稳定性。因此，在招聘甄选环节就应挑选价值观一致或相去不远的员工,可能需要注意的地方：,在社工紧缺的环境下，招聘压力是大，但是也一定宁缺毋滥，严格把关。不那么匹配的员工，短时间内是填补了空缺，能力不匹配产生的管理成本，流失后的人力重新招聘的成本比较高。,招聘途径多元化,各类专业平台,、招聘群、,校园招聘会,建立对接的院校培养系统，与高校合作，采取定向培养方式储备人才,（实践教学基地）,口碑招聘，,带动其亲朋同学加入,（二）,培训模块,1,、培训,意义：,员工培训与开发事实上也就是员工的专业化建设,，,是符合机构长期发展战略的一种理念或行为,员工成长,，,机构专业水平,提升，,两者相辅相成，社工的个人发展与机构的发展结合,完善的员工培训计划,？,培训内容,：,主要关注,专业技术和沟通技巧,，,工作任务,，,较少涉及价值体系和战略使命,。,导致在服务过程中很难确定和甄别什么是对的、什么是错的、什么该做、什么不该做,价值取向获得员工的认同和内化，是员工培训与开发中最值得关注的内容,2,、,文件及表格：,培训管理、内部讲师认证、内部课程开发,培训,计划表、,培训档案、,培训报告,3,、,操作：培训及培养,完善入职岗前培训，注重在岗训练和人才培养发展规划，是保证机构专业队伍质量的必要做法,培训主题、形式？,社工机构应做的,：,个人层面制定个人成长计划，机构层面制定长期人才发展计划，识别挖掘极具潜质的社工人才，提供专精发展的支持，开通人才晋升发展通道,要培训，也要培养，人才培养不等同于培训。从时间周期的角度来分，培训是相对短期，或者是有一定限期的；而培养则是长期的。从目的性来分，培训是使对象掌握某种特定技能或具备某种素质的；而培养是使对象整体综合素质和核心能力提升的。从其内容来分，培训是单独的或者系列的课程；而培养则是各种培训加上其他的文化感染与熏陶的综合养成,社工机构应该在立体多元的个性化或整体培训计划基础上，考虑以人才培养的长期目标，着力提升员工的能力及促进个人成长发展,社工除了行政职能上的晋升，是不是还,可以,有不同专业、不同定位的发展选择？,内部人才晋升机制，专精人才发展项目，内部培训师（培养能够培训社工的优秀社工）计划,社工人才的培养包括“教育训练发展”，是个完整的循环的过程，高校和机构都要承担起不同的部分。学校教育了学生，学生在岗位中去得到训练和发展,文中开头谈到的社工专业毕业学生，“什么都不会，什么都要教”，这话虽然使我们反思到高校教育在实践,上,应该有所调整外，,也,促使,大家,意识到社工机构,是否,应该负起培养的责任,？,宽容，接纳，并给予帮助和支持，宽严并济才是管理者应有的态度,（三）,绩效模块,1,、,文件及表格：绩效管理，绩效考核表、绩效申诉表、绩效改进计划,2,、,操作：,绩效评价是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前以及过去的绩效进行评价,绩效评价过程通常包括以下三个方面的内容：,1,）制定工作标准,2,）根据这些标准对员工的实际工作绩效进行评价,3,）为激励员工消除绩效缺陷或者继续保持优良的绩效水平而向员工提供反馈,绩效评价标准问题,：,不同于营利性组织，产出大多不能被直接量化,绩效还要涉及价值的判断,绩效管理是理论界和实际操作中的一个难题,调查反映出,，,绩效指标关注,：,业绩等个体硬性指标和情景指标,；,价值、道德等软性指标,；,绩效评价的主要依据：岗位职责，工作任务,、,案主满意度,，对,组织目标文化,的认同；,绩效评价从营利性组织借鉴绩效考核方法，并在借鉴的过程中加以改造与修正,？,引发的问题及改进措施,？,社工机构的绩效标准应该是怎样的呢？,社工是为人的服务，以人为本的工作，是不是社工的工作绩效就是抽象到无法评价的呢？,社工机构的绩效评价跟其他企业是不同的，但却也是可以相通的,有形的产出：,个案、小组、社区活动的实施和文书产出；,督导培训的记录；,专业文章的发布；,所获奖项,无形的素质：团队合作、个人成长、服务成效，满意度,有形无形的比占？,考核量表，定期评价,评价结果的运用：,不单与,直接经济奖励和间接经济奖励,挂钩；,也作为,员工整个成长计划和职业规划当中的重要,组成部分；,评价,所反馈的,绩效步骤，指导,机构对每位或者每类员工进行区别性培养,支持,通过,绩效,结果去,完善机构的运营,缺陷；,绩效评价,就不是一种简单的人有我有的政策，而是真正成为了能够促进整体工作表现的,工具。,绩效评价,系统应该具备,可塑性,：,及时,调整，往更为有效更方便操作的全面的体系方向不断完善,发展,评价,系统的,产生应该,充分调研，使员工能够部分参与,制定,（四）,薪酬及激励模块,1,、,文件及表格：薪酬管理，激励管理,；,调薪申请表,，,奖励申请,/,推荐,表,2,、,薪酬管理问题：,薪资体系、薪资构成、薪酬水平？,灵活性、弹性、上升空间？,职务工资和工龄工资制？,行政职能晋升加薪,vs,专业升级加薪,如何在此框架思考员工的激励问题，在逐步提高薪酬水平的同时，在激励体系中纳入价值观等因素？,3,、目标：,从预算、资历、专业背景、从业年限、入职年限、岗位职责、项目规模、实务能力、管理能力等多维度综合考虑,设计明确有效，体现,递进式层次的薪酬架构,体现出薪酬制度的公平性、合理性、鼓励长期发展性和提升空间,薪酬制度不只有以直接经济报酬一种形式，,假期、学习机会、商业保险、体检套餐,等间接经济报酬也应成为薪酬制度的一部分,薪酬制度也应跟随市场薪酬水平调查，政府政策，岗位评价等进行灵活的微调,（五）,合理流动及员工关系模块,1,、,文件及表格：,劳动关系管理办法,/,员工流动管理办法,内部人才晋升机制,行政职能、,不同专业,、,不同定位的选择,岗位流动申请,/,评估表、各类合同及相关文本,2,、,员工,期待和诉,求,1,）,做好人力资源,管理的,关键,：,加强专业技能培训,提高工资待遇水平,培养,团队合作,精神,2,）,推动人力资源,管理所需要采取的最迫切,措施,：,提高薪,酬,待遇,完善制度,领导重视,社会认可,3,）,注重,培训的针对性和提升专业,精神,：,服务,技能,培训和,专业技术知识,培训,可以看出：,员工,激励是当前需要解决的最重要的,问题,，,其次,为职业化和专业,精神,，,团队,合作、社会认可等涉及价值观和精神层面的问题,已凸显,3,、操作：,必须严格遵守国家的法律法规,切实地保障员工的安全和应有利益，不断提高机构道德和公正水平，重视机构和员工的关系,员工,关系维护,，在社工机构,需要做好,以下,几,件,事：,1,）员工,满意度调查,机制,：,通过,问卷,，,访谈等调查方式,，,了解员工对机构和所从事工作的满意,度,；,调查,结果可以,帮助从,两个方面,提升,：（提高满意度的双因子应用）,一,是强化，补充能够使员工感到“满意”的政策、,因素；,二,是减少、调整使员工感到“不满意”的制度、,因素,比如,：,工作环境,还可以有怎样的,改善,；,待遇,、管理、沟通等方面还有哪些不够完善的,？,2,）定期,面谈,机制（,入职、在职和离职,）,能够收集到员工对机构的批评或者建设性意见,，,推进机构建设,；,能够让,员工感受到机构对其个人的重视,：,从入职开始到在职的个人成长,，,甚至到了离职的整个过程,重视员工及其意见,3,）,定期团队建设,计划、,经费,、,形式、内容、效果,4,）关爱活动,生日会、节假日福利、关爱日,互助基金,服务对象关系维护：,服务质量,回访反馈,社区公众监督与评议：顾问,顾客思维：开放日、节假生日问候,利益相关方维护,三、,建立,PDCA,循环,，,执行人力资源管理的流程和工作要求,四、,持续改进，不断完善,PDCA,P(plan),计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。,D(Do),执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。,C(check),检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。,A(action),处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个,PDCA,循环中去解决。,1,、计划阶段：,通过调查、访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。,2,、设计和执行阶段：,实施上一阶段所规定的内容。根据质量标准进行产品设计、试制、试验及计划执行前的人员培训。,3,、检查阶段：,在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果效果。,4,、处理阶段：,根据检查结果采取相应的措施，巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化。遗留问题则转入下一个,PDCA,循环去解决。即巩固措施和下一步的打算。,四、持续改进,回顾及总结,回,顾,社工机构中的人力资源管理问题,人力资源管理,在企业和在社工机构中的异同,/,特点,构建基于,ISO,质量体系要求的力资源管理,框架,基于,ISO,质量体系要求的,人,力资源管理,具体操作,总,结,一、社工机构人力资源管理的关注点,二、社工机构人力资源管理内部微观策略,三、社工机构人力资源管理外部微观策略,四、社工机构人力资源管理外部中观策略,一、,与机构的性质和特征相匹配，人力资源管理应,着重关注以下,几点：,1,、,强化价值观和使命感,2,、,注重人力资源管理与,机构,责任感的结合,3,、,关注员工个人价值的实现和能力的发展,4,、,绩效评价过程中注重定性方法，将,机构,的价值观融入到绩效考核标准中，薪酬也不仅以员工个人的业绩为惟一标准,二、,社工机构人力资源管理内部微观策略,1,、在招聘甄选上,：,寻找,的,员工一方面拥有与,机构,一致或接近的价值观，另一方面符合具体工作强调的个人素质和专业素养；,2,、在培训开发上,：,要求员工清晰了解,机构,的核心价值观,，,培训开发员工接受,并,认同价值观并内化成个体的价值观,；,3,、在绩效管理上,：,建立与其价值观一致的绩效评价和奖惩制度，将价值观融入到员工的绩效考核标准中,，,构建员工的“使命绩效”；,4,、,在薪酬及激励体系,上：提高物质激励，,强调内在激励,。,需要注意的是：,在目前的市场体制下，机构与营利性组织为争夺优秀员工而展开竞争，因此应当合理满足员工的基本利益诉求，努力更多,获取政府财政,的购买服务或委托服务，,开发其他进项服务,，增加可支配收入，提高与改善社会员工的收入。,三、,人力资源管理外部微观策略机构形象建设，增强吸引力,行业形象，媒体宣传，公关外联已经成为机构竞争的重要软实力之一,营销观念,：,“酒香不怕巷子深,”,“好酒也怕巷子深,酒好还要勤吆喝,”,营销,行动,：,VI,系统推广落实,媒体正面报道,行业交流,评优评级,专业研究产出,承担,社会责任,，建立,公信力,四、,人力资源管理外部中观策略,行业协会,主管部门,互动交流,谢谢,！,