6s管理实务.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6s,管理实务,编制：,200,8,年,10,月,8,日,编者语,为了贯彻和学习,6S,的管理体系，便于广大员工的学习和掌握,6S,管理的基本知识，我部门根据工作的实际情况，特编写了该管理实务（幻灯片），以与大家相互交流共同搞好生产现场和办公室的环境卫生。由于水平有限，难免有不妥之处，敬请批评和指正，以便在今后的工作中不断改进与完善。,安全办,2008,年,10,月,8,日,6s,管理实务,1.,6S,概念,2.,为什么要实施,6S,3.办公室,6S,管理,4.生产现场,6S,管理,5.,6S,管理的推进工具,6.6S,持续的保障与 案例分析,7.6S,实施的口号,一、,6S,概念,整理,S,EIRIOrganization,定期处置不用的物品,整顿,S,EITONNeatness,金牌标准：,30,秒内就可找到所需物品,清扫,S,EISOCleaning,自己的区域自己负责清扫,清洁,S,EIKETSUStandardization,明确每天的,6S,时间,素养,S,HITSUKEDiscipline andTraining,严守规定、团队精神、文明礼仪,安全,S,AFETYSafety,严格按照规章、流程作业,二、为什么要实施,6S,1、企业中的不良现象及八大浪费,2,、,6S,的起源与发展,3、推行,6S,的错误观念及中日企业的差距,4、实施,6S,的目的和好处,整理的目的,a,作业流程不顺畅,b,增加搬运距离,c,虚耗工时增多,1.,2,、工厂中的不良现象及八大浪费,机器设备摆放不当,a,不整洁的机器，就如同开或坐一部脏乱的汽车，开车及坐车的人均不舒服，影响工作士气。,b,机器设备保养不讲究，对产品的品质就随着不讲究。机器设备保养不良，使用寿命及机器精度直接影响生产效率及品质无法提升。故障多，减少开机时间及增加修理成本。,1.,3,、工厂中的不良现象及八大浪费,机器设备保养不良,a,容易混料品质问题。,b,要花时间去找要用的东西效率问题。,c,管理人员看不出物品到底有多少管理问题,d,增加人员走动的时间秩序与效率问题。,e,易造成堆积浪费场所与资金。,1.,4,、工厂中的不良现象及八大浪费,原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放,a,增加寻找时间,效率损失。,b,增加人员走动,工作场所秩序。,1.,5,、工厂中的不良现象及八大浪费,工具乱摆放,a,工作场所不流畅。,b,增加搬运时间。,c,易生危险。,1.,6,、工厂中的不良现象及八大浪费,运料通道不当,a,易生疲劳,降低生产效及增 加品质变质之机遇。,b,有碍观瞻，影响作业场所士气。,c,易产生工作场所秩序问题。,d,工时增多。,1.,7,、工厂中的不良现象及八大浪费,机器工作人员座位或坐姿不当,1.,8,、工厂中的不良现象及八大浪费,八大浪费,种种不良现象，可以把它综合起来，不良的现象所产生的均会造成浪费，这些浪费包括：,资金的浪费。,场所的浪费。人力的浪费。,周转的浪费。形象的浪费。,效率的浪费。品质的浪费。,成本的浪费。,2、,6S,的起源和发展,6,S,起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,1955年，日本的,6S,的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个,S，,其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3,S，,也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5,S,的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了,6S,的热潮。,日本式企业将,6S,运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，,6S,对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，,6S,已经成为工厂管理的一股新潮流。,定位不同。,国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为,6S,是现场管理之基石,6S,做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持,6S,管理作为重要的经营原则。,方法不同。,国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把,6S,看做现场管理必须具备的基础管理技术。,6S,明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。,6S,既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。,3、中日企业现场管理之差距,可用天壤之别来形容。,得不到高层领导的支持,中层管理者的热情不高,基层员工不积极参与，积极应付,推进者对,6S,理解不深，缺少经验。,没有计划和明确的目标，停留于形式。,（客人拜访前提前通知各部门）,未开展各项宣传和竞赛活动来持续维护。,评价不公，员工失去信心。,工作忙放手松懈，有空再做。,自我感觉不错，不进则退。,3,.1,、对,6S,的错误认识,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。,4,、,6S,的根本目的是提高人的素质,上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了,6S,管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。,4,.,1,、实施,6,S,的,好处,(特性要因,图,),6,S,的,效,益,设备,厂,房,人,员,其它,降低故,障率,提,高,开动,率,厂,房,较,亮,丽,走道,畅,通,地板,干净,新,设备,有位置,有多,余,空,间,扩,大效用,減少品,质,不良,异,常立判,減少公,伤,、公害,节,省,寻找时间,降低,报废,物品,降低,仓库,呆料,工作,气,氛好,心情,较,愉快,感到,较,有制度,较认同,公司,外,宾参观,有面子,三、办公室,6S,管理,办公桌上允许及不允许放置的物品,要（允许放置）,1,、电话号码本,1,个；,2,、台历,1,个；,3,、三层文件架,1,个；,4,、电话机；,5,笔筒,1,个；,6,、电脑,1,台。,不要（不允许放置）,1,、照片（如玻璃下）；,2,、图片（如玻璃板下）；,3,、文件夹（工作时间除外）；,4,、工作服；,5,、其他物品。,办公室,6S,管理的八要点,1,独视为共,所谓“独视为共”，指的是“独用”（个人使用）被视为“共用”，即个人（担当者）使用的资料也要纳入管理。在推行,6S,管理的过程中，有些员工认为有些资料只有自己一个人使用，所以没必要整理。实际上请假、出差等特殊事件都可能发生工作移交的情况。因此，共用部分的资料应当整理到科室资料架，个人部分的资料既可以整理到科室资料架，也可以整理到个人资料架，但必须公开并按照要求进行标识。,2,公私区分,公私区分是指对公司资料与私人资料进行严格区分。在公司规章允许的前提下，员工们可以复印一些资料，或者从外部取得一些资料进行参考。但是，必须注明是“私人参考资料”。否则，一旦别人代替工作时，由于不了解情况，很可能将复印的旧版本文件当作新版本使用。因此，公私区分是为了明确文件资料性质，防止问题的发生。,3,柜架管理,在柜架管理中要求所有的柜子、架子均加上标识，明确责任部门、责任人、柜架上资料的类别等信息。这样，现场人员不需要打开柜门，就能清楚地知道里面放置的是什么。如果资料摆放的效果不佳，很快就能找到责任人。此外，柜架管理还有利于节省出多余的文件柜和资料架或者是扩大存放空间，确保管理人员对柜架使用情况了如指掌。,4,资料归位,为了使办公室内的资料更易管理和查找，应该实行资料归位。资料归位可以分为分类、标识和定位三个部分。首先，要根据文件资料的属性进行不同类别的划分；其次，在文件夹和放置位置上分别贴上相应的标签，避免不同文件夹的放置出现错位；最后，要采取一些合理的方法方便对文件夹的定位，保持文件夹的整齐。此外，还应加强对资料摆放的监督和管理，杜绝个别人员由于懒散而随便乱放文件。,5,桌面状态,为保持办公室桌面的整洁有序，可将桌面上的资料分为待处理、处理中和已处理三类。如图,4-2,中的照片所示，首先通过颜色区分出文件的类别，并在每件资料上加贴标识，使人一看就知道资料内容、责任人等信息，从而改变过去桌面杂乱的情况。如果办公室的桌面状态能够达到图中的水平，就能使办公人员的效率提高，不容易出错，并且还能带来视觉上的享受。,6,抽屉状态,如果公司允许员工存放私人物品，那么抽屉中的公司物品与私人物品应该分开放置。通常可将私人用品放在办公桌最底层的抽屉中，其他抽屉只允许放置工作用品，并且应采用科学方法将物品固定，保证取物的方便与高效率。如图,4-2,、,3,，为了防止物品在抽屉来回拉动的过程中发生移位，可以引入形迹管理的方法，在抽屉中垫上一块带有各种工具形状的胶皮，将剪刀、修正液、计算器等常用的办公用品放到胶皮上的凹槽处，保证物品不移动。,7,张贴管理,每家企业可以根据各自不同的情况规定张贴管理的细节。如果财力允许，企业可以购买白板专门用于各类文件的张贴；如果企业认为没有必要花钱购买，也可以直接贴在墙上。但是，一定要明确允许张贴的区域，标明相关责任人。否则，墙上将会很快变得杂乱无章，不但影响视觉感受，而且容易造成重要文件的丢失，影响办事效率。,8,管理,6S,管理强调每一个细节，要求每件事情都按照规章做到位，乱贴乱放本身就是违反,6S,管理要求的。如图,4-4,所示，公告板应当分区管理，如分成“,6S,专栏”、“公告栏”、“学习园地”等，在每个分区的正上方写上标题，并且要有责任人。责任人有义务监督其他员工是否张贴整齐，有义务维持版面的干净整齐。,清洁,素,养,整顿,清扫,安全,整理,推动,管理水平提升,四、生产现场,6S,管理,车间的,6S,管理,布局管理,工序管理,品质管理,物料管理,成本管理,设备管理,安全管理,人员管理,环境管理,信息管理,管 理,正 确 的 现 场 管 理 意 识,一流现场管理,1,、,现场管理意识,不当的管理意识：,只要认真，工作就能做好。,熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）,按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）,6S,没有生产重要。,不当的工作方法：,靠威胁部下，让他们全力地去工作。,不知如何借助无形的压力激励部下。,贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题。,正确的现场管理意识,问题意识,三现主义,现场管理人员要有问题意识：,1,、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？,2,、是否认为世上只有自己的专业高？,3,、是否不愿与其他部门更多地沟通？,4,、计划中途变更的次数是否增多？,5,、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？,6,、是否重视最终业绩？,7,、有无轻视外语？,8,、有无轻视电脑的学习与应用？,9,、发觉和处理问题的能力有无提高？,坚持三现主义：,现场、现物、现实,百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：,1,、确认管理结果；,2,、可以把握真实情报；,3,、可以发现新情况；,4,、增进上下级的沟通；,巡视时要注意：,1,、整洁的外表穿戴；,2,、要有问题意识；,3,、要有敏锐的洞察力；,4,、要真实地记录一切；,5,、谦逊的举止。,2,、现场管理基本内容简介,（一,）,物料管理：,A,、领料与入库都要数清楚：,在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数 量，无误后双方签名。,B,、先来先用不能乱：,按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使 用，有以下优点：,1,、确保在保质期内使用；,2,、确定不良对策线索时需用；,3,、品质改善时需用；,C,、材料去向要清楚：,不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。材料管理时需注意：,1,、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；,2,、作,材料去向清单,，实施现场材料管理追踪；,3,、,当日不良当日清理,；,4,、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的目；,5,、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；,6,、改善材料保管和作业环境，防止盗窃等；,D,、辅料管理要清楚：,缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。管理时需注意：,1,、指定专职管理人员，负责申请、领取、保 管、发放、统计等工作；,2,、额定单位用量；,3,、分门别类保管好；,4,、定期统计台帐，寻找规律；,5,、简化领取手序；,6,、厉行节约为本的原则；,7,、完备报废手续；,E,、不良品退回要确认,F,、搬运方式要讲究：搬运、保管作业时需要遵循以下一些基本原则：,1,、机动性原则，既保持随时可以搬动的状态；,2,、自动化原则；,3,、避免等待和空搬的原则；,4,、缩短移动途径的原则；,5,、材料摆放要整齐、清楚。,6,、盘点时候要仔细。,7,、不用的时候保存好。,8,、报废大笔“挥”不得。,9,、返工、选别要有品管签核的样品。,10,、当天下班时材料要归位。,11,、算准在线库存量。,12,、特殊材料，特别管理。,13,、特采不慎是“自杀”。,14,、申领手续要齐全。,15,、早早反馈不良情报。,（二）设备管理：,1.,制定实施必要的设备操作保养制度，确保安全。,2.,对（价）高、精（度）、尖（端）的设备，进行应有的 保全作业。,3.,负责制定设备动力计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备，保证设备处于正常的运行状态。,4.,防止设备劣化：,1,、使用劣化：操作条件、方法,2,、自然劣化：生锈、老化,3,、灾害劣化：暴风雨、地震,5.,维持适当的维修备件，以免影响维修,全员保全，人人有责,（三）品质管理,1.,做好品质，要有三“,要,”：,1,、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。,2,、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。,3,、要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。,2.,如何品质管理：,1,、重视制度，实行标准化：在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作系统。,2,、重视执行：品质管理涵盖,4,个步骤：,1,、制定品质标准,2,、检验与标准是否一致,3,、采取矫正措施并追踪效果,4,、修订新标准,3,、重视分析：近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手 法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟 练的人员。,4.,重视不断的改善：品质管制在于三个层次：,1,、品质开发,2,、品质维持,3,、品质突破,5.,重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员 及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管 方能凑效。,6.,常用,PDCA,和,SDCA,改善循环：（,P,：计划,S,：标准化,D,：执行,C,：查核,A,：改善）,7.,执行,6S,活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）,8.,高层主管的重视；,9.,防止不良品的要决：,1,、稳定的作业人员,2,、良好的教育训练,3,、建立标准化,4,、消除环境乱象,5,、品质统计,6,、稳定供应商,10.,善用,QC,七大手法：,（四）作业环境管理,有效方式：,推进,6S,活动,6S,活动的作用：,1,、作业人员心情舒畅，士气高昂；,2,、作业出错机会少，不良下降，品质上升；,3,、避免不必要的等待和查找，工作,效率,得以提升；,4,、资源得以合理配置和使用，浪费减少；,5,、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；,6,、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；,7,、为其它管理活动的顺利开展打下基础；,（五）工序管理,1.,工序要常诊断：就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜 在的“病因”，使问题消除在初级阶段。,2.,流水线作业跟点走：,通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产品品质及生产效率。,（六）信息管理,1,、,识别,：生产要素的识别做不好，有时找一样东西真难 找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：,1,、人员识别；,2,、设备、工具识别；,3,、材料识别；,4,、作业方法识别；,5,、作业环境、区域识别；,2,、,文件、资料归档,要便于查找：任何人都有需要的时候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。,3,、会议要简短，结果要记录追踪；,1,、会议时间,速战速决；,2,、会议地点,（距现场）宁近勿远；,3,、会议内容,有据可查；,4,、会议召开,简明扼要；,5,、会议结果,追踪确认；,4,、看板公开化：将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：,1,、统一认识，统一做法；,2,、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；,3,、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；,4,、为新人早日熟悉情况提供帮助；,5,、加深客户对实情的了解，增强企业形象；,（七）现场布局管理,1.,合理的生产布局：合理的生产布局就是将各个生产,要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益,布局改善的基本原则：,1,、统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。,2,、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。,3,、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。,4,、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。,5,、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境,也感到满意。,6,、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。,2.,色彩的标准化管理,色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要 求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准 化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多 种因素制约：,1,、技术因素,不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数 等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其 反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多 用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。,2,、生理和心理因素,不同色彩会给人以不同的,重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感,等情感效应。,例如：,高温车间,的涂色应以,浅蓝,、,蓝绿,、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；,低温车间,则相反，适宜用,红,、,橙,、,黄,等暖色，使人感觉温暖。,热处理设备,多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，,会产生视觉疲劳,，不同色彩会给人以不同的,重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感,等情感效应；这样，有利于消除职业疲劳。,五、,6S,管理的推进工具,A,：,红牌作战,所谓红牌，是指用红色的纸做成的,6S,问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。,6S,问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，,1,、红牌作战的目的,在,6S,管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。,2,、红牌作战的实施对象,红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。,3,、红牌作战的实施方法,红牌作战策略是贯穿于整个,6S,活动的，在整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全这六大步骤中都能够得到很大的应用。,4,、红牌作战的实施要点,一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。企业的红牌作战策略是随着,6S,的推行不断推进的,B,：,定点摄影,1,、含 义,定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。,2,、,实施目的,每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了,6S,管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。,六、,6S,持续的保障与 案例分析,看一组漫画以加强印象,工厂实行,6S,运动的理由,工厂实行,6S,运动的理由,工厂实行,6S,运动的理由,团队合作,工厂实行,6S,运动的理由,精神面貌,各级干部以身作则,推行,6S,运动成功的关键,PDCA,的过程,避免急功近利,推行,6S,运动成功的关键,6S,管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施,6S,管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为,6S,活动需要全体员工遵守,整理、整顿、清扫,、,安全,的规定，而且每一个人都能,自主管理,，才能成功。,知易行难,在实行,6S,活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：,6S,不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和人有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。,严谨踏实,七、,6S,实施的口号,挑战,6S,执行,6S,战胜,6S,成功,6S,每 日 晨 会 的 好 处！,编 后 语,6S,管理的关键是掌握其推行步骤，全方位、有计划地对管理过程实施控制，增强员工对,6S,活动的信心，激发员工参与,6S,的热情。无论是企业的管理者还是普通员工，正确理解,6S,管理的意义，从而确保,6S,活动的推行。是必不可少的，这样才能收到事半功倍、立竿见影的效果。,