第九章组织结构及变革.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第九章 组织结构类型及组织创新,尽管从理论上说，企业组织结构的形式可以有无数种。但在现代组织中实际采用并占主导地位的仅是其中几种，即直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制等。,组织创新则是组织根据外界环境及内部条件的变化，适时地对组织中不适应的部分进行变革的过程。,第一节 现代企业组织形态,一、企业组织,U,型结构,(Unitary Structure),直线制,厂 长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,直线制的优缺点,优点,管理机构简单，管理费用低；厂长的指挥命令系统单一，决策迅速，责任明确，指挥灵活；直线上级和下级关系明确，维护纪律和秩序比较容易。,缺点,要求企业领导者精明能干；成员之间及部门之间协调较差；管理者一旦退休，很难找到继任者。,职能制,厂 长,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,职能制优点,每个管理者只负责一方面的工作，可以充分发挥专家作用。若专家作用发挥适当，可弥补直线管理人员能力的不足。,职能制缺点,容易形成多头领导，削弱统一指挥的原则。,直线参谋制,厂 长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,直线参谋制优点,扬弃了职能制多头领导，指挥不统一的缺点和管理专业化的优点。,直线参谋制缺点,专业参谋机构因无权，不能充分发挥作用；,参谋机构事事都向直线人员汇报，使直线人员无暇顾及组织的重大问题；,各职能部门横向联系较差，因处理问题角度不同，易产生矛盾。,直线职能参谋制,厂 长,职能科室,职能科室,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,事业部制,总经理,人事处,财务科,研发部,财务处,计划处,供应处,设备处,电木厂,电瓶厂,销售科,汽车用电池事业部,电池事业部,销售科,干电池厂,手电筒厂,生产计划科,微型电池事业部,微型电池厂,微型电池研究室,销售服务科,事业部制的特点：,形成,三个层次的三个中心:,总公司-决策中心,事业部（或分公司）-利润中心,生产企业-成本中心,实现了政策管制集权化和业务运作分权化。,事业部制的优点：,公司能把统一管理、多种经营和专业分工更好地结合起来。,分权及责权利的明确划分，能较好地调动经营管理人员的积极性。,事业部以利润为中心，保证了公司稳定的利润。,各事业部独立经营，能为公司不断培养出高级管理人才。,事业部制的缺点：,公司需要素质较高的专业管理人员来运作和监督事业部的活动。,公司管理机构众多，管理费用高。,事业部的分权可能出现架空公司领导的现象。,各事业部独立经营，相互间竞争激烈，可能发生内耗，协调起来也较困难。,采用事业部制应具备的基本条件,：,具备按专业化划分事业部的条件，并确保能够充分独立。,事业部之间相互依存，相互促进。,要有管理各事业部的经济机制。,保持、控制事业部间适度竞争。,具备良好的外部环境。,第一节 现代企业组织结构形态,四、,M,型结构以后的企业组织结构,1、矩阵结构,2、超事业部结构和模拟分散管理结构,3,、多维结构,A,产品,(,项目,),组,B,产品,(,项目,),组,C,产品,(,项目,),组,职能部门,职能部门,职能部门,总部,M,型和矩阵制的混合 委员会,三维：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。,第二节 现代组织结构的发展趋势,形式上向扁平化发展,结构上向团队化发展,规模上向精干发展,出现了网络组织和虚拟组织,网络：独立型、派生型、合伙型、特许型、分散型,虚拟：形式虚拟、内容虚拟,美国商业电脑和设备公司的分权制,由于拥有最优秀的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度，美国商业电脑和设备公司成为这一领域的第一流公司，年销售额超过,10,亿美元，获得了高额利润。同时,公司的股票价格也不断提高。他成为投资者最看好的公司之一。投资者欣赏他的高速发展和高效益。可是，总经理却发现，曾经一度适用于该公司的组织结构，已不再适合需要了。,多年来，公司一直是按照职能原则组织起来的，设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展中，公司的产品系列已不只是商业电脑，而是扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移，总经理已开始关心这样一些问题：,先行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营处理应急、机动的特点。,似乎各部门强调小团体壁垒，因而不利于销售、生产和工程部门之间的有效协作。,在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。,因此，总经理把公司分散成为,15,个自主的单位和国外分公司。各分公司都负有利润责任。然而，当改组方案实施后，他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制，采购和认识管理职能大量重叠；各分公司经理不顾总公司的政策和战略，自己自主经营业务。总经理感到公司正在分解成若干个独立部分。,在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后，总经理认为，自己在分权方面走得太远。因此，他收回了委派给分公司经理的一些职权，要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理曾的批准：,超过,1,万元的基本建设投资；新产品的引进；销售与价格战略和政策的变动；工厂扩建；人事政策的变动。,当看出他们的一些自主权被取消时，分公司经理感到不愉快。他们公开抱怨，公司是在忽上忽下的过程中，先是分散，后又集中，弄得下面无法工作。总经理对此也有担心，但又不知道如何对待这些问题。,问题：请你评价美国商业电脑和设备公司的总经理的做法。,总经理现在应该怎么做？,第三节 组织创新,组织创新的原因、目标和时机,原因,：,决策缓慢、沟通不畅、机能不良、组织呆滞,目标,：,组织适应环境、职工适应环境,时机,：,大规模危机、领导职位易人、组织决策缓慢、组织沟通不畅等,第三节 组织创新,组织创新的障碍,组织的惯性；组织的保守倾向；,既得利益者的恐惧；创新风险；,组织的“沉没成本”；已建权力受威胁；,对组织创新缺乏保护,第三节 组织创新,组织创新的内容,以人为中心的组织创新；,以结构为中心的组织创新；,以组织过程为中心的组织创新。,任何变革都有三个阶段：,平衡来源于驱动力和制约力的对等。即：,驱动力,F1,制约力,F2,平衡,解冻,改变,再冻结,以结构为中心的创新有三方面：,层次；跨度；职责规定的改变,