质量基础与QC小组活动.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,生产系统效率提升之,质量基础与,QC,小组活动,以,“,悟,”,的心态来学方法,从剑法到心法的修练，重复再重复,目 录,一、质量基础知识,1、,质量意识五大剑客,2、,体系思想流程建设,二、常用分析工具,1、PDCA,8D、4M1E、5W1H、SMART,2、QC,七大手法（检查,/,分层,/,柏拉,/,鱼骨,/,散布,/,管制,/,直方）,三、现场七大浪费,等待,、,动作,、,不良,、,搬运,、,过早,、,加工,、,库存,四、,IE,改善方法,平衡损失、程序,/,作业,/,动作分析、,ECRS,原则,、,快速换线,五、,QC,小组活动,主题,/,现状,/,原因,/,主因,/,目标,/,计划,/,实施,/,效果,/,巩固,/,改进,一、质量基础知识,1、,质量意识五大剑客,2、,体系思想流程建设,何为质量,按照,IS0 9000:2005,质量管理体系：术语中的定义,：,质量：是 一组 固有特性 满足,“,要求,”,的程度。,组织,我们公司,成本 损失,尺度和判定,什么是品质？,全面质量管理,=,全员参与,+,全过程控制,+,全企业,质量意识,视频：,辅助材料,海尔质量意识,-,砸毁,76,台冰箱,.mp4,故事：,空军降落伞,要求什么，得到什么,品质不是检验，是设计与制造,现象：,小桩栓大象,三品合一,质量成本,1.,质量策划费用,2.,过程控制费用,3.,质量培训费用,4.,产品设计费用,5.,产品评审费用,6.,体系管理费用,1.,报废损失费用,2.,返工返修费用,3.,降级降等费用,4.,停工损失费用,5.,质量投诉费用,6.,质量责任费用,1.,原料检验费用,2.,实验计量费用,3.,成品检测费用,4.,质量审核费用,5.,工程审核费用,6.,外部担保费用,体系思想,名词述语,定义内容,ISO,定义,即“国际标准化组织”的英文简称（,The International Organization for Standardization,）,ISO,宗旨,在全世界促进标准化及有关活动的发展，以便于国际物资交流和服务，并扩大知识、科学、技术和经济领域中的合作,五大要素,质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进。,运行模式,以过程为基础,)，以输入-过程-输出的过程思想,核心思想,持续改进，,PDCA循环、作业标准化等思想,体系精髓,说写做一致，,ISO9000,的精神实质,“SWD”,1,、,.说你所做(Say what you did),2,、,.写你所说(Write what you say),3,、,.做你所写(Do what you write),支持平台,体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导书及质量表单四个层次,八大原则,1、,以客户为中心,2、,领导作用,3、,全员参与,4、,过程方法,5、,管理的系统方法,6、,持续改善,7、,基于事实的决策方法,8、,互利的供方关系,1,、,6,是方向,2,是关键,3,是基础,4、5、7、8,是方法,领导表率，以身作责,整合资源，强化职能,号召力，提高执行力度,领导作用,全员参与,团队的作用，让滴水溶于江海,打破障碍，做回大我,参与，也要思考，更要行为,举例,1：,建议与合理化提案,举例,2：,出台方案前。,输入,输出,组织,过程（,Process),过程方法,转化,管理过程,顾客满意,支持过程,管理过程,客户要求,实施过程,过程分解,过程分析,-,乌龟图法,过程,如何做？,方法,/,流程,输入：要求,输出：结果,需要什么？,资源,如何评价？,指标,具备什么？,能力,/,素质,过程方法六个要素,应用,-,流程建设,现代管理理论认为，为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用而又独立的活动组成的业务流程，能将企业的,输入,转化成,输出,，在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。,制度建设,人性本恶,以堵治水,流程建设,人性本善,以导治水,制度是流程的保障，流程是制度的灵魂,VS,应用,-,流程建设,整体布局：,“PDCA,循环,”,具体处理：,“,拨洋葱法,”,应用举例,1,辅助材料,流程识别表,.xls,应用举例,2,辅助材料,招聘流程,.xlsx,基于事实的决策方法,定性与定量：数学管理与语文管理,数据图表是一切管理活动的最终载体，决策的依据,相信数据，但不迷信数据,决策：听多数人的意见，与少数人商量，自己做决定,互利的供方关系,供应链（,SCM）,管理思想，供应商是工厂、车间,有下游客户，更有上游供应商,双赢思想：照顾好自己，更要照顾好供方,QM Quality Manual,COP Company Operation Procedure,WI Work Instruction,QR/F Quality Records/Form,COP,WI,QR/F,COP,QM,四阶文件,PDCA,循环,PDCA,工作程序,第一步：分析现状，找出存在的主要质量问题。,（现状调查）,第二步：诊断分析产生质量问题的各种影响因素。,（原因分析）,第三步：找出影响质量的主要因素。,（要因确认）,第四步：针对影响质量的主要因素。,（制订对策）,第五步：按既定的计划执行措施。,（执行对策）,第六步：检查、验证实际执行的结果，是否预期效果。,（效果检查）,第七步：根据检查的结果进行总结。,（巩固措施）,第八步：对尚未解决的问题，转入下一,PDCA,循环。,（遗留问题）,具,体,实,施,的,八,大,步,骤,有趣的太极图,P,D,C,A,A,C,D,P,策划,（,P）,时 越周到,则处理 缺陷,（,A）,越少！,PDCA,太极图,控制方式,临时措施（应急措施），防止事态扩大,纠正措施（事后处理），分析原因并纠正,预防措施（事前预防），,修正程序、作业方法、管理体系等，以避免问题及类似问题再次发生。,QCC,要求事前预防、预防！,问题类型,控制时段,方式,时态,假设,方法,管理思维,管理形式,预测型问题,事前控制,控制,未来式,IF,创造,前瞻未来,预测危机,改善型问题,事中控制,发现,现在式,HOW,改善,精益求精,见微知著,解决型问题,事后控制,救火,过去式,WHY,处理,亡羊补牢,燃眉之急,结果,原因,途径,针对原因（首选）,针对途径（其次）,针对结果（最次）,1.,吃药,2.,戴口罩,3.,锻炼身体,案例：感冒了。,解决方法,QC,七大手法,查检集数据、层别做解析、柏拉抓重点、鱼骨追原因、散布看相关、管制找异常、直方显分布。,客观真实,准确简洁,完整及时,检查表,项目,光检不良,品种,XXX,日期,XXX,地点,SG,车间,料号,XXX,记录,XXX,日期 分类,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,压痕,224,258,356,353,332,223,1746,凹坑,240,256,283,272,245,241,1537,鼓包,151,165,178,168,144,107,913,裂缝,75,80,90,94,82,72,493,针孔,14,18,27,23,16,32,130,合计,704,777,934,910,819,675,4819,“,记录,”,替代,“,记忆,”,检查集数据,定义：系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表，用记录。,三要素,项目,/,频率,/,人员,举例：点检表、调查表、考核表、,6S,检查表等,层别表,顺序,不良项目,不良件数,占不良比率,累积比率,1,破损,195,47.1,2,变形,90,21.7,68.8,3,刮花,65,15.8,84.6,4,尺寸不良,45,10.9,95.5,5,其他,19,4.5,100,总计,414,100,层别做解析,事物属性,完整互斥,高低比重,定义：按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整理的一种方法。,举例：抽样统计、不良品统计、异常统计等,通常与柏拉图与直方结合使用,柏拉图,柏拉抓重点,一横两纵,高低累积,二八原则,原理：关键的少数和次要的多数,定义：,用从高到低的顺序排列成矩形，表示各原因出现频率高低的一种图表，也叫排列图或叫,ABC,图。,分类,分析现象,/,分析原因,通常与层别法结合使用,鱼骨图,鱼骨追要因,4M1E,是,WHY,非,HOW,主要原因,为何冲压效率低,机,法,屑料清理,费时,模具搬运,费力,导板加工取放困难,导板,隔板,导柱、顶柱阻碍作业路线,外壳冲剪模托料架不当,马达座脱料,困难,隔板冲孔脱料困难,固定梢设置不当,人,环,寻找资料,困难,不熟悉图纸,光线不足,定义：用于寻找问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法，也叫特性要因图。,分类,追求原因,/,追求对策,散布图,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,异常点,散布看相关,数量足够,均值相关,因果验证,定义：研究成对出现的不同变数之间相关关系的图表。,分类,正相关,/,负相关,/,不相关,管制图,管理找异常,上下限均值,寻找异常,验证制程,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,UC,L,CL,LCL,样本号,质,量,特,性,数,据,+3,3,定义：是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。,直方图,直方显分布,计数计量,极差,R,组数,K,组距,h,集中,/,离散趋势,定义：用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。,分类,正态分布,/,非正态分布,三、七大浪费,四、,IE,改善方法,平衡损失、程序,/,作业,/,动作分析、,ECRS,原则,、,快速换线,平衡损失,-,浪费根源,T1,T2,T3,T4,T5,時間,工站,S1,S2,S3,S4,S5,最大的浪费是,平衡损失,分析层次,分析对象,最小单位,程序分析,整个过程,工序,作业分析,具体工序,操作,动作分析,操作过程,动素,IE,改善,分析手法,IE,改善,-ECRS,原则,C,合并,S,简化,R,重排,E,取消,除去不要的项目明细（,E,）,尽可能结合项目明细（,C,）,将项目明细以好的顺序重编排组合（,R,）,将重编排组合明细简单化（,S,）,ECRS,半朵玫瑰,对程序图上的每一项工序都加以审查，确认其保留的必要性，,凡可以取消者一律取消：,取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节以及作业动作。,取消一切不安全、不准确、不规范的动作。,取消一切不方便或不正常的作业。,取消一切不必要的闲置时间。,对程序图上的操作及检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，,在保证质量、提高效率的前提下予以合并：,把必须改变方向的各个小动作合并成为一个连续的曲线动作。,把几种工具合并成为一种多功能的工具。,把几道分散的工序合并成为一道工序。,合并可能同时进行的工作。,IE,改善,EC,原则,E,取消,C,合并,对程序图上的作业序列进行宏观分析，考虑重新排列的必要性及可行性，,有时仅仅通过重排就可以显著提高效率：,重新,排列工序流程，使程序优化。,重新布置工作场所，使物流线缩短，重排,流水线工位，消除薄弱环节。,重新安排作业组的分工，使工作量均衡。,简化包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容：,减少各种繁琐的程序，减少各种复杂性。,使用最简单的动作来完成工作。,简化不必要的设计结构，使工艺更合理，力求作业方法的简化。,运送路线、信息传递路线力求缩短。,IE,改善,RS,原则,R,重排,S,简化,IE,改善,快速换线,减少切换时生产线停顿的时间,停线时间越短越好,作业分离,内,外,变 作业为 作业,内,外,缩短,外作业,缩短,内作业,必须在设备停止生产的情况下,才能做切换动作的作业,（也称线内作业,）,内作业,设备毋须停止生产,可在事前或事后做切换动作的作业,（也称线外作业）,外作业,外部作业停线前完成，标准化,IE,改善,快速换线,48,内部作业外部化,整体切换为局部切换,切换作业标准、流程化与模块化,快速切换,7,法则,平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,标准不要变动,事前充分准备,两人以上配合，平行作业,双手动作，减少用脚与移动,制作专用道具，少用工具,减少螺栓，使用插销压杆、卡式插座、定位板、燕尾槽等联结方式取而代之,减少上紧与取下的时间,现场,5S,标 准 化,消除浪费,改 善,竞争力提升,品质提升,合理化成本降低,形象提升,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备工艺改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、零缺陷管理,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,生产效率提升视图,五、,QC,小组活动,主题,/,现状,/,原因,/,主因,/,目标,/,计划,/,实施,/,效果,/,巩固,/,改进,定义,QC,Quality Control Cycle(,品质管理循环圈）,Quality Improvement Team(,质量改进小组,),1962年由日本石川馨博士首创。,大陆称品质管理小组或,QC,小组，始于1978。,香港、台湾称为品管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。,由相同、相近或互补,工作员工,以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的。,围绕一定的主题、目标及问题,自动自发组成小圈体（,6-10,人）,团队协作、集思广益，一定程序,活用品管手法,，,解决现场、管理、文化来等方面所发生的问题,通过承认和奖励等来维持,的组织,提升质量,提高效率,降低成本,技能传承,团队士气,领导能力,企业形象,思维方法,知识技能,合作意识,沟通能力,人际关系,成长机会,个人,成长,QC,目的,双赢,公司,个人,伤口原理：强制揭露问题、暴露隐患，以小见大,QC,原则,创新思维：好主意,/,好产品，管理,/,机制,/,流程创新,“3E”,原则：经济性、效率性与效果性,问题意识：树立问题意识，没有问题是最大问题,复合思维：六顶思考帽，进行复盘,持续改善：改善无止境，容忍失败,团队精神,高效沟通,赢在执行,创新思维,几个基本思想,故事,1,：龟免赛跑新义,辅助材料,乌龟和兔子的故事,.ppt,故事,2,：把梳子卖给和尚,辅助材料,把梳子卖给和尚,.docx,管理者,就是（项目管理）,承诺目标,承诺措施,承诺合作,-,彼得,德鲁克,QC,类型,组建,QC,组织的力量,故事：七个和尚分粥,每一个品管小组都要一个组长，而他本身也是小组中的一个成员，他要负责督促工作计划的推行，鼓励成员与联络辅导员！,组长通常是前线的管理人员，一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者！,QC,组长,QC,圈会,会议是品管圈集体解决问题活动的一个重要方法,常言道，三个臭皮匠，顶个诸葛亮,不是一个人在战斗,，秉承,1+1,2,实施流程,1.,掌握,现状,2.,实施,3.,确认效果,4.,标准化,1主题选定,2现状把握,4确定主因,9巩固措施,3分析原因,7实施对策,5目标设定,6制定计划,10检讨改进,8效果确认,计划,PLAN,处置,ACTION,确认,CHECK,实施,DO,有效果时,没有效果时,实施流程,1.,主题选定,宜小不宜太大,效果预期,可以量化,细节决定成败,随时随地,效率问题,成本问题,品质问题,交期问题,安全问题,重要与紧急,事物相关性,数据真实性,时间及时性,方法多样性,2.,现状把握,三现原则,常用方法：调查表 分层法 直方图 控制图 散布图、木桶原理等,相关要求,4M1E,法,3.,原因分析,统计方法,中位数,众 数,算术平均,几何平均,极 差,标准差,方 差,离散系数,集中,离散,常用方法：分层表、鱼骨图、头脑风暴、六顶思考帽等,对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据,。,4.,主要原因,常用方法：柏拉图等,5.,目标设定,常用方法：,SMART,原则、,MBO,目标关键在责任落实,5.SMART,原则,6.,制定计划,有计划不乱,分工明细,责任到人,计划甘特图,常用方法：,头脑风暴法、,5W1H、PDCA、,甘特图,等,5W1H,问题,改善方向,1.Why,目的是什么,?,去除不必要及目的不明确的工作,2.Where,在什么地方执行,?,有无其它更合适的位置和布局,3.When,什么时候做此事,?,有无其它更合适的时间与顺序,4.Who,由谁来做,?,有无其它更合适的人,5.What,做什么,?,可否简化作业内容,6.How,如何做,?,有无其它更好的方法,6.5W1H,7.,实施对策,常用方法：,PDCA、,甘特图,等,关键在于执行力！,8.,效果确认,与计划相比较,计算经济效益,解决实际问题,鼓舞士气,增加自豪感,调动积极性。,从,“(,四个意识 质量意识，问题意识，改进意识，参与意识,)”,提高，个人能力提高，,QC,知识掌握，解决问题信心，团队精神等方面,有形收益,无形收益,8.,成果发表,开放,包容,共享,成果发表举例,辅助材料,降低出口原丝退绕不完率,.ppt,把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准，报经有关部门认可。,再到现场确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准,9.,巩固措施,在取得效果后的一段时期内（一般为,2,3,个月,要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。,10.,检查改进,存在的问题,报喜更报忧,进入下循环,持续的改善,朱兰三部曲,-,帕累特改进,人生就是一个从,“,问号,”,到,“,叹号,”,的过程！,分享一个小故事,人生十字架,辅助材料,人生十字架,.doc,谢谢各位！,