康大组织设计方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,宁波康大集团,组织设计方案报告（修改稿）,上海共图企业管理咨询有限公司,战略导向,财务导向/战略导向,财务导向,操作导向/战略导向,战略导向,财务导向/战略导向,操作导向,战略导向/操作导向,战略导向,共图采用用控制力独立性矩阵判断，康大投资公司与参控股公司之间应当采取怎样的管控模式,母公司对子公司控制力,子公司业务独立性,弱,强,相关,独立,子公司业务和母公司业务的相关度,母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,采取怎样的管控模式，还取决于子公司内部管理的成熟度以及母公司自身的管理能力,战略导向,财务导向/战略导向,财务导向,操作导向/战略导向,战略导向,财务导向/战略导向,操作导向,战略导向/操作导向,战略导向,母公司自身的管理能力,子公司内部管理成熟度,弱,强,低,高,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,投资公司对参控股子公司的控制力，是指企业对下属参控股子公司经营管理重大决策意见的影响程度和控制程度,首先要考虑的维度，是决定选择战略导向还是操作导向的必要条件,操作导向或战略导向,对控股子公司重大经营决策的影响力和控制力较其他股东占绝对优势，有主导性的地位,战略导向或财务导向,虽然是控股股东，但和其他股东相比在子公司经营决策的影响力和控制力上旗鼓相当或很弱,母公司对子公司控制力的实现有以下一些渠道和方式：,在出资协议中约定,在公司章程中约定,通过董事会决议，将子公司的经营决策权委托给某投资方,小股东方签订委托经营协议书，将子公司的经营决策权委托给大股东方,母公司对子公司的控制力表现：,若母公司选派人员出任董事长，子公司除产权变更之外的经营决策是否委托给董事长，在董事会闭会期间全权决策,若母公司选派人员出任总经理而非董事长，董事会是否将子公司除产权变更以外的经营决策权委托给总经理,举例：,康大在画框厂只占30%股份，但是其它股东将画框厂的日常经营权委托康大管理,控制力强,控制力弱,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,从康大公司的实际运作模式来看，共图认为在近阶段以操作管理为主的管理模式更加符合康大公司的现状。,核心功能,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,R&D,采购/物流,销售网络,人事管理,财务管理,战略管理,操作管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产,集团规划/SBU战略,监控/投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,集团营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务/资产,集团规划,监控/投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,+总部组织机构的管理,总部功能,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,20052006年康大的组织结构图（目标：完善组织体系，初步形成集团公司构架，打造产业基地）,董事会,总经理,财务总监,行政人事总监,工厂管理总监,采购总监,康大进出口有限公司,总经理助理,人事部,财务审计部,工厂管理部,产品开发部,采购中心,大港厂,画包厂,画框厂,画笔厂,文具厂,画架厂,原料厂,。,康大投资公司,康大文具连锁,康大美术用品商店,义乌公司,行政部,备注：1、工厂管理总监的设置可以暂缓，目前设置工厂管理部部长即可。当下属工厂的销售规模达到公司既定目标时再设置相关总监岗位,康大文化用品国内销售公司,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,采购中心的职能选择,采购中心,综合采购,分散采购,(架構一),(架構二),从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的组织构架比较适合康大的近中期目标,集中采购,(架構三),10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,需要解决的关键问题,：,必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪些物资由,子公司,自行采购，哪些物资由,投资公司采购中心,集中采购,需建立起整个公司的,ERP,系统。,随着康大工业园的逐步落成，采购权可以逐步向总部倾斜,优点,：,具有集中采购与分散采购的双重优点,既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分散采购的灵活性,缺点,：,子公司,的采购人员同时向,采购中心,和,本公司采购,部主管汇报，当双方指示有冲突时，容易造成管理上的混乱,特点：,对于小额采购，由子公司自行采购，但需就采购预算和成本统计向采购中心汇报并接受其监管,采购中心设不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、定牌采购和一般物资等的集中采购工作,架构一(综合采购),综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的特殊需求，是近中最适合康大实际情况的采购模式选择。,采购总监,原材料？,辅助材料？,定牌产品？,一般物资？,进出口公司,小额物资采购,采购中心,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,采购总监,采购中心,原材料,辅助材料,零部件,需要解决的关键问题,：,必须有准确有效的绩效考核指标来衡量,采购中心,的采购工作和人员,集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材的规范、特性和标准,需要建立整个企业的信息平台，从而消除因此产生的时滞,优点,：,将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费,由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后的高量性，可产生规模经济效益,有利于降低管理成本,缺点,：,对事先的计划采购量依赖大，容易产生偏离实际的盲目采购,各子公司的自主程度低，灵活性差,特点：,采购作为一种共享式职能集中于采购中心下，采购中心为集团内所有子公司服务,采购中心下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作,架构二(集中采购),集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大公司的选择。,一般物资,定牌,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,需要解决问题的关键点,：,各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享,优点,：,采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应生产计划的调整,有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料),缺点,：,资源不易共享(如供应商信息)，造成资源浪费,功能重叠，易造成管理成本上升,缺乏规模效益,特点：,采购作为一种一般管理功能分散于每个子公司下，只为所属的子公司服务,架构三(分散采购型),在所采购物资特质性较强、材料和供应商都较难整合的情况下，分散采购的架构更能体现其灵活性。,各,子公司,原材料,辅助材料,外协配套件,一般物资,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,2005-2006行政人事管控体系图,行政人事总监,行政部经理,康大投资公司,参控股公司办公室（主管）,说明：1、整个集团的行政人事VI等工作由投资公司的行政部、人事部统一归口管理。各参控股公司只设立办公室，负责所在公司日常工作的处理。在涉及到人员定额、关键岗位招聘、考核管理办法、大宗办公用品采购、对外宣传等重大事宜时必须提交投资公司相关部门统一协调处理。,人事部经理/副经理,IT工程师,考核专员,培训专员,文员,信息组,企划组,后勤组,网管,创作员,司机,保卫,物业,。,行政专员,前台,招聘专员,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,2005-2006工厂管理部管控体系图,工厂总监,康大投资公司,工厂管理部,文员,品质管理,生产管理,参控股工厂,说明：品质管理和生产管理专员可同时担任下属工厂的厂长助理或者副厂长等相关职位，具体职位安排可根据人员能力等特点确定。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,康大文化用品国内销售公司组织架构图,总经理,财务室,综合办公室,营销部,物流部,文具部,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,康大进出口有限公司组织结构图,董事会,总经理,财务部,办公室,销售部,采购部,物流部,八大分区,品质管理,市场营销,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,20072010年康大的组织结构图,董事会,总裁,财务总监,行政人事总监,工厂总监,采购总监,康大进出口有限公司,总裁助理,行政部,人事部,财务审计部,工厂管理部,研发中心,采购中心,大港厂,画包厂,画框厂,画笔厂,文具厂,画架厂,原料厂,。,康大投资公司,义乌公司,战略发展部,康大美术学院,战略发展委员会,企划部,康大文具连锁,康大美术用品商店,康大文化用品国内销售公司,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,20072010年康大投资公司物资管理的组织构架的两种模式,采购总监,研发中心,参控股公司采购部（主管）,采购中心,采购员（订单处理员）,物资总监,研发中心,参控股公司采购部（主管）,采购中心,采购员（订单处理员）,物流中心,仓储,物 流,说明：方式一中投资公司仅负责采购，而相应的储运和物流配送均由下属子公司自行解决；,方式二中投资公司整合下属公司的采购、仓储、物流配送功能,方式一,方式二,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,从长远的角度来看，物资总监将统筹进行康大集团的所有物资管理，按照管理功能的性质不同划分：采购、物流和仓储管理三大块，将物资管理作为共享式资源集中在股份公司最具经济效益，例如,透过整合供应商,既可减少合约谈判需求又有利于获得低价优惠；通过整合材料仓库可有效降低安全库存量；全公司共用一套物料管理信息系统可以更有效的共享资源。,共图认为,以整合的方式提供共享式采购、物流和储运服务的组织架构将是采购总监管辖职能的远期发展方向和目标。,物资部,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,财务总监,财务审计部经理,财务总监助理,康大投资公司,总出纳,审计,进出口公司财务部（经理）,主办会计,会计,出纳,助理,其余参控股公司财务部（主管）,。,会计,出纳,根据公司发展战略规划，在20072010年将考虑上市融资，为此，需加强战略研究、信息收集和资本运作工作。特考虑在财务总监下设立战略发展部，以完成上述职能。此时，原行政部信息组的工作转移到财务总监下面，并提升为信息中心（可考虑设立主管及下属具体岗位），以进行整体集团内部的信息系统建立和外部的信息收集工作。,战略发展部经理,投融资专员,信息中心（主管）,中远期财务构架图,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,行政人事总监,行政部经理,康大投资公司,参控股公司办公室（主管）,说明：根据公司发展规划，在2007-2010期间，公司将成立康大美术学院；同时公司将打造康大品牌，企划部的重要性将凸现出来，特考虑将原企划组提升为企划部，同时其职能也进一步扩充，包括康大的整体品牌推广等；康大美术学院对于提升康大品牌意义重大，因此考虑将康大美术学院置于行政人事总监的管理下。,人事部经理,薪酬专员,培训专员,文员,后勤组,司机,保卫,食堂,。,行政专员,企划部经理,品牌推广,创作员,康大美术学院,中远期行政人事构架图,招聘专员,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,康大公司的治理结构为母公司和成员企业的股东会、董事会、监事会和和以总经理为首的经营班子有机构成。,一般情况下，股东会、董事会、监事会与以总经理为首的经营班子责权划分可参照公司法，但由于中国实行市场经济时间很短，公司法的许多内容并不切合现代企业实际，故应结合本公司的实际情况来划分股东会、董事会、监事会与以总经理为首的经营班子的职责。,1、股东会,股东会是公司的最高权力机构。,股东会由股东或股东代表组成，各股东以其代表的股份行使表决权。,按照公司法的规定结合现代公司实际，股东会的职责和权力如下：,（一）选举和罢免董事，产生董事会；,（二）审查通过公司年度财务预、决算方案和利润分配方案；,（三）对公司增加或减少注册资本、股东转让出资作出决议；,（四）对公司的分立、合并、终止和清算等重大事项作出决议；,（五）确定和修改公司章程；,（六）公司章程规定的其他权力。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,2、公司董事会,董事会为公司的最高决策机构，向股东会负责。,董事会成员由股东会推选，董事会选举董事长1名。每名董事有相同的表决权。根据公司法结合现代公司实际，董事会行使以下职权：,（1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。,（2）批准公司的长期战略目标及中长期发展规划。,（3）批准公司的管理模式和组织机构方案。,（4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。,（5）批准公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。,（6）批准公司及下属事业单位的年度财务预算。,（7）确定公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。,（8）批准公司全局性的政策、标准和制度。,（9）批准公司重大的人事安排，任命公司总经理、总监和子公司总经理。,（10）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。,董事长为董事会的召集人和主持人，在对重大问题作决定时，每个董事的表决权相同。但在表决时，董事长具有一票否决权，但不拥有一票决定权。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,、公司总经理,公司设总经理一职。,康大公司实行总经理负责制，他由公司核心企业的的董事会推选聘任。总经理对董事会负责，是日常经营的最高指挥者和协调者。按公司法规定结合本公司实际，总经理的职责如下：,（1）提出公司的核心理念体系及企业精神体系。并经董事会批准后组织实施。,（2）提出公司的长期战略目标及中长期发展规划，并经董事会批准后组织实施。,（3）提出公司的年度经营计划，经董事会批准后组织实施。,（4）提出公司的管理模式和组织机构方案，经董事会批准后组织实施。,（5）确定公司各部门以及子公司的职责和权利、经董事会批准后实施。,（6）提出公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目），经董事会批准后组织实施。,（7）提出公司及下属事业单位的年度财务预算、经董事会批准后组织实施。,（8）提出公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。经董事会批准后实施。,（9）提名总监和子公司总经理，任命子公司总监，聘任公司部门经理。,（10）提出公司全局性的政策、标准和制度。经董事会批准后实施。,（11）全面负责公司的日常经营和发展。,（12）依靠决策支持系统确定其他的一些重大方案。,公司根据发展需要，设立行政总监、采购总监、项目管理总监、财务总监、内销总监、总经理助理等高级职务。,鉴于康大公司目前实际情况，公司以总经理办公会议的形式对日常重大问题进行表决，并决定重要事项。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,、子公司总经理,子公司总经理由康大公司总经理提名，康大公司董事会聘任，主要职责如下：,负责公司一切发展和生产经营活动；,执行董事会或公司的各项决议；,经营好公司委托的资产和事业；,完成公司确定的本公司发展和经营目标；,维护投资者的合法权益，对公司资产的保值增值负责；,对职工的合法权益负责；,主要职权如下：,本公司的生产经营指挥和管理权；,本公司总监和相当级别人员的提名权，部门经理及以下人员的任命权和聘用权；,在预算范围内的资金调度支配权；,在公司的制度框架下拟定公司内部管理制度；,拟定公司机构设置方案并报董事会或公司批准；,根据公司的中长期发展规划拟定本公司重大投资计划和生产经营计划；,根据公司有关规划拟定本公司技术创新规划和实施计划；,拟定公司年度财务预算方案；,提出公司增加或减少注册资本和融资方案；,提请董事会聘任或解聘总监、总工程师及总会计师；,董事会授予的其它权力。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,、总经理办公会议,总经理办公会议是一个常设机构，由总经理、总监、总经理秘书和公司主要部门经理组成。按照资源整合和集中决策的精神，从管理有效性出发，目前代替康大公司董事会的部分功能，主要对以下重大问题作出决策：,（1）确立公司的核心理念体系及企业精神体系。,（2）确定公司的长期战略目标及中长期发展规划。,（3）确定公司的管理模式和组织机构方案。,（4）确定公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。,（5）制定和执行公司年度和月底经营工作计划。,（6）批准和执行公司月度预算。,（7）批准子公司年度经营工作计划。,（8）批准批准子公司年度和月度财务预算。,（9）讨论批准公司本部和子公司的重大人事安排（本部部门经理及以上人员、子公司付总经理及以上人员以及自公司财务负责人）。,（10）确定公司全局性的政策、标准和制度。,（11）讨论决定日常经营中的一些重大问题。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,、专家委员会,专家委员会为公司的辅助机构，对一些重大决策作可行性研究，提供切实有效的信息和咨询意见。专家委员会的具体职责主要是指导公司有关部门研究并提出以下重大方案：,（1）整合并提出公司核心理念和精神体系，并把握内涵和外延的延伸。,（2）编制公司长期战略目标和中长期发展规划。,（3）提出不断完善公司管理模式和组织结构以及运作和策略。,（4）界定并协调公司各部门和下属子公司及分公司的职责与权利。,（5）审议公司和其他子公司投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。,（6）对子公司投资项目进行评估并提出决策意见。,（7）制订公司全局性的政策、标准和制度。,（8）负责公司的科技管理、科技情报开发管理、制定公司技术发展规划、协调和整合公司内外的技术资源、建立国内外科技协作网络、指导成员企业的产品开发、审核子公司的研发项目。,专家委员会可根据企业发展情况逐步设立，具体如“战略发展委员会、企业文化委员会、薪酬考评委员会”等。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,康大投资公司相关职能部门功能定位和岗位设计,在前面的建议中，我们已经介绍了近期和中长期的组织结构设计，下面我们进行详细的部门功能定位和岗位设计。（详见附件）,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,康大集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定,按现代企业制度及卓越现代大公司的要求，为充分发挥集团的功能，康大集团需构建并不断完善一系列管理体系，这些管理体系如下图所示（图5）。,按照“改进的M型管理模式”的管理思想和“六统一原则”，图5所示的各管理体系的有关管理内容在不同程度上延伸于母、子公司之间，划分好这些管理内容在母、子公司之间的职权和职责及在母公司各部门间的分布是界定母、子公司之间管理关系的核心。某些管理体系在集团总部的集权程度较高，而另一些管理体系即在子公司的分权程度较高。这些集权和分权以及管理内容的分布如下图所示：,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,生产管理体系,战略管理体系,投资项目管理体系,社会关系管理体系,信息管理体系,采购供应管理体系,技术质量体系,销售管理体系,顾客满意管理体系,决策体系,计划管理体系,.,0,1,以上方框中阴影部分表示母公司管理強度，0表示完全分权，1表示完全集权。阴影部分越向1延伸，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,在集团功能设计的基础上，主要的管理体系及相应的管理内容在母公司各部门间和母、子公司间职责的分配如表1所示：,其他在表中未涉及的管理内容按照康大管理模式的核心思想以及各部门、各子公司的功能定位运行。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,图5：康大集团管理体系构成,康大集团管理体系,决策体系,决策辅助体系,战略管理体系,组织管理体系,投资项目管理体系,新产业培育体系,计划管理体系,资产管理体系,财务管理体系,统计管理体系,监察审计管理体系,资金筹集管理体系,资本经营管理体系,安全管理体系,理念管理体系,企业文化管理体系,营销管理体系,生产技术管理体系,供应管理体系,研究与开发管理体系,后勤保障服务体系,基本建设管理体系,行政管理体系,内部模拟市场服务体系,人事管理体系,培训管理体系,社会关系整合体系,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,管理体系,集团责任,部门,主要协助部门,集团公司管理内容,子公司管理内容,决策体系,集团董事会和总裁办公会议,集团公司,各 部 门,重大问题集中决策,按集团公司的决策，根据各自使命和职责保证集团公司决策的全面实施,决策辅助体系,决策顾问委员会,对董事会的各项决策提供依据和咨询意见,战略管理,战,略,发,展,部,确定集团发展方向、制度战略规划、确立产业布局；探索新事业发展机遇，抓住发展机会；论证并批准子公司发展规划；对其他重大问题进行策划、论证和决策。,按战略决策分解到本公司的内容积极做好相应工作；积极贯彻执行集团的战略决策；积极向集团提供决策依据。,产业规划,根据集团发展方向和战略规划详细规划集团的产业和区域布局，搜寻投资机会，建立项目库；进行项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；,根据集团的产业规划和本公司的定位，发展相应产业。,计划管理,财务审计部、行政部,制订集团年度工作纲要，制订集团计划管理标准；批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划；批准各部门及子公司年度财务预算。,制订本公司中期发展规划经批准后实施；制订年度经营计划及年度预算批准后实施；制订本公司月度生产经营计划并实施；执行公司计划管理规范。,信息管理,行政部,为子公司生产经营需要提供宏观、中观行业信息；统一管理信息刊物；完善信息沟通、实现信息共享。,根据本单位经营需要收集相应的信息；向集团相关部门提供有关信息；弥补集团信息管理缺陷、实现信息畅通。,组织管理,人力资源部,确定集团组织框架，不断改进集团管理模式；根据事业发展需要设立新的事业单位；批准子公司的机构设置及调整方案。,根据本公司实际提出组织机构设置和调整方案，经批准后实施；根据科学合理的原则设立岗位经批准后实施。,表1,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,管理体系,责任机构或部门,主要协助部门,集团公司管理内容,子公司管理内容,理念管理,行政部,战略发展部,人力资源部,制定集团基本法、基本标准和政策，形成集团核心思想和企业精神；创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。,不折不扣执行集团基本标准和政策；促进集团企业文化的不断完善；不折不扣贯穿集团的理念、核心思想和企业精神。,企业文化管理,进行以精神理念为核心的企业文化建设，并通过各种载体和渠道向整个集团灌输的精神理念，形成具有特色的企业文化，达到理念共鸣，营造“人和”。,保证集团精神理念和企业文化体系在本公司的渗透和共鸣，在共同愿景下不断完善和丰富公司的企业文化。,行政管理,行使指导、协调、监督、服务等功能；统一文秘、档案、公关接待等管理；统一规范文明办公及绩效考核并监督实施；制订基本的管理制度；负责跟踪、监督各项决定、指令和已布置工作；其他全局性的行政事务管理；集团统计归口管理；劳保用品、礼品及其他低值易耗品的采购发放。,执行和分解集团和各项决议、决定、指令；在集团制度框架下，结合本公司实际制订有关补充制度；按公司要求进行文明办公及绩效考核；按集团的标准规范开展文秘、档案、文明办公等行政工作；接受集团有关部门的指导、协调、监督和服务。,形象管理,倡导集团精神文明；对形象传播进行整体把握，监控集团范围VI的应用要素；统一对外形象宣传基调及口径；确定集团形象定位（统一理念精神、员工行为、视觉形象等）。,执行集团形象管理标准及制度；灌输集团理念、精神、员工行为规范及视觉的规范；接受集团在形象传播中的统一把握，在包装、广告、宣传等VI应用要素中贯彻理念及视觉系统。,社会关系整合管理,社会关系统一对外,相关优惠政策申报联络和争取，水、电、环保等事项对外联络协调；,其他临时性、不可预见性的对外联络及协调，有关荣誉的争取、联络。重大社会关系的处理。,表1-1,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,管理体系,责任机构或部门,主要协助部门,集团公司管理内容,子公司管理内容,资产管理,财,务,审,计,部,统筹使用增量资产、盘活存时资产，优化资产结构；指导和监控集团资产的使用效率；建立集团资产保值增值机制，杜绝各种形式的资产流失；设置资产管理台帐，掌握资产使用单位的资产增减状况；检查监督固定资产的购置、闲置、报废、出售等环节。,执行集团资产管理制度；经营并管理好集团委托的资产，确保集团资产的保值增值。,财务管理,制订和完善财务管理制度并实施；管理集团会计系统和帐务；处理集团财务信息，编送财务报表，并提供分析资料；及时正确提供财务分析资料和数据；建立并完善集团财务计划管理体系，成本控制体系；统一调配资金的使用和结算，统一处理集团的税费；负责对子公司财务系统业务的指导、监督、协调和服务。,执行集团财务管理制度；及时向集团提供财务信息；及时提交财务预算计划；努力提高本公司资金使用效率，降低资金占用；努力降低本公司各项成本；在集团财务部指导下开展日常财务会计工作。,统计管理,统一集团统计管理系统，统一对外统计口径。,及时按集团要求报送统计数据。,融资管理,统一处理银企关系；统一使用融资渠道；拓展并优化融资渠道，保证集团发展资金需求。,及时呈报资金使用计划。在集团的统筹安排下开展融资活动；充分利用独立法人地位和自身资产用足融资空间，与集团共享融资资源。,资本运作管理,战略发展部,财务审计部,收购兼并的策划、决策及操作；集团内部资产重组及资产优化；股票上市决策、策划及操作；其他资本经营方案的策划及运作；金融投资。,投资项目管理,战略发展部,财务审计部,根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库；项目投资的内部可行性报告及其他前期工作；项目论证及审议子公司的项目投资计划；统一管理项目的报批和立项。,根据本公司发展需要制订投资计划和方案、经批准后在集团战略发展部的协调下实施。,表1-2,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,管理,体系,责任机构或部门,主要协助部门,集团公司管理内容,子公司管理内容,人力资源管理,人力资源部,统一组织各级人员招聘，统一管理大学专科以上员工聘用合同和档案；全集团部门经理以上人员的任用及考核管理；人事管理制度的制定；培训政策和标准制订；集团理念及精神培训、员工行为规则培训；基础知识培训；培训服务。,执行集团人事政策及管理制度；部门经理以下人员任用及考核；提出人员需求计划，在集团人力资源部组织下，参与关键岗位和大学专科以上人员招聘；工人和操作性人员按集团用人标准自行招聘录用。按集团培训政策做好专业技能培训。,审计监督,财务审计部,对集团范围的标准、政策、制度执行情况进行审计监督；对集团范围的财务收支、效益状况进行审计；统一处理集团的重大法律事务。,对本单位各部门财务收支进行审计，对本单位各部门的制度执行情况进行审计。,产品开发管理,研发中心,战略发展部,确定科研管理政策和管理机构；确定研究与开发方向；根据市场需要自主开发产品；针对供应商的产品空白开发新产品。,在集团科技管理政策指导下开展研究开发活动；围绕营销、生产和质量保证开展科研活动；为改进工艺、配方等开展相应科研活动；配合集团共同培育公司的核心技术。,工厂管理,工厂管理部,表1-3,收集公司全资、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控；分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案；负责定期提供公司下属企业整体经营情况分析报告；协助制定各工厂的经营计划等,在集团的指导下完成各项日常生产经营活动,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,注：在按以上框架界定和处理母子公司的管理关系时，为了简化流程，提高效率，同时为了防止指挥系统的混乱，除属于股东的权力外，集团总部可看成是所有成员企业董事会的集中常设机构，代行成员企业进行决策，形成决议，然后通过成员企业董事会发文实施。在行政管理上，就集团共性问题而言，集团行政部与成员企业办公室可看成是上下级的领导与被领导关系，集团行政部对成员企业办公室可以直接发文。集团其他职能部门在进行条块式管理时，通过办公室之间下达指令。,10/22/2026,亚商企业咨询股份有限公司,