zara国际市场营销策略汇总初稿.ppt

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IPSUM,产品,生产,产品,类型,产品,设计,1,市场差别定价,3,整体价格平易近人,2,合理制定价格区间,价格策略,设计专家、采购专家、市场专家同时定价,参考类似产品价格、当地市场可接受的最高价格,当地售卖价格覆盖原始定价,市场差别定价,在意售价巨大差别的消费者毕竟属于极少数，而且,Zara,定价本来就是“可负担得起”的级别，完全无阻,Inditex SA,印地纺集团在全球市场的高歌猛进。,在截至,4,月底的前三个月，集团净销售同比大幅增长,11.5%,至,48.79,亿欧元，撇除汇率影响后涨幅更达到,17%,，而在,5,月,1,日,-6,月,13,日的二季度前半段，固定汇率计集团销售增速也有,15%,。不过盈利表现则较为逊色，增速比,2015,财年一季度及全年均大幅放缓。期内净利润按年上升,6.3%,至,5.54,亿欧元，虽然优于市场预期的,5.47,亿欧元，但去年同期及,2015,财年的增速分别达到,28%,和,15%,。,2015,年中，,Morgan Stanley(NYSE:MS),摩根士丹利及研究机构就发布过针对,Zara,全球定价的研究报告。该报告综合,Zara 14,个主要市场在线商店的,7,000,个产品定价，对这些市场,Zara,的售价进行排名。报告显示,Zara,在韩国售价最贵，比西班牙市场价格高出,95%,，也即几乎翻了一番。令人意外的是美国定价同样极高，是西班牙的,192%,。中国的,Zara,产品也比西班牙贵,78%,，俄罗斯、日本和印度三个主要市场与西班牙相比的售价差额也各自达到,76%,、,62%,和,53%,。,ZARA,差别定价的争议,Woman,：淑女系列，衣服价位偏高，设计最贴近大牌，有些棉和印花都是国外独有的面料，褶皱等工艺本身也有技术含量，适合大场面，样式更新快，单款数量一般都不会很多；,Basic,：基本款，包括日常和办公室套装，这个系列有的衣服，一般都是大量生产的打底款；,TRF,：休闲,&,少女系列，价位相较于最便宜，做工自然也有差别，适合年轻小姑娘穿。,合理制定价格区间,不同系列针对不同消费者群体,阶梯型价格区间有利于消费者选择和定位,目标群体：,25-35,青年人,时尚敏感度高,&,消费力不低,&,购买奢侈品能力低,Zara,“少量、多款、平价、极速”“消费得起”,整体价格平易近人,“三不”原则,打折季在时间上，一般可分为三个阶段：,第,1,周：货品最齐全，折扣力度较为保守，,50-100,元折扣不等；,第,2-3,周：陆续补货，并增加款式，以低于均价的方式销售，热门款很容易被抢光；,第,4,周：新款陆续上架，清空旧款迫在眉睫，可选余地不会太多，但折扣力度最大；,店员透露：打折季每逢周三会闭店，商品调低价格，所以周四进店会有惊喜。,广告之外，,ZARA,的三个沟通策略,在价格折扣方面，,ZARA,公司采用少折扣策略,同行们争先恐后采取外包策略时，,ZARA,却几乎把一半的采购和生产牢牢抓住不放。,Inditex,在巴塞罗纳有自有的布料公司,Comditel,，其中,Comditel,所产的,89,的布料都供应给,ZARA,，这样不但可以加快,ZARA,的采购速度，还可以配合,ZARA,弹性生产所需要的灵活性。,ZARA,没有顺应行业潮流将生产全部迁移至低劳动力成本国家。,ZARA,在西班牙有,22,家工厂，,18,家都位于,ZARA,总部拉科鲁尼亚和其周边地区。这些工厂承担了,ZARA,全球商品,50%,的生产任务，而另外一半则交给欧洲和亚洲的供应商完成。虽然外包生产会增加供应链控制成本，但是,ZARA,的订单量极其庞大且十分稳定，完全掌握了话语权。,不外包,自营合营工厂,生产百分之,40,的布匹和百分之,50,的衣服,三个小型仓储中心,LOREM IPSUM,总部物流中心,收到订单,8,小时内装船运出,收到订单,8,小时内装船运出,15,天内将设计生产好的服装产品配送到全球,900,多家,先进,的光学读取工具,LOREM IPSUM,各门店的信息管理系统,LOREM IPSUM,约 20 公里的地下传送带,LOREM IPSUM,强大全球门店网络,ZARA 坚持“直营”的方式经营门店，由总公司自己运营及管理几乎所有的连锁店网络，它还投入大量的资金建设自己的工厂、完善分销系统和物流体系。,这样保证了供应商可以对订单的变化迅速的作出反应。如此高效的运作，其货物配送中心已经不再是积压货物的仓库而是服装的周转地。,庞大的销售网络以及高效的分销系统，使得 ZARA 更好把握住多方面的信息，并以更快的速度将设计好的顾客需求的服装产品配送到各个门店，ZARA 得以成为快时尚服装的领导品牌。,LOREM IPSUM DOLOR,SPA,自有品牌专业零售商经营模式（,Speciality store retailer of Private label Apparel,）是为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售模式。,研究表明:服装品牌零售模式 SP,A,是当前服装品牌通过将生产与零售直接连接使产品直接面对顾客节约时间与成本把握商机与确保利润的最有效途径,SPA 作为一种国际化的较为成功的服装品牌零售模式,已经使美国的 GA P、日本的 优衣库 与无印良品、西班牙的ZARA 等众多知名品牌获得成功。,SPA,模式,快速供应链,A,库存管理,C,变化对应型,E,信息收集、运用,B,生产模式,D,SPA,销售模式内在机制,卖场分布,LOREM IPSUM,卖场产品陈列,LOREM IPSUM,卖场色彩,LOREM IPSUM,卖场灯具灯光,LOREM IPSUM,零售门店策略,以罗马门店为例,ZARA,的门店一般选择大商厦临街的商铺位置，大面积的建筑外壁面通过设计形成鲜明的品牌形象。巨大的店铺外观在人流量大的繁华街区，几乎是天然的广告牌。,卖场分布,明亮的米白色系为卖场主要基调，硬朗的黑色线条结合金属质感的镜面元素构建了前卫、现代的快节奏风格。稳重的黑色被巧妙的分割组合成不同的展示区域，简约的框架结构制造出完美的秩序感。天顶的照明区域采用可调角度的黑色轨道射灯，与卖场中的黑色区域形成呼应。大面积的黑色展墙按照高度与面积的合理规划，作出清晰的构成划分，秩序美中寻找个性的平衡。,卖场色彩,首先产品陈列分区分为导入区（橱窗，陈列入口）营业区（中岛陈列、板墙陈列）服务区域（试衣区、收银台）。在导入区摆放主打产品，之后是女士休闲，女士内衣，配饰，内搭，然后是童装，最后是男装。整体划分比较明确。色彩陈列规则贯穿始终，无论是一个货架，还是一整面货柜，色彩的精细梳理如同贯穿乐章的基础节拍，整体店堂在同一的节奏中演艺时装的精彩。,卖场产品陈列,卖场呈现明亮，自然的照明氛围。基本照明以筒灯为主。让卖场凸显明亮的视觉感受。,室内环境照明的亮度适中，环境中的各种照明层次从亮到暗分布均匀，表达充分。ZARA店面非常的明亮，基础照明一般以白色为主，加上黑色的大理石让人感觉非常的高贵、大气。,卖场灯具灯光,西班牙,本土生产基地,美洲,消费者个性化需求,激烈的竞争,中东,人均收入较高；,时尚品味接近欧洲；,竞争压力较小；,欧洲,成熟的市场；,时尚中心（米兰、巴黎）,亚洲,低廉的加工成本；,庞大的市场潜力；,较低的竞争压力；,非洲,新兴市场；,国际化战略,国际化战略,本国,多个国家,标准化,本土化,国际化战略,标准化,本土化,-,专卖店里,85-90%,的基本款都是全球一致的,-,随着时尚的传播，全球消费者偏好是趋同的,-,简化商业环节，提高效率,-,亚洲：身材娇小，设计较小的服装号码,-,中东：特殊的为妇女设计的衣服,-,南美：气候炎热，使用较为轻薄的面料、,更休闲的款式,一线城市,A,二线城市,B,在不同的地区，经济发达的一线城市和经济实习相对较弱的二三线城市，消费者们对服装时尚度的要求也会有所不同。,一线城市，,ZARA,门店的服装款式更加时尚新颖，满足了消费者对服装时尚度要求高的需要；,二三线城市，,ZARA,会减少时尚款增加基本款，与消费者相对保守的观念相适应。,层次差异营销,以最快速度设计、生产出消费者满意的服装，提高顾客忠诚度。,产品方面，把握时尚潮流，两周同步。,成本方面，没有定位成高端奢侈品,or,低端服装品牌，不会为了高额利润牺牲市场，也不会为了拓展市场压低价格。其高效分销、物流系统、强大供应链，大大降低了生产服装的成本。,差异化市场定位策略,ZARA品牌定位能成功区隔市场，其关键在于能贴近消费者需求以及充分整合区域资源。ZARA是“中低价位却拥有中高级质量”的国际性流行服饰品牌，以中高消费者为主要客户族群，让低价服装也可以像高价服装一样入时好看，以满足消费者追求流行不需要花大钱的心理需求。,1,2,3,运营风险增加：一旦出现经济衰落或者行业不景气，无法将压力转移给供货商,无法整合各国优势，实现利益最大化,店铺被品牌直接管理，无法通过代理等形式快速扩张，并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修，降低了资产周转率（,ZARA,的资产周转率为,1.4,，,H&M,为）,抄袭问题,Vertical Integration,模式：平均出货时间为两周，比,H&M,快,5,天，每年有,15-20,个,Collection,。,门店选址：靠近奢侈品牌,ZARA,质量问题堪忧,成本优势：生产全部外包，所以价格是,ZARA,的,50%,到,70%,运动衣系列：分类很细而且价格便宜，平均补货率为,36%,，最后打折出售的只占,10.4%,尺码选择：更多样。甚至还有很多尺码是为准妈妈定做的。,H&M,相似的目标消费群及明确的市场定位。二者都以,20,30,岁追求时尚 平价的年轻人为目标消费群，都是大众消费得起的快时尚服装品牌，也是服装零售连锁企业,都采用少量多款的产品策略。二者打破了传统服装业的新品推出模式，能够与时尚同步，在同一个季节内多次推出新的潮流款式 且二者都为确保该策略的实施，构建了庞大的设计团队，建立了信息共享体系,都采取相对低价的定价策略，都有着强大的供应链及物流系统作支撑，生产成本及运输成本低,都采用自营模式进行销售。二者都喜欢把店面开在最繁华的街区，与国际奢侈品牌为邻 一切以消费者需求为导向，给顾客提供一站式的购物环境，店面面积大，款式多样，给顾客更为充足的选择空间,ZARA VS H&M,相同之处,SEGMENTATION OF OFFERING AT ZARA&H&M,ZARA,H&M,Childrenwear,Womenswear,如果我们大致将,ZARA,和,H&M,的产品分为男装女装童装，,ZARA,的,Product Segmentation,分布相对平衡，而,H&M,更加偏重于女装。,其中的原因可以归结为品牌定位的消费者略有差异。,ZARA,的消费者较,H&M,更加成熟，一次经常会有消费者为伴侣或孩子选购衣服。,H&M,的策略更加偏向于商业化，追求更大的商业利益。,一、产品线分布,ZARA VS H&M,差异,H&M,的上装多集中于,$10-$20,和,$20-$30,，而,ZARA,的上装主要集中在,$40-$50,，其余的大多处在,$20-$40,，而,H&M,的裙装则分布在,$20-$30,和,$40-$50,这两个区间，,ZARA,主要集中在,$40-$50,。,H&M,倾向于同时销售高价和低价两种商品，以满足不同需求的人群，而,ZARA,则主要是依靠较集中的价格，提供不同的款式和面料来满足消费者的需求。,ZARA,的价格是连续性增长的，然而,H&M,的价格产生了断层，但是高价的商品款式十分稀少，因此,H&M,仍在尝试满足消费者对于高质量商品的需求，这从,H&M,不断通过与设计师和名流的合作也能看出来。,二、定价策略,ZARA VS H&M,差异,低补货率，少量降价,VS,高补货率，大量降价,降价策略：,H&M,有,24.2%,的产品在降价销售，其中,9.3%,的产品降价超过,50%,；而,ZARA,仅有,3,，,2%,的商品降价销售，其中,0.2%,的商品降价超过,50%,。,H&M,相比于,ZARA,更加依靠打折来清理存货。,ZARA,的补货率仅为,2.8%,，,H&M,为,23.1%,，两者都是以补充女装为主。,ZARA,到目前为止全价销售最久的商品（,oldest full-priced products,）是在,2013,年,11,月上架的，而,H&M,是在,2011,年,5,月上架的。,三、降价和补货策略,ZARA VS H&M,差异,ZARA,提供数量相对平衡的产品线，并且价格相对集中，同时依靠强大的买手团队和设计师团队保证新品的销量，降低库存压力。,H&M,的决策方试更加商业化，产品方面偏向于库存周转率高的女装以保证收入，再利用价格可选区间大的定价策略满足不同消费者的需求，依靠传统的但是稳健的补货策略和打折的促销方式来保证销量，清理库存。,End,Thank,you,