第8章-战略管理.ppt

主题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,8-,*,第8章,战略管理,10/22/2026,1,一则小故事,一个亚洲经理和一个欧洲经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。,欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”,亚洲经理:“,我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”,思考一下：这则小故事给了你什么启示？,10/22/2026,2,亚洲经理具有战略思维！,10/22/2026,3,本章的主要内容,什么是战略管理？,战略管理为什么重要？,如何进行战略管理？,10/22/2026,4,一、什么是战略？,明茨伯格战略5P模型：,计划（,Plan,）：前瞻性的设计,计谋（,Ploy,）：行动中的手段,模式（,Pattern,）,:,实现了的战略,定位（,Position,）：确定在环境中的位置,观念（,Perspective,）：认知方式,10/22/2026,6,一、什么是战略？,本课程对战略的理解：,是决定组织长期绩效的决策和行动。,为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。,它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。,10/22/2026,7,二、什么是战略管理,广义上,的战略管理是指,运用战略对整个组织进行管理。,狭义上,的战略管理是指,对组织战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。,我们通常所说的战略管理主要是指,狭义上,的。,10/22/2026,8,三、战略管理的重要性,海尔集团,通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；,联想集团,通过分析我国计算机行业和市场竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；,10/22/2026,10,三、战略管理的重要性,它能够影响组织绩效的好坏,组织面临着不断变化的环境,组织由形形色色的单位组成，它们之间需要协调,战略管理包含了许多重要的管理决策,在营利和非营利性组织中都很重要。,10/22/2026,11,四、战略管理过程,步骤,1,：,确定组织当前的使命、目标和战略,使命,-,对组织目的的陈述,在营利和非营利性组织中都很重要。,确定组织当前的目标和战略也是重要的。,10/22/2026,13,一些高瞻远瞩公司的核心理念波音,领导航空工业，永为先驱,应付重大挑战与风险,产品安全与品质,正直与合乎伦理的业务,“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,10/22/2026,15,一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司,我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,10/22/2026,16,一些高瞻远瞩公司的核心理念,Sony,弘扬日本文化，提高国家地位,作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情,尊重和鼓励每个人的才能和创造力,10/22/2026,18,四、战略管理过程（续）,步骤,2,：,外部环境分析,检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化,明确管理者的选择范围,识别机会和威胁,机会,（,opportunities,）,-,外部环境因素的积极趋势,威胁,(threats),-,外部环境因素的负面趋势,10/22/2026,19,四、战略管理过程（续）,步骤,3,：内部分析,分析组织的资源和能力,资源（,resources,）：指组织的有形资产和无形资产。,能力（,capabilities,）：开展企业工作活动所需要的技能。（,核心竞争力,）,识别组织的优势和劣势,优势,（,strengths,）,-,组织擅长的活动或者专有的资源,劣势,（,weaknesses,）,-,组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它,10/22/2026,20,识别组织的机会,组织的机会,组织的资源和能力,环境的机会,10/22/2026,21,四、战略管理过程（续）,步骤,4,：构造战略,需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立。,构造战略需要遵循决策制定过程的步骤。,步骤,5,：,实施战略,一个成功的战略取决于成功的实施。,步骤,6,：,评估结果,对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。,10/22/2026,22,公司战略,业务战略,职能战略,决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争,公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色,用于支持事业层战略,战略的金字塔,10/22/2026,24,五、组织战略的类型,1.公司层战略,公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业,组织的方向,每一个事业部将扮演的角色,稳定性战略,环境是稳定的和安全的,对组织绩效满意,基本不进行重大变革,很少有组织在今天追求这一战略,10/22/2026,25,五、组织战略的类型（续）,1.公司层战略,(续),增长战略：寻求扩大组织的经营规模,集中化,-,扩大组织的原有业务,纵向一体化,：对输入、输出或同时对二者进行控制,后向一体化,-,成为自己的供应商,前向一体化,-,成为自己的分销商,横向一体化,：,合并竞争对手的业务,相关多元化：,合并或收购相关产业不同业务的公司,非相关多元化,-,收购和兼并不同产业、不同业务的公司,10/22/2026,26,以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条,原材料输入（树木、钢铁等）,运输和仓储,中间产品的预处理商,（木材碾磨厂、制革厂）,运输和仓储,组装厂（家具“生产商”）,运输和仓储,零售商（家具店）,会计,财务,人力资源管理,市场营销,计划,其它支持性服务,加工和处理,支持性服务,10/22/2026,28,企业的横向边界,横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类。,2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振,为什么要进行多样化经营？,范围经济（技术、产品、市场集成）,生产、管理,营销经济性,研究与开发,购买经济性,10/22/2026,29,五、组织战略的类型（续）,1.公司层战略,(续),公司业务组合分析,：,用于当公司战略包含多种业务时,业务组合,(BCG),矩阵,-,提供一个框架，有助于理解多元化业务,帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标,通过市场份额和预期的市场增长率两个维度来分析,10/22/2026,31,BCG,矩阵,明星,现金牛,瘦狗,问号,市场份额,高,低,高,低,预期的增,长率,10/22/2026,32,五、组织战略的类型（续）,1.公司层战略,(续),矩阵,(,续,),矩阵的战略含义,现金牛,-“,牛奶,”,收获现金投资于明星业务和问号业务,明星,-,需要大量投资,最终演变为现金牛,问号,-,两种战略,投资将它们转换为明星业务,出售,瘦狗,-,出售或清算,10/22/2026,33,五、组织战略的类型（续）,2.事业层战略,组织应该怎样在每项业务上展开竞争,竞争优势：,是组织别具一格，与众不同的特色,来自组织的核心能力,通过战略管理使组织获得可持续的竞争优势,10/22/2026,34,五、组织战略的类型（续）,2.事业层次战略,(续),竞争战略,迈克尔波特,-五种竞争力量基础上的行业分析,新加入者的威胁,-受进入壁垒影响,替代威胁,-受购买者的忠诚度和转换成本影响,购买者的议价能力,-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响,供应商的议价能力,-受供应商的集中度的影响,现有的竞争者,-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响,10/22/2026,35,现有竞争者,行业竞争者,产业中的各种力量,供应商,新加入者,购买者,替代者,新加入者的威胁,替代威胁,购买者的,议价能力,供应商的,议价能力,10/22/2026,36,五、组织战略的类型（续）,2.事业层次战略,(续),波特的三种竞争战略,成本领先战略,-成为行业的低成本生产者,差异化战略,-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同,聚焦战略,选择特定的细分市场或顾客群,10/22/2026,37,品质VS价格 PC市场两大竞争战略,戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它厂商的市场空间,直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。,价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？,：靠品质取胜的竞争战略,把产品融入到了的系统服务之中，把产品提升到了品质服务的高度。,为客户提供端对端的解决方案,10/22/2026,38,五、组织战略的类型（续）,3.职能层战略,组织不同的职能部门用于支持其业务或竞争战略的战略,10/22/2026,39,