战略导向绩效管理体系的设计.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2004-7,AOINNHR内训教材之二,*,战略导向绩效管理体系的设计,人力资源内训教程之二,2004-7,1,AOINNHR内训教材之二,课程内容,企业发展战略与绩效管理,基于企业战略的绩效管理体系,绩效目标管理,绩效管理过程,绩效考评制度设计,绩效管理组织与责任体系,绩效管理全景案例,2004-7,2,AOINNHR内训教材之二,企业发展战略与绩效管理,2004-7,3,AOINNHR内训教材之二,绩效管理存在的主要问题,1、“两张皮”现象,2、流于形式现象,3、考核当“大棒”现象,2004-7,4,AOINNHR内训教材之二,战略实施控制图,组织系统,（组织与人）,经营目标,A,C,战略结束,S,F,B,控制过程如下：,步骤1：设定经营目标,A，,该经营目标是组织系统的输入信号。,步骤2：“组织系统”在接到输入信号,A,后，产出结果,S。,步骤3：对输出结果,S,经过分析，处理后得出反馈信号,B。,差异信号,C=AB，,作为“组织系统”的输入。,步骤4：“组织系统”在新的输入,C,的作用下，产出输出结果,S。,如果,S,不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。,2004-7,6,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业战略落地的载体,公司总目标,部门目标,分公司/事业部目标,个人目标,由上而下分解目标,由下而上汇总业绩,2004-7,7,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,企业文化的强化作用,企业文化的构建作用,2004-7,8,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业价值分配的基础,价值评价,1、经营绩效述职报告体系,2、以战略目标为导向的绩效评价体系,3、以任职资格位基础的职业化评价体系,4、以素质模型为基础的潜能评价体系,5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系,通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。,2004-7,10,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是企业价值分配的基础,价值分配,结果直接影响价值创造者是否还会创造价值,主要是确定分配机制、分配形式、分配结构,关键在于评价的客观性,价值分配的形式：,1、组织权力：职位晋升、职权、机会,2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等,2004-7,11,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系,2004-7,13,AOINNHR内训教材之二,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效,体力工作者的工作及其生产率,1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作,2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉,3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成,4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具,通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量,2004-7,15,AOINNHR内训教材之二,绩效,如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效,知识工作者的工作及其生产率,1、任务是什么？,2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性,3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一,4、持续学习以及持续不断的教导,5、不只是量的问题，质也重要,6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作,2004-7,16,AOINNHR内训教材之二,绩效几种主要定义适用情况对照表,绩效含义,适应的对象,适应的企业或阶段,完成了工作任务,体力劳动者,事务性或例行性工作的 人员,结果或产出,高层管理者,销售、售后服务等可量化工作性质的人员,高速发展的成长型企业,强调快速反应，注重灵活、创新的企业,行为,基层员工,发展相对缓慢的成熟型企业,强调流程、规范，注重规则的企业,结果+过程（行为/素质）,普遍适用各类人员,做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,知识工作者，如研发人员,2004-7,18,AOINNHR内训教材之二,绩效管理与绩效考核的本质区别,案例：王经理的烦恼,2004-7,19,AOINNHR内训教材之二,绩效管理不是什么？,简单的任务管理,评价表,寻找员工的错处，记员工的黑帐,人力资源部的工作,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表工作,绩效考核,对事不对人,2004-7,20,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是什么？,1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。,期望员工完成的工作目标,员工的工作对公司实现目标的影响,员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效,工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么,指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法,2004-7,21,AOINNHR内训教材之二,绩效管理是什么？,2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效管理首先是管理,绩效管理特别强调持续不断的沟通,绩效管理不仅强调工作结果,2004-7,22,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理是一个系统,1、组织绩效,2、流程绩效,3、岗位绩效,2004-7,24,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效目标体系,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效,管理,绩效考核制度设计,绩效管理组织与责任体系,企业战略目标,企业策略目标与,KPIs,部门业务重点与,KPIs,岗位业务重点与,KPIs,2004-7,25,AOINNHR内训教材之二,基于企业战略的绩效管理体系架构,绩效管理过程,绩效管理制度设计,绩效组织责任体系,2004-7,26,AOINNHR内训教材之二,公司业务重点与,KPI,公司的业务重点确定思路,业务重点,策略目标与手段,策略目标与手段,关键业绩指标,财务,内部流程,学习与成长,客户,远景与战略,公司业务重点与策略目标、手段,NO,公司业务重点,策略目标与手段,2004-7,28,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤一：确定组织目标,常见的组织目标：,在目标市场上处于第一位或第二位,为全球该行业的主要经营者,公司经营成功,获得高增长的现金流量,建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务,提供基础性服务,2004-7,29,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤3：确定策略目标与手段,每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？,每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？,衡量业务重点达成的标准是什么？,为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？,2004-7,31,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤4：确定关键绩效指标,明确战略目标,确定关键的绩效领域（,KPA）,设计关键绩效指标,分解关键绩效指标,融入管理系统,2004-7,32,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,不同行业的,KPA,一览表,工业部门类别,KPA,石油、煤炭,原料资源,船舶制造、炼钢,生产设施,航空、音响,设计能力,纯碱、半导体,生产能力,市场、零部件,产品范围、花色品种,大规模集成电路、计算机,设计和技术能力,汽车、电梯、家电,销售能力、售后服务,胶卷、啤酒,销售网络,1,2004-7,33,AOINNHR内训教材之二,产品不同生命周期和阶段中的,KPA,一览表,投入期,成长期,成熟期,衰退期,市场,广告宣传、争取开辟销售渠道,建立商标信誉、,开拓新销售渠道,保护现有市场、渗入竞争对手的市场,选择市场区域、改善企业形象,生产经营,提高生产效率、,开发产品标准,改进产品质量、,增加花色品种,加强和顾客的关系、降低成本,缩减生产能力、,保持价格优势,财务,利用金融杠杆,集聚资源以支持生产,控制成本,提高管理控制系统的效率,人力资源,使员工适应新的生产和市场,发展生产和技术能力,提高生产效率,面向新的增长领域,研究开发,掌握技术秘诀,提高产品的质量和功能,降低成本、开发新品种,面向新的增长领域,成功的关键因素,销售、消费者的信息、市场份额,对市场需求的敏感、推销、产品质量,生产效率和产品功能，新产品开发,回收投资、缩减生产能力,2004-7,34,AOINNHR内训教材之二,业务重点和策略目标确定的步骤,步骤5：确定关键绩效指标的指标值,确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。,但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。,数据积累！,2004-7,35,AOINNHR内训教材之二,部门业务重点与,KPI,部门业务重点与,KPI,设计模型,设计方法,公司业务重点的策略目标,部门职责,部门策略目标,手段和,KPI,流程要求,2004-7,36,AOINNHR内训教材之二,示例：,A,公司各一级部门,KPI,指标与部门业务重点、目标之间的关系表,NO,公司级业务重点与策略目标,各一级部门,公司业务重点,策略目标,市场部,生产部,人力资源,财务部,1,市场拓展,销售额,销售额,毛利率,回款,客户满意,客户满意度,销售队伍 建设,人员达标率,2,产品优化 与完善,产品稳定,市场需求反馈周期,采购缺陷率、加工合格率,研发周期,物料及时齐套率、供货及时率,产品设计成本降低,老产品功能开发,2004-7,37,AOINNHR内训教材之二,示例：,A,公司各一级部门,KPI,指标与部门业务重点、目标之间的关系表,3,管理改进,企业文化 建设,评价与分配制度建立,公司政策认知度、实施效果,队伍建设,骨干员工流失率,工作效率提高,部门需求及时满足率、需求部门满意度,财务信息提供、分析及时有效性,员工满意度,内部客户满意度,员工满意度、服务有效、投诉次数,4,用户满意,工程服务,产品质量改进,合同执行,客户需求及时响应,外部客户满意度,采购控制,采购成本控制、库存周转率,2004-7,38,AOINNHR内训教材之二,岗位工作重点与,KPI,岗位业务重点与,KPI,设计模型,企业文化与价值观,部门业务重点的策略目标,岗位职责,岗位,PI,与关键,行为,流程要求,2004-7,39,AOINNHR内训教材之二,示例：,区域经理的应负责任与衡量标准（,PI）,应负责任,衡量标准（,PI）,1、销售策略：,为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略,市场占有率、销售额的利润,2、销售目标：,为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务,区域销售总额,3、渠道建设：,为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化,渠道的数量、质量,4、利润：,为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用,利润额,5、风险控制：,为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理,准备金率,6、团队建设：,为了区域市场的持续发展，建设一支能征善战的销售队伍,团队达标率、骨干员工流失率,2004-7,40,AOINNHR内训教材之二,绩效管理过程,2004-7,41,AOINNHR内训教材之二,绩效管理过程,教练/辅导,目标/计划,回报/反馈,考核/检查,绩效管理过程,2004-7,42,AOINNHR内训教材之二,绩效计划,绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。,1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节,2、参与和承诺是制定绩效计划的前提,3、绩效计划是管理者和员工之间的事情,2004-7,43,AOINNHR内训教材之二,绩效计划,绩效计划阶段问题核查表,问题,回答,员工所在职位的主要应负责任是什么？,员工所在职位的绩效指标是什么？,员工考核期内的工作目标和任务是什么？,员工工作目标或任务中，哪些是最重要的？,如何判别员工是否取得了成功？,员工工作好坏对部门和公司有什么影响？,员工为什么要从事它做的这份工作？,管理者如何帮助员工达成工作目标或任务？,员工达成工作目标或任务过程中有无外部障碍？,员工有完成该目标或任务所需的知识、技能吗？,目标实施过程中如何进行有效的监控？,双方就应负责任、目标及标准是否达成了共识？,2004-7,44,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标设立的框架,企业战略,经营理念,绩效目标来源,绩效目标,衡量原则,绩效目标：,结果目标,行为目标,SMART,SMTABC,5W2H,SUMMIT,绩效目标种类,部门业务重点,目标与,KPI,岗位职责与,PI,业务流程的目标,管理者/员工/组织共同参与,2004-7,45,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标的来源,公司战略目标或部门目标,岗位职责,内、外部客户的需求,2004-7,46,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标的类型,结果目标,1、员工在特定的条件下必须达到的阶段性成果,2、举例：,本年底，在预算范围内市场份额提高2%；,上半年度货款回收目标达到2千万人民币；,行为目标,1、员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准要求,2、举例：,本年底，将公司的绩效和奖励政策在本部门宣传、推广，让每位员工都清楚；,与客户一起商讨，明确如何改善送货服务；,2004-7,47,AOINNHR内训教材之二,如何制定绩效目标？,绩效目标的衡量标准,数量,成本,产品的数量,处理零件的数量,接听电话的数量,销售额/利润,见客户的次数,支出费用的数额,实际费用和预算,质量,时间,合格品的数量,错误投诉率,投诉数量,期限,2004-7,48,AOINNHR内训教材之二,绩效目标的设定方法与程序,传统目标设定方法,参与性的目标设定方法,公司内每个人的目标并不是分散的，它们在组织系统的纵向上，相互联系在一起。,在员工具体设置目标时，往往不仅要考虑员工个人的目标，还存在共同的目标。,目标不仅在上、下级之间存在纵向联系，在平行岗位之间实际上也存在横向联系。,2004-7,49,AOINNHR内训教材之二,绩效辅导阶段,持续不断的绩效沟通,做好数据的收集和记录,2004-7,50,AOINNHR内训教材之二,绩效评价与反馈,考核过程的种种误区,1、工作绩效评价标准不明确,2、近因效应,3、光环化倾向（晕轮效应）,4、宽容化倾向,5、完美倾向,6、中间化倾向,7、好恶倾向,8、逻辑推断倾向,9、轮流坐庄,10、人际关系化倾向,2004-7,51,AOINNHR内训教材之二,考核方法,绩效考核评价方法归类一览表,类 别,适用范围,事实记录法,关键事件法；能力、绩效、态度记录法；指导记录法；沟通记录法,主要用于观察、记录考核的事实依据,相对考核法,强制分布法；任务标杆法；排序比较法、配对比较法,主要用于上级主管考核与调整,绝对考核法,图示尺度法；目标管理法；记号尺度法；要素定义法；等级统一法；加减分评价法,主要用于初评,量表测评法,问卷测评法；行为锚定评价法；,情景模拟法；素质测评法,主要用于潜力评价和适应性评价,2004-7,52,AOINNHR内训教材之二,绩效评价过程中误区的修正,确保自己已经对在工作绩效评价过程中容易出现的问题都有了清楚的了解,选择正确的绩效评价工具；每一种评价工具都有其优点和不足,在实践中，大多数企业将几种工作评价工具综合使用，如采用目标管理法和行为锚定评价法对工作目标和行为目标进行界定，在管理者进行评价时，又有强制分布法进行约束与规范，最后在评语部分要求采用关键事件法，对员工工作过程中的行为加以说明。,2004-7,53,AOINNHR内训教材之二,在绩效考核中应避免的几种易出现问题,误区,规避措施,1、工作绩效评价标准不清,采用目标管理法和行为锚定评价法，用描述性的语言来对绩效评价要素加以界定；利用,SMART、5W2H、SMTABC,等原则，在绩效计划阶段对设定的目标和标准进行规范,2、近因效应,分季/月度考核和年终综合考核两种方式，并采用事实记录法,3、晕轮效应,关键是评价者本人要能够意识到这点；其次，加强对主管人员培训也有助于避免这问题产生,4、居中趋势,采用强制分布法；加强对主管人员培训,5、偏松或偏紧倾向,采用强制分布法；以客观绩效为依据，二级考核为监督,6、暗示效应,以客观绩效标准为依据，通过二次考核与上级沟通,7、评价者的个人偏见,建立员工投诉制度；加强绩效管理过程中的双向沟通,8、人际关系影响,建立员工投诉制度；以客观绩效标准为依据，二级考核为监督,2004-7,54,AOINNHR内训教材之二,几种主要绩效评价工具的主要优点和缺点,优 点,缺 点,图示尺度评价法,使用起来较为简便；能为每一个员工提供一种定量的绩效评价结果,绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题有可能发生,交替,排序法,便于使用，能够避免居中趋势以及图示尺度法所存在的其他问题,可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平,强制 分布法,在每一绩效等级中都会有预定数量的人数,评价结果取决于最初确定的分布比例,关键 事件法,有助于确认员工的何种绩效为正确，和种绩效为错误；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价,难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列,行为锚定评价法,能够为评价者提供一种行为锚，评价结果精确,设计较为困难,目标,管理法,有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同,耗费时间,2004-7,55,AOINNHR内训教材之二,考核反馈技能,目的,让员工了解主管对自己工作绩效的看法,共同分析原因，找出双方有待改进的方面,共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点,2004-7,56,AOINNHR内训教材之二,考核反馈技能,如何做好绩效反馈,选择适宜的时间、地点,掌握面谈十大原则,1、建立并维护彼此的信赖；2、清楚说明目的和作用；,3、鼓励下属说话；4、注意全身心的倾听；,5、集中在工作和绩效上；6、聚焦未来，而非过去；,7、强调以事实为依据；8、避免冲突与对抗；,9、找出双方待改进的地方；10、做好记录。,2004-7,57,AOINNHR内训教材之二,考核反馈技能,绩效诊断箱,知识,技能,态度,外部,障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,2004-7,58,AOINNHR内训教材之二,考核反馈技能,对几类型员工的反馈举例：,1、明星型员工能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀其锐气，给予有难度的工作，培养新人。,2、潜力型员工潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。,3、领袖型员工地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当时机与之恳谈。,4、抱怨型员工事事觉得不满意，情绪传染其他同仁。反馈时私下交流，寻找并解决问题。,5、抗拒型员工守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其看到其他人变革带来的好处。,6、“文盲”型员工知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团糟。反馈时应针对性地加强专业训练，提高素质。,2004-7,59,AOINNHR内训教材之二,绩效结果应用,用于报酬的分配和调整,用于职位的变动,促进公司和部门的人力资源开发,用于员工个人职业生涯发展,用于员工选拔和培训效果评估,2004-7,60,AOINNHR内训教材之二,绩效付薪,期望理论的动机模型,动机与期望,评价和分配,的公正性,个人能力,努力程度,目标设定的合理性,目标的意义,目标的实现,2004-7,61,AOINNHR内训教材之二,员工发展改进计划,员工发展改进计划表,姓名：,职位：,所在部门：,上司：,制定时间：,改进点,改进原因,目前状况,期望目标,改进措施,改进时间,员工签名：,上级签名：,2004-7,62,AOINNHR内训教材之二,绩效考核制度设计,2004-7,63,AOINNHR内训教材之二,分类分层考核体系,不同类别、层级人员的考核设计,分类、分层,考核内容,考核方式,考核周期,高层管理者,基于战略目标实施的,KPI,指标考核,述职考核,一年或半年,中、基层管理者,基于,KPI,指标落实的工作目标完成考核,述职或考核表,季度,业务人员,基于工作计划完成的工作职责考核,考核表,季度,操作、事务类人员,基于绩效原则的计量考核,考核表,月度,2004-7,64,AOINNHR内训教材之二,示例：营销公司考核内容,层级,职位,考核内容,高层,总经理,市场领先；利润增长；组织文化；客户资源管理,中层,人力资源经理,人均效益；组织气氛；优质服务；快速响应,财务经理,成本降低；决策支持；优质服务,销售部经理,销售额；回款；利润；市场占有率；顾客满意、成本控制,市场部经理,市场拓展、市场开发、客户需求调查、客户关系管理,基层,业务主管,销售额和利润；回款；客户关系；费用控制,业务员,销售计划完成率；回款目标完成率；费用管理；客户满意,2004-7,65,AOINNHR内训教材之二,考核责任与考核程序,考核责任,目标承诺,过程辅导,评价,反馈,2004-7,66,AOINNHR内训教材之二,考核责任与考核程序,考核程序,绩效计划阶段：确认目标和要求,绩效辅导阶段：管理工作过程；收集、整理考核依据,考核及反馈阶段：对照标准评定要素；综合评价；面谈并确认考核结果；结果上报人力资源部,2004-7,67,AOINNHR内训教材之二,考核责任与考核程序,员工申诉流程,考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。,被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向更高一级主管或人力资源部门申诉；更高一级主管或人力资源部须在一定期限内，对申诉者予以答复。,2004-7,68,AOINNHR内训教材之二,考核等级与考核关系,考核等级,等级,优 点,缺 点,三个,（,A、B、C）,管理者容易区分员工，压力小、易判断、操作简单,易造成中庸主义，大家都好，拉不开距离,四个,（,ABCD）,没有中间状态，避免中庸；结果易于运用,与正态分布理论相悖,五个,（,SABCD）,能拉开距离；结果易于运用,仍有中庸问题；难于判断,2004-7,69,AOINNHR内训教材之二,考核等级与考核关系,考核等级,1、经理/直接主管评价,2、自我评价,3、下属评价,4、同事评价,5、客户评价,6、360度评价,2004-7,70,AOINNHR内训教材之二,考核等级与考核关系,企业应该采用哪种等级法？,1、明确等级法和比例控制的用途,2、明确绩效管理与绩效考核的出发点至关重要,3、等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化需要”,4、确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级,2004-7,71,AOINNHR内训教材之二,考核实施,准备,实施,优化,结果运用,考核实施四步骤,2004-7,72,AOINNHR内训教材之二,考核实施,实施时的几个需关注的重要环节,1、建立以公司高层领导挂帅的绩效管理制度推行委员会或工作小组,2、对所有管理者和员工进行细致、有针对性的培训、宣传,3、在制度全部推出之前，先在某个或某几个部门试点,4、自上而下实施，便于目标制定和压力的传递,5、对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，以便及时对制度进行优化,6、等到绩效评价结果相对客观、公正时，再将考核结果与薪酬、晋升等内容相联系,2004-7,73,AOINNHR内训教材之二,绩效管理组织与责任体系,2004-7,74,AOINNHR内训教材之二,成功实施绩效管理的必备条件,有效实施绩效管理的三个方面,绩效目标体系,绩效管理过程,建立统一、完备的绩效考核制度,2004-7,75,AOINNHR内训教材之二,成功实施绩效管理的必备条件,“环境”的作用不容忽视,企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。,绩效管理本身就是企业文化和氛围的一部分，它是维持文化（强化行为规范和价值观）的一个工具。,2004-7,76,AOINNHR内训教材之二,成功实施绩效管理的必备条件,绩效管理的推行可能伴随着管理者和员工观念及行为规范的改变,高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是推行的倡导者。离开高层的支持和推动，再合适的绩效管理制度往往也是流于形式。,中基层管理者是绩效管理的执行者。要管理实际就是要绩效。所以，认清自身责任，掌握好绩效管理理念、方法，大力推动和有效实施绩效管理，使管理者义不容辞的责任。,2004-7,77,AOINNHR内训教材之二,成功实施绩效管理的必备条件,没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实,成立高层领导挂帅的推进委员会,成立各部门或系统的推进小组,成立以人力资源部为主导的支持和咨询小组,由支持和咨询小组向推进委员会及推进小组培训，并向全体员工宣传,推进小组及支持和咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面情况，及时总结经验、汲取教训，及时进行优化、改进,2004-7,78,AOINNHR内训教材之二,管理者与绩效管理,管理者回避或不愿进行绩效管理和绩效评价的几个原因,公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文字游戏,我没有时间,担心绩效考核使得员工工作积极性下降，组织气氛紧张，从而影响工作质量,我不愿意同员工争吵,2004-7,79,AOINNHR内训教材之二,管理者与绩效管理,管理者本人支持绩效管理，但不知如何应用,培训解决；同时告知绩效管理的好处,使管理者不必介入到所有正在进行的各种事情中,通过赋予员工必要的责任，帮助他们进行自我管理，从而节省你的时间,减少员工之间因职责不明而产生的误解,通过帮助员工找到错误和低效率原因来减少错误和差错，包括重复犯错的问题,通过绩效管理，员工将知道你期望他们做什么，可以做什么样的决策，工作干到什么程度，何时需要帮助。这有利于管理者抓大放小，从而节省时间，提高效率。,2004-7,80,AOINNHR内训教材之二,管理者与绩效管理,高层领导和中基层管理者在绩效管理中的角色,高层：,1、氛围营造者；2、资源支持者；,3、政策设计师；4、制度的推动者。,中基层：,1、宣传员角色；,2、基础信息提供者；,3、评价者角色；,4、被评价者角色。,2004-7,81,AOINNHR内训教材之二,管理者与绩效管理,人力资源部与绩效管理,人力资源部是绩效管理制度的组织制定者,人力资源部是绩效管理制度实施的组织者,人力资源部是绩效管理制度实施的咨询者,人力资源部是绩效管理制度的培训、宣传者,2004-7,82,AOINNHR内训教材之二,成功实施绩效管理要决,技术：,指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善,组织：,组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。,人：,主要指高层领导的充分重视与支持、其他各级管理者对与绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认知；公司所有员工对于绩效管理的正确认识,环境：,公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的,落实,2004-7,83,AOINNHR内训教材之二,绩效管理全景案例,2004-7,84,AOINNHR内训教材之二,高层管理人员述职报告制度,高层管理者的界定,公司总经理、副总经理,公司一级部门经理、副经理,2004-7,85,AOINNHR内训教材之二,高层管理人员述职报告制度,高层管理人员的工作特点,要承担公司远景、战略和策略目标的制定问题，更要承担将战略和策略有效落实的重任！,通过考核这个工具和手段，目的在于促进高层管理人员理清思路，抓住重点，明确责任；通过有效管理，落实公司战略，不断提升公司的核心竞争力。,2004-7,86,AOINNHR内训教材之二,高层管理人员述职报告制度,考核内容,财务,经营财务指标完成情况,竞争对手及业界最佳比较,不足/成绩,客户,客户满意度,内部客户满意度,内部流程,部门业务策略与中心,工作,核心竞争力提升措施,目标管理与决策改进,组织与流程建设,学习与成长,员工职业化技能提升,组织气氛指数,干部培养,职业素养,愿景与战略,2004-7,87,AOINNHR内训教材之二,高层管理人员述职报告制度,述职内容,不足与成绩,竞争对手及最佳基准比较,竞争力提升的措施,组织学习与成长,预算与下一阶段承诺,资源要求,2004-7,88,AOINNHR内训教材之二,高层管理人员述职报告制度,考核周期、形式及结果运用,考核周期：,一年或半年,考核形式：,副职对正职述职；下级对上级述职,结果运用：,与收入挂钩；与异动挂钩,2004-7,89,AOINNHR内训教材之二,高层述职报告表（样例）,评价卡,任务或目标完成自我评述,述职人：日期：,任务或目标完成上级评价,目标调整,目标难度,完成情况评价,上级主管：日期：,2004-7,90,AOINNHR内训教材之二,高层述职报告表（样例）,沟通卡,存在问题,拟改进的措施,述职人：上级主管：,2004-7,91,AOINNHR内训教材之二,高层述职报告表（样例）,目标卡,任务,年度主要任务和目标,市场领先,利润增长,成本控制,组织文化,客户服务,目标确认,述职人：日期：,上级主管：日期：,2004-7,92,AOINNHR内训教材之二,研发人员绩效考核,开发工作的全过程,概念形成：,客户需求调研,提出、验证概念并进行优先级排序,制订项目计划,概念,计划,设计和开发：,设计与开发产品和服务,测试与验证,成功转产,开发,验证 发布 生命周期,商品化：,产品量产和上市准备、产品发布,客户服务准备,产品生命周期管理,2004-7,93,AOINNHR内训教材之二,研发人员绩效考核,产品开发人员类别,项目经理,开发人员,测试人员,系统工程师,2004-7,94,AOINNHR内训教材之二,研发人员绩效考核内容,项目阶段的考核内容,研发项目各阶段主要考核指标,整个项目,概念阶段,计划阶段,开发验证,发布阶段,生命周期,财务：,销售收入、利润,销售收入、利润,客户满意度：,客户满意度、市场份额的增长,技术评审通过率,技术评审通过率,技术评审通过率,客户满意度、市场份额的增长,内部业务：,上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度,项目计划完成率、业务计划对决策支持度,项目计划完成率、业务计划对决策支持度,项目计划完成率、业务计划对决策支持度,项目计划完成率、业务计划对决策支持度,上市时间、盈利时间、业务计划对决策支持度,学习成长：,士气指数、项目过程记录与总结,士气指数、项目过程的记录与总结,士气指数、项目过程的记录与总结,士气指数、项目过程的记录与总结,士气指数、项目过程的记录与总结,士气指数、项目过程的记录与总结,2004-7,95,AOINNHR内训教材之二,产品开发团队的绩效测评,构建流程指标,确定顾客满意的关键因素；,确定用来实现结果的跨职能流程；,找出成功地完成流程所需的关键绩效指标和关键过程；,追踪、分析指标的进程,2004-7,96,AOINNHR内训教材之二,市场、销售人员的绩效考核,市场销售人员的类别,地区营销经理：,负责某个地区市场和销售任务的责任者,销售人员：,主要从事产品销售服务的工作者,市场人员：,主要从事产品推广、公司品牌提升的工作者,2004-7,97,AOINNHR内训教材之二,市场、销售人员的绩效考核,考核内容,营销经理：,销售额、回款目标完成率、市场占有率、公关关系平台建设、业务支撑平台建设、团队士气指数,销售人员：,销售额、回款目标完成率、市场占有率、项目管理、客户满意度,市场人员：,市场占有率、项目成功率、客户认可度、品牌营销/技术推广、销售支撑、市场需求把握及反馈,2004-7,98,AOINNHR内训教材之二,销售、市场人员季度工作目标及绩效考核评价表,年 季度,部门：姓名：职务：编号：,考核项目,考核要素,权重,工作目标计划,完成情况,分数,绩效指标,关键行为,工作目标计划沟通确认：,主管：,责任人：,工作评价：,总分：,评价结果：,杰出 良好,正常 需改进,考核沟通记录：,2004-7,99,AOINNHR内训教材之二,员工自我评价表,本季度本人需完成的工作计划（目标）：,本季度本人的工作成果及工作未完成的原因：,本季度本人的工作成果：,未完成的工作及原因分析：,自我评价结果及理由：,本人认为本季度工作：改进较大 略有改进 没改进 退步,本人对本季度工作：很满意 满意 一般 不满意,理由：,签名：年 月 日,注：本表由被考核者在季度末填写。,2004-7,100,AOINNHR内训教材之二,职能部门人员绩效考核制度,职能人员的类别、工作特点,类别：,人力资源、计划管理、财务、,IT、,秘书、文员等。,工作特点：,对公司主体业务发挥辅助和间接支撑作用；可分为专业人员和事务人员。,考核内容：,1、工作计划和任务完成情况；岗位和职责履行情况；过程行为表现，如制度、规定的执行情况、团结合作、沟通协调等。,2004-7,101,AOINNHR内训教材之二,考核结果与参考比例,考核等级表,等级,定义,参考比例（%）,A,杰出,10,B,良好,30,C,合格,50,D,不足,10,2004-7,102,AOINNHR内训教材之二,绩效考核卡,姓名,职位,部门,本职位主要应负责任,部门,KPI,1、,2、,3、,计划栏（按重要性排序）,序号,工作计划,预计完成时间,目标/输出,计划调整,完成情况,1,2,3,4,2004-7,103,AOINNHR内训教材之二,续上表,改进,要点,1,2,自我评价,注：员工要以事实为依据，对照季度目标与改进点进行自我评价，填写此栏,考核评价,注：以考核信息为依据，对照应负责任作评价，适当考虑责任及标准难度,考核成绩,考核等级,沟通记录,主管签名：员工签名：,年 月 日,2004-7,104,AOINNHR内训教材之二,员工考核申诉表,姓名,编号,部门,职位,申诉事件,申诉理由,申诉人建议,申诉人签名：年 月 日,调查情况,处理结果,处理人签名：年 月 日,2004-7,105,AOINNHR内训教材之二,总之：最合适企业的绩效管理必须与企业的战略目标、文化、氛围等等各方面因素结合。,2004-7,106,AOINNHR内训教材之二,终于结束了！,2004-7,107,AOINNHR内训教材之二,