通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Accenture 2003.,埃森哲版,权,所有，注意保密,*,*,Accenture 2003.,埃森哲版,权,所有，注意保密,*,*市场营销再造项目,CRM能力诊疗汇报和组织模式,9月28日,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第1页,目录,项目进度和诊疗汇报概述,项目背景和实施方法,CRM能力诊疗,三级管控模式分析和初步提议,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第2页,我们已完成MR项目计划中诊疗阶段，而且已开始制订营销再造后能力蓝 图。同时，“设计和测试”试点数据搜集工作也取得了一定进展,4.2 培训,4.3推广计划,4,4.1优化和整理,3,2,2.3 营销流程设计和改进,2.5 营销数据及IT需求设计,3.3,营销活动,策 划,3.2 客户细分，,选 择 目 标 客 户,3.1 数据搜集,3.4 营销活,动 运 作,推广改进之后 营销能力,5,2.2 设计市场营销方法/模 板/模型,2.1,制订 营销再造后,营销能力蓝图,2.4 营销组织设计和改进,项目进展,项目待完成工作,1,市场营销 能力评定,诊疗 阶段,设计和测试 阶段,制度化 阶段,推广 阶段,不在本项目范围内,当前所处位置,3,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第3页,概述,中国电信当前运行环境面临着来自竞争对手、技术和监管等各方面挑战，而建立CRM能力正是应对这些 挑战关键,埃森哲利用CRM能力诊疗工具对中国电信CRM能力进行了全方面分析。它表明，中国电信在CRM能力各个 领域都与国际大运行商存在较大差距，尤其是在客户洞察力、客户交互和企业整合方面,经过对这些需要提升能力主要性进行排序，我们提议，,从短期目标（建立基础）来看，关键内容是建立与战略一致管控模式与考评体系，建立与客户操作 相关基本能力，以及完善信息管理能力,从中期目标（与客户贴近）来看，提升获取和应用洞察力，以及产品和服务组合管理能力是最主要 能力建设部分,从长久目标（为客户创造价值）来看，合作搭档管理、品牌管理、新产品开发和市场响应能力是中国 电信要到达世界级运行商所必备能力,中国电信企业管控模式是过去多年发展中形成，不过，这种模式当前已经成为取得更高营销能力障 碍,我们对中国电信在管控方面问题根本性原因进行了分析，发觉这些问题能够归类为两个方面：一类是同 缺乏战略方向相关（企业应该做什么-同纵向组织问题相关），另一类缺乏明确负责机制（谁应该做什 么-同横向组织相关问题）,我们提议进行一些讨论，对采取怎样组织形式能够提升管控效率进行探讨,4,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第4页,为了帮助MR项目顺利进行，我们希望能得到中国电信领导对三个主要问题反 馈意见,主要决议点汇报内提供内容,CRM能力建设计划,中国电信CRM能力诊疗和 分析,1.中国电信应该怎样建立与 国际运行商相等CRM能力来适 应该前市场竞争需要？,横向管控,纵向管控,2.中国电信应该怎样在三级组 织架构中分配其市场营销职 能？,三种不一样以职能来管理 营销模式,3.市场营销工作中产品和客户 经理矛盾怎样处理？三级营 销部门怎样组织（按产品，客 户群）？,在现阶段客户经理和产品 经理定位及操作问题；埃森哲提议,两种不一样三极营销组织 模式,5,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第5页,目录,项目进度和诊疗汇报概述,项目背景和实施方法,CRM能力诊疗,三级管控模式分析和初步提议,6,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第6页,中国电信市场前景非常诱人。在未来几年内，中国电信业整体上将保 持良好增加势头,中国电信业收入预测（按产品划分）,100,200,300,400,500,600,700,单位：人民币 十亿,0,1999FFFFF,起源：历史数据来自多个渠道，且有差异。信息产业部数据来自信息产业部年报，但不分产品。按产品分数据来自信息产业部科技情报中心,。预测数据来自德意志银行（中国无线报道，3月）,中国电信行业总收入,185.5,335.6,464.8,506.7,551.4,601.4,653.1,信息产业部提供,数据,278.8,307.4,301.3,357.2,411.6,398.3,国内长途,国际长途,数据服务,移动业务,其它,产品分类,5.1%,-16.3%,63.4%,57.3%,-32.6%,总量（信息产业部）13.9%,总量(科技情报中心)29.1%,当地电话23.0%,5.5%,2.9%,0.8%,18.7%,10.5%,-7.5%,8.9%,99-02,03-07,年增加率,7,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第7页,不过，中国电信集团在各个产品线上都面临着激烈竞争,各运行商客户总量及市场份额（）,总量：214.4206.6,49.7,4.8,单位,0,：,.6,百万,0.1,中国电信,网通,铁通,中国移动,联通,中国电信,网通,联通,中国电信,其它,中国电信,网通,网通,中国电信,网通,联通,联通,铁通,联通,62%,20%,10%,0%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,90%,100%,固定电话拨号上网宽带上网,数据起源：信息产业部年报（宽带数据来自CCID）,DDN,1,FR,和,ATM,移动业务,62%,53%,53%,58%,56%,潜在 机会,8,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第8页,总来说，中国电信在未来几年内将面临几个关键性挑战,中国电信面临关键挑战,优先考虑实现运行控制和一致性，其后考虑协 同和成本节约,使组织结构合理化 以改进决议,政府依然是大股东，但焦点正在向公众投资者,收入增加以及资本性支出效率提升将成为关键 财务业绩杠杆,提升财务业绩,伴随市场增加放缓，有效竞争变得更为主要,WTO、解除管制、行业重组以及固定电话移动电 话相互替换都加剧了竞争,抵抗不停增加竞争,收入增加对于大多数运行商来说是第一位；重点正从用户数增加转向收入增加,关键增加机会包含新产品（宽带、无线 等），以及新地域（北方/南方，国际）,发觉新增加点,描述,挑战,9,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第9页,为了迎接这些挑战，中国电信必须制订出清楚企业战略和市场营销战略，并 提升市场营销计划和执行能力,(MR项目),营销战略,(MR项目),战术性 营销计划,(4个渠道建设),营销活动执行,(企业战略项目),愿景,缺乏愿景或愿景 不清楚,缺乏战略，或战略不 清楚,三级架构之间在制订 营销战略方面职责 重合,资金投入与战略不符,省企业和当地网职能 重合,计划制订有很大 暂时性和随机性,缺乏对客户深入研 究,营销计划以产品为导 向，缺乏对客户针 对性,营销活动执行方式 不统一,缺乏对结果跟踪和 评定,10,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第10页,我们设计方法意在对我们和中国电信达成一致关键问题做出回答,总问题陈说,子问题,与达成一致任务之间 关系,中国电信怎样来使得集团总 部、省企业和当地网三级 架构职能合理化？,中国电信怎样以适当产品 对适当客户进行主动营,销？,中国电信怎样来提升 BSS/OSS系统业务支撑能 力？,与三级架构相关问题,与能力相关问题,在中国电信每一层（集团总部、省公 司、当地网），是否有适当人（谁）在做正确事（什么），以实现中国电 信战略性营销目标？,Accenture.,埃森哲版,权,全部，注意保密,10,员工是否以最正确方式来完成他们工 作（怎么样），比如，中国电信员工 是否有技能、工具以及授权来很好地完 成他们工作？,影响中国电信市 场营销主要问 题是什么？,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第11页,在对中国电信现实状况诊疗过程中，我们考虑了能力和管控两个维度,概述：关键发觉和提议,附录部分：支撑性分析,组织架构和人员关键发觉,流程评定和关键发觉,业务信息需求评定,主要发觉及影响,中国电信支撑系统现实状况,主要发觉详细说明,管控部分：回答,谁来做,和,做什么,能力部分：回答,怎样做,业务流程和组织架构,业务支撑系统诊疗,客户洞察,客户产品与服务,客户交互,高效能组织,企业集成,组织模式,决议流程,政策和标准,绩效管理,国外运行商CRM能力评分,中国电信整体CRM能力评分,深圳、广州、福州CRM能力评分,CRM能力评分,12,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第12页,在诊疗过程中，我们访谈了中国电信集团、省及研究院、地市大量与市场营 销工作相关人员，以全方面了解中国电信市场营销工作现实状况,参加访谈人员名单,集团企业,广东省企业,广东研究院,广州市企业,深圳市企业,福建省企业,福州市企业,常小兵,张宇峰,钟平,张云涛,廖莎,叶燕南,田海政,麦欣,赖潭海,段建祥,蔡腾跃,林宝禄,叶东菁,柯瑞文,陈力,范清,南秉军,柯晓燕,唐嘉韵,李凇,李原,刘晶珠,黄衍,郭灿阳,林峰,李志刚,陈兵彬,师惠群,刘志军,黄平,许承志,戴云松,王倩,徐亮,丁俊,陈展强,张旭东,丁震,严军,陈三斗,黄勇军,缪翀莺,黄丽君,李鹏,宗泽斌,张兴生,张彬,谢何平,张国珍,牛全乐,郑铭帅,陈进,黄宇芳,刘昌沛,潘赤农,徐梅,唐永丽,忻波,蔡诗明,刘志勇,雍丽萍,龚洪昊,李道远,漆晨曦,戎江波,杨建东,傅峰,安亚,赵瑞钦,江映枫,司立军,朱晖,黄虎元,吴精华,朱丽叶,张兆辉,陈健慧,冯斌,胡志良,都锋,方国春,向兵,黄智勇,王晓,常文卓,李明,张京穗,邓宁,王建华,潘天舒,张伟,刘敬龙,闫建国,罗颖彬,李博辉,赵子杰,刘建国,唐文琴,黄建峰,张梅芳,黄智敏,梁红云,陈静娜,陈震原,邹净芳,钱俊,倪新国,郑清添,徐蔡燎,刘峰,许文艳,秦悦,吴少辉,李玉洁,赵荣,孙柏鸣,马杉,许春恒,傅克冰,钟明格,邓峯,吴振军,龚振武,李连祥,冷冰,吴丽丽,张爱群,沈光磊,王向东,陈建华,楼武良,梁浩,刘铭锐,王亮,蒋燕,郭俊杰,24人,27人,7人,25人,21人,15人,17人,共,136,人,13,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第13页,目录,项目进度和诊疗汇报概述,项目背景和实施方法,CRM能力诊疗,三级管控模式分析和初步提议,14,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第14页,埃森哲最近CRM研究“CRM终究价值几何？”为中国电信最需要哪些能力 提供了有价值分析,业绩对于一个企业财务业绩影响有多大？哪些CRM能 力对于财务影响力最大？,该研究揭示了两个主要发觉，这两个发觉将帮助公 司建立起战略愿景和在CRM方面投资投入产出模型,：,CRM能力对于一个企业财务表现来说有主要 影响。CRM业绩对于企业销售回报率变动影 响到达50%。,一小部分CRM能力将最强市场竞争者与其它公 司区分开来。,15,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第15页,这个方法论涵盖范围广泛，共有在多个细分行业超出三百家企业参加进 来，其中包含42家电信运行商,细分行业,调查范围,调查响应及分析,300家跨行业企业,42 家电信企业,400 个问题:,战略,流程,绩效管理,技术,众多CRM能力:,营销,销售,服务,完成了94 个调查,定量分析:,相关性,主要性（屡次回归）,长途,当地电话,无线,宽带,16,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第16页,我们经过这套CRM能力模型对中国电信当前CRM能力现实状况进行了诊疗，并与世 界领先电信运行商进行了差距分析,企业集成,高效能组织,客户产品,与服务,客户洞察,客户交互,中国电信,世界领先电信运行商,中国电信战略目标是在五年之后成为世界一流电信运行商。不过当前，不论是中国电信内部 CRM能力，还是外部市场竞争环境成熟度，都与世界先进水平之间存在着较大差距。经过,CRM能力模型，我们能够将中国电信与世界领先电信运行商进行比较，从中了解中国电信当前存在,主要能力差距，方便帮助中国电信明确详细发展道路，并进行有针对性设计和改进。,17,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第17页,客户关系管理能力由客户洞察、客户产品与服务、客户交互、高效能组织 以及企业集成方面高层能力组成,企业集成,高效能组织,客户产品 与服务,客户洞察,客户交互,高效能组织,在整个企业中创造和培养良好地环境，来吸引、发展并保留最正确客户技能和 经验,客户产品与服务,把产品及服务配置成差异化处理方案，从 而比竞争对手更加好地满足客户需要和意愿,客户洞察,在全部客户接触点获取相关 信息，并使用这些信息来对 客户需要建立一个唯一、以事实为基础了解,客户交互,使得客户能够在任何时候、任 何地点、以任何方式，在全部 接触点与企业进行无缝地交 互,企业集成,将面向客户功效和其它全部在满足 客户需要过程中所包括功效结合起 来，这些功效既包含企业内部功效,，也包含企业外部功效,18,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第18页,这5个高层客户关系管理能力能够分解为16个能力项,企业集成,高效能组织,客户产品 与服务,客户洞察,客户交互,高效能组织,销售及服务技能,人员激励及酬劳,管控与考评,客户产品与服务,产品和服务组合管理,新产品和服务开发,品牌和沟通管理,客户洞察,搜集数据,管理数据,获取洞察力,应用洞察力,客户交互,渠道管理,客户交互操作,客户交互管理,企业集成,信息管理,合作搭档管理,市场洞察力与反应,19,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第19页,这16个能力项又能够深入分解为50个详细能力,客户产品 与服务,客户洞察,客户交互,客户产品与服务,产品和服务组合管理,产品配置弹性,个性化定价,服务质量确保,新产品和服务开发,产品开发,品牌和沟通管理,品牌/信息一致性,品牌价值管理,高效能组织,销售及服务技能,组织结构,CRM 技能建立及培训,人员激励及报酬,激励机制和薪酬结构,客户服务文化,员工吸引与保留,管控与考核,定义组织角色和管控角色,高效能组织,客户洞察,搜集数据,客户数据战略,内部数据搜集,外部数据搜集/加强,数据隐私性及安全性,管理数据,数据仓库管理,客户交互渠道数据架构,客户分析性数据架构,客户数据集成,获取洞察力,分析工具、资源及方法论,数据查询及汇报,实时决议,客户评定,描述性模型/客户分群,预测性模型,营销组合最优化,应用洞察力,营销工具、资源及方法论,营销战略开发,营销活动开发,营销活动执行及衡量,企业集成,客户交互,渠道管理,渠道使用战略,渠道同时,渠道容量管理,多渠道路由,客户交互操作,渠道/客户一致性战略,自助服务,客户交互前信息提供,客户信息可得性,个性化销售及服务,自动交互处理,客户交互管理,交互质量监控/汇报,交互流程管理,绩效管理,企业集成,个性化,信息管理,信息管理及汇报,合作伙伴管理,联盟有效性,合作搭档集成,市场洞察力与反应,变革能力,快速响应市场,20,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第20页,对于50个详细能力、16个能力项和5个高层能力中每一项，都能够从0到5 分进行评分，以反应运行商当前在这个能力项上实际水平,0,12345,使用面对全部客户营销伎俩，没有营销 营销活动针对性加强，有基本营销活 营销活动针对客户群且传递特定信息，活动管理工具，没有真正客户回应跟踪 动管理工具，利用客户回应跟踪机制结 有完备营销活动管理工具和闭环利用 机制，没有从先前营销活动中获取经验 果来指导今后营销活动客户回应跟踪机制,D 使用各种营销伎俩，但差异性不大（如,D 营销活动针对性加强（如电子邮,D 目标客户定义清楚，且对不一样客,大量邮寄宣传品，或公众广告）,件，直邮等），但所传递信息不,户群所传递信息不一样,D 没有正式营销活动管理工具,够含有针对性,D 有完备营销管理工具，而且和销,D 营销活动开始后，没有正式客户回应,D 含有独立，初级营销活动管理,售，市场和客户服务系统集成,跟踪机制，对活动效果控制和评定有,工具，但没有和其它系统集成,D 营销活动流程化非常强，方便于,限,D 支撑系统能够支持营销活动，或使,对营销活动进行控制和评定,D 营销活动效果只能从活动前后销量,营销活动自动化（如清单自动生,D 有详细客户回应统计，用来衡量,改变得出,成等),活动效果和改进今后营销活动,D 几乎没有用先前营销活动经验来改,D 存在有限客户回应跟踪机制，客,D 利用预测模型来不停提升营销活动,善此次营销活动效果,户反馈历史统计不完整,客户回应率,D 一定程度上能从先前营销活动中 获取经验来改进营销活动效果,D 经过比较随机客户样本和目标客户 样本之间收入差异来决定营销活,动效果,营销活动执行和评定：营销营销活动执行和评定：营销活动 执行和评定活动执行和评定效率和效效率和效力力,0,1,2,3,4,5,使用面对全部客户营销伎俩，没有营销 活动管理工具，没有真正客户回应跟踪 机制，没有从先前营销活动中获取经验,营销活动针对性加强，有基本营销活 动管理工具，利用客户回应跟踪机制结 果来指导今后营销活动,营销活动针对客户群且传递特定信息，有完备营销活动管理工具和闭环利用 客户回应跟踪机制,D 使用各种营销伎俩，但差异性不大（如 大量邮寄宣传品，或公众广告）,D 没有正式营销活动管理工具,D 营销活动开始后，没有正式客户回应 跟踪机制，对活动效果控制和评定有 限,D 营销活动效果只能从活动前后销量 改变得出,D 几乎没有用先前营销活动经验来改 善此次营销活动效果,D 营销活动针对性加强（如电子邮 件，直邮等），但所传递信息不 够含有针对性,D 含有独立，初级营销活动管理 工具，但没有和其它系统集成,D 支撑系统能够支持营销活动，或使 营销活动自动化（如清单自动生 成等),D 存在有限客户回应跟踪机制，客 户反馈历史统计不完整,D 一定程度上能从先前营销活动中 获取经验来改进营销活动效果,D 经过比较随机客户样本和目标客户 样本之间收入差异来决定营销活,动效果,D 目标客户定义清楚，且对不一样客 户群所传递信息不一样,D 有完备营销管理工具，而且和销 售，市场和客户服务系统集成,D 营销活动流程化非常强，方便于 对营销活动进行控制和评定,D 有详细客户回应统计，用来衡量 活动效果和改进今后营销活动,D 利用预测模型来不停提升营销活动 客户回应率,比如，营销活动执行及衡量能力,21,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第21页,我们把中国电信客户关系管理能力与其它九家国外电信运行商做了比较和 评定，找到差距并确定应首先改进方面,用埃森哲客户关系管理评定工具来打分，中国电信综合得分为,1.96(满分为5.00，下同）,对中国电信评定,对其它国外运行商 评定,其它九家运行商平均得分为3.15.说明中国电信在客户关系管理上 还存在差距,中国电信强项 和弱项,经过对中国电信客户关系管理能力细致分析，确定中国电信强 项和弱项,改进中国电信客户 关系管理能力,为了要改进中国电信客户关系管理能力，并落实“以客户为中心”战略，需要对中国电信流程，组织架构和IT系统作出变革,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,22,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第22页,用埃森哲客户关系管理（CRM）评定工具来打分，中国电信综合得分为,1.96(满分为5.00，下同）,CRM 分类,得分,评定总结,客户洞察,1.56,没有明确统一数据维护策略，没有清楚及统一 数据模型和架构,各系统数据模型及分类不一致，所以极难基于数据对客户进行深度分群，以抵达获 取客户洞察力目标，从而应用于市场营销活动。,客户产品与服务,2.16,大部份产品开发由集团总部需要驱动,缺乏对客 户需求预测，以及由此驱动产品开发,缺乏有效产品管理职能,现时各个级别都会参加客户产品与服务设计工 作，各部门职能出现重迭，部门之间存在冲突,已意识到从产品转移到客户为中心,现在在产品设 计和推出会融入客户需求,但主要营销方案制订 仍是由产品部门主导,客户交互,1.91,经过四个渠道建立，对于市场敏感度提升了,（包含一线和职能部门）。但渠道之间会发生冲突,缺乏对渠道成本分析，从而在渠道利用上有一定 盲目性,高效能组织,2.27,现时组织架构依据多维度产品,地域及渠道设计，但 仍以地域为主,主管责任，权力及资源分配不对等,大部份员工皆是工科背景，对市场反应较慢,企业集成,1.63,缺乏清楚明确信息上报标准模版,信息上报周期较长（如按月上报）,无法满足与市场营销相关决议需求,面向客户部门比较易于接收改变,但后台支撑部 门对改变接收程度较差,1,0,4,3,2,客户洞察,5,客户产品与服务,客户交互,高效能组织,企业集成,中国电信,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和 福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管 理能力评定得分,23,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第23页,依据埃森哲在电信行业经验，我们选择了九家国外电信运行商用来和中国 电信做比较,国外九家电信运行商客户关系管理能力得分,运行商,业务范围,客户洞察,客户产品与 服务,客户交互,高效能组织,企业集成,AT&T Wireless,移动,2,3,2,2.5,2.5,Telstra,全业务,4,4,3,3,4,Singtel Optus (Australia),固线和数据,4,3,3,4,4,BellSouth,固线,3,3,4,3,3,Singapore carrier,全业务,3,3.75,3,3.75,3.5,Vodafone,移动,3.5,3.5,3.5,3.75,3.25,British Telecom,固线,3.75,3.25,2.5,2,3,SBC,固线,4,4,3,3,3,Asia/Pacific wireless carrier,移动,3,3,4,2,2,平均,3.4,3.4,3.1,3.0,3.1,注：满分为5分(1分为最差，5分为最好），出于保密考虑，一些运行商名称被隐去.数据起源：埃森哲内部研究,24,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第24页,其它九家运行商平均得分为3.15，说明中国电信在客户关系管理上还存 在差距,CRM 分类,中国电信,九家平均,最正确实践,客户洞察,1.56,3.4,明确客户数据职责,统一企业级数据模型,含有统一客户视图,从多维度对客户进行细分,客户产品与 服务,2.16,3.4,以客户为导向市场营销,产品部门和营销部门职责划分清楚,不一样地域之间产品品牌一致,客户交互,1.91,3.1,客户细分和渠道战略高度一致,在不一样渠道之间客户体验一致,利用每一次客户交互机会提升客户价值,高效能组 织,2.27,3.0,扁平化组织结构能提升对市场反应速 度和决议速度,用KPI来确保“以客户为中心”观念，行,为和文化,企业集成,1.63,3.1,信息流快速，及时,有效地和第三方建立合作搭档关系,用SLA和IT系统保障前台和后台之间地流程 通畅,1,0,3,2,4,5,客户洞察,客户产品与服务,客户交互,高效能组织,企业集成,中国电信,九家运行商平均,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,25,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第25页,客户洞察：因为缺乏先进数据管理工具，中国电信极难对客户进行深度分 群，取得洞察力，从而用于市场营销,CRM 能力,中国电信,总结,客户洞察,1.56,搜集数据,1.67,缺乏企业级数据战略来指导客户数据搜集和应用,客户数据大多来自97系统和计费系统，所以客户数据多 数情况只限于收入和业务量,管理数据,1.58,没有真正数据仓库来集中管理数据（广东省除外）,跨渠道和跨产品客户数据存放在不一样系统中，难以 整合,获取洞察力,1.34,缺乏先进分析工具来进行经营分析,对于市场和客户了解通常是基于个人经验和主观判 断，而不是经过数据进行分析,应用洞察力,1.85,缺乏有效地，严谨营销活动管理工具和流程,因为缺乏评定工具，极少对营销活动进行适当评定,营销活动往往是针对全部客户，而不是针对详细细分 客户群,0,1,2,客户洞察,搜集数据 管理数据获 取洞察力应 用洞察力,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,26,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第26页,客户产品和服务：产品和服务开发不是以客户需求为出发点,CRM能力,中国电 信,总结,客户产品与服务,2.16,产品与服务组合管理,2.70,产品开发不是以客户需求为出发点,产品捆绑系统支撑能力不够,新产品和服务开发,2.00,新产品开发不是以客户需求为出发点,缺乏明确产品管理职责,缺乏对产品生命周期管理,品牌及沟通管理,1.75,缺乏统一有效品牌管理战略,0,1,2,客户产品和服务,产品和服务组合管理,新产品和服务开发,品牌及沟通管理,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,27,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第27页,客户交互：渠道建设刚才起步，缺乏明确渠道战略,CRM能力,中国电信,总结,客户交互,1.91,渠道管理,1.47,经过四个渠道建立，对于市场敏感度提升了（包含 一线和职能部门）。但四个渠道之间会发生冲突,缺乏对渠道成本分析，从而在渠道利用上有一定盲目 性,渠道流程需要深入优化,缺乏对渠道成本和有效性进行分析,缺乏引导用户优先利用某一渠道能力,客户交互操作,2.04,对于公客和商客没有明确细分客户与渠道匹配,在对于消费者客户交互中缺乏个性化和自动化服务,客户交互管理,2.00,客户交互流程不够完善，缺乏系统支持,0,1,2,客户交互,渠道管理,客户交互操作,客户交互管理,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,注：这里所指渠道和中国电信“4个渠道”有所不一样。这里渠道指是向客户销售产品路径，如营业厅，网上营业厅，呼叫中心，直销等。,28,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第28页,高效能组织：在当前组织架构中，地域、产品和客户群经常发生冲突,CRM能力,中国电信,总结,高效能组织,2.27,销售及服务能力,1.50,现时组织架构依据产品,地域及渠道设计,已意识到从产品转移到客户为中心,现在在产品设计 和推出会融入客户需求,但主要营销方案制订仍是由 产品部门主导,整体组织结构与“以客户为导向”需求还有一定差 距,缺乏先进营销理念，经验和工具,人员激励和酬劳,2.72,人员客户服务意识在加强,管理层队伍比较稳定,因为政策原因，人员流动性差,管控及考评,1.50,三级架结组成较多重合职能，职责不清,决议流程较长，决议速度慢,0,1,2,高效能组织,销售及服务能力,人员激励和酬劳,管控及考评,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,29,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第29页,企业集成：信息流不够通畅，无法满足市场营销决议需求,CRM能力,中国电信,总结,企业集成,1.63,信息管理,1.50,三级架构之间，部门和部门之间信息不通畅,缺乏清楚明确信息上报标准模版,信息上报周期较长（如按月上报）,无法满足与市场营销相关决议需求,合作搭档管理,1.50,缺乏有效，集团级合作搭档管理战略,国有企业文化妨碍变革,市场洞察力和反 应,2.00,习惯于被动地追随竞争者,支撑系统难以支持对于市场快速改变,面向客户部门比较易于接收改变,但后台支撑部门,对改变接收程度较差,0,1,2,企业集成,信息管理,合作搭档管理,市场洞察力和反应,数据起源：经过对中国电信总部，广东省电信，福建省电信，广州电信，深圳电信和福州电信访谈，利用埃森哲CRM能力评定工具，得出对中国电信整体客户关系管理能力评定得分,30,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第30页,想要,马,上提升全部客户关系管理能力是不现实。按照埃森哲客户关系 管理研究对预计价值以及实施难度定性评定，客户关系管理能力提升 能够分阶段进行,第1阶段 “快速、轻易而且 成效显著”,第2阶段 “下一步主要项 目”,第3阶段 “硬骨头”,Accenture.,埃森哲版,权,全部，注意保密,30,高,价值,从埃森哲CRM研究中得 到“价值”评定,依据提升CRM能力对于销 售利润率相关影响计 算得出,第n阶段 “优先级很低能 力”,低,高,低,实施复杂程度,“复杂性”评定是依据我们对于在中国电信提升某项能力复杂程度观察得来,考 虑因素包括时间、费用、难度,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第31页,把这16项能力放到这个优先级矩阵中进行排序，我们能够得出中国电信 一个初步路线图,搜集数据,管理数据,获取洞察力,应用洞察力,产品和服务组合管理,新产品和服务开发,品牌和沟通管理,信息管理,合作搭档管理,市场洞察力和反应,渠道管理,客户交互管理,客户交互操作,销售和服务技能,人员激励和酬劳,管控与考评,高,价值,低,高,低,实施复杂程度,32,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第32页,我们把建立能力过程分为三个阶段，目标是实现世界级CRM能力,建立与战略一致管控模式,建立与战略一致KPIs和考 核体系,为客户操作建立坚实基础,数据搜集和管理,销售和服务技能,渠道管理,客户交互操作和管理,信息管理,中国电信CRM能力,获取和应用洞察力,产品和服务组合管理,合作搭档管理,品牌和沟通管理,新产品和服务开发,市场响应,“建立基础”,世界级CRM 能力,“为客户创造价值”,“与客户贴近”,33,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第33页,目录,项目进度和诊疗汇报概述,项目背景和实施方法,CRM能力诊疗,三级管控模式分析和初步提议,历史背景和问题根源分析,纵向职责问题和选择方案,横向组织问题和选择方案,整合组织模式,34,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第34页,伴随中国电信从长久以前单一产品发展为多产品运行商，其组织架构分支 也不停增多,增值 业务,固话语音,数据,大客户,大客户,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局2.2.2,增值业务,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局2.2.2,数据,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局2.2.2,语音,省企业1,当地网1.1,分局1.1.1,省企业2,当地网1.2,分局1.1.2,分局1.2.1,当地网2.1,分局2.1.1,当地网2.2,分局2.2.1,分局2.2.2,总部,35,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第35页,为了对产品日益复杂化进行管理，许多决议制订被下放到当地网,大客户,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局 2.2.2,增值业务,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局 2.2.2,数据,Province,1,省企业2,Local 1.1Local 1.2Local 2.1,当地网2.2,SuburbanSuburbanSuburbanSuburbanSuburban,1.1.11.1.21.2.12.1.12.2.1,分局 2.2.2,语音,省企业1,当地网1.1,分局1.1.1,省企业2,当地网1.2,分局 1.1.2,分局 1.2.1,当地网2.1,分局 2.1.1,当地网2.2,分局2.2.1,分局 2.2.2,总部,商业决议集中度,商业决议集中度,固话语音数据,增值大客户 业务,36,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第36页,我们总结了与中国电信当前三级架构体系相关5个关键问题，这些问题都对 战略执行能力产生了重大影响,在面对市场方面不协调降低了全 面市场营销效力并使客户变得无 所适从。,在总部，市场营销职能是由市场营销部门、大客户事 业部、互联网业务部、互联星空事业部和国际部共同 来负担，而这种方式会对省企业和当地网市场营 销部门带来不一样、甚至一些时候是相互抵触政策 和挑战,4.三级市场营销职能分布在不 同部门，缺乏完整协 调机制,存在无法保持客户服务质量潜在 风险,现在服务质量监控职能是在市场营销部门内部负担；可能会减弱管控力度和职能,5.管控职能与执行职能重合,无法经过有效产品管理来产生足 够投资回报率；也不能跨越客户 分群来合理地制订产品价格,在总部和当地网层面，缺乏产品管理职能；在省公 司市场营销部门，由产品经理来负担产品经理和客户 经理职责,3.三级市场营销体系缺乏明确 产品管理组织和流程,市场营销人员缺乏在全国范围内统 一进行重大战略性市场营销活动 能力,各省企业、地市企业运作部门领导对于资源调配 含有决定权；市场营销活动必须得到区域领导同意 才能执行,总部和省企业市场营销人员缺乏授权和资源，而且经 常依赖于其它相关部门，来进行战略性创新活动,2.市场营销人员缺乏足够权 利来调配资源,战略执行能力受到当前组织架构 限制,在总部、省企业和当地网存在战略规划职责不清楚和 职责重合问题,在省企业和当地网营销部门存在市场营销规划和执行 职责重合问题,1.三层市场营销组织职责不 清楚,关键发觉详细描述对企业影响,37,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第37页,处理这些组织架构问题需要回答两个关键问题,需要处理两个关键管控问题,需要处理问题,处理方法,中国电信应该怎样在三级 组织架构中分配其市场营 销职能？,定义未来含有不一样纵向侧 重点模型并选择建模和 转型路径,纵向管控,横向管控,组织架构中哪个部门应 该负责盈利管理？,定义未来盈利管理模型并 选择建模及转型路径,38,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第38页,目录,项目进度和诊疗汇报概述,项目背景和实施方法,CRM能力诊疗,三级管控模式分析和初步提议,历史背景和问题根源分析,纵向职责问题和选择方案,横向组织问题和选择方案,整合组织模式,39,通讯运营商CRM能力诊断报告和组织模式,第39页,在纵向组织方面，依据总部、省企业和当地网集中度不一样，中国电信面临三 种模式选择,综合管理,盈利管理,营销推广执行,服务质量监察,IT系统需求定义,品牌管理,目标客户群管理,客户体验,现有产品管理,新产品管理,资费管理,渠道管理,