超越企业文化诊断报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,09/22/2001-PAGE,*,ALLPKU-CHAOYUE-企业文化,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,09/22/2001-PAGE,1,ALLPKU-CHAOYUE-企业文化,超越企业文化诊疗汇报,九月,超越企业文化诊断报告,第1页,导读：企业文化综述,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第2页,企业文化定义：共同价值观,撒谎是不能容忍,工作没完成当然需要加班,看到客户满意表情是一件令人愉悦事,例一,例二,例三,基本假设、人性本质、人类活动本质、人际关系本质,企业最高目标、企业道德、企业伦理、企业精神、企业宗旨、企业哲学,人行为、技术、艺术、创造物,人们潜意识,里观念,经过总结提升,企业价值观,人们共同恪守,企业行为模式,企业文化是企业在长久经营过程中逐步形成群体意识，它包含共同价值观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化关键是,共同价值观。,超越企业文化诊断报告,第3页,企业文化作用,导向作用,潜移默化使企业员工接收共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。,激励作用,企业宗旨和经营理念是良好激励标尺。,凝聚作用,产生对工作责任感、自豪感和使命感，增强对集体认同感和归属感。,约束作用,企业文化气氛能够以无形、非正式、非强制性方式，对思想和行为进行约束。,协调作用,协调内部员工之间、部门之间关系，完成工作目标；协调企业和社会关系，实现“双赢”。,美化作用,优异企业文化，不但能美化工作场所，还美化工作本身，使员工求知、求美、求乐、求新愿望得到满足,超越企业文化诊断报告,第4页,企业文化是一个管理伎俩,决议制订,企业文化是制订战略决议一个主要前提条件；,同时，决议方法和程序也要适应企业文化,决议实施,优良企业文化能够提升管理艺术性，到达事半功倍效果,组织管理,企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行一个主要原因；组织变革首先应考虑企业本身文化变革,人力资源管理,对于员工管理一个主要方面是使员工接收、认同企业中共同恪守价值观,管理人最有效方式就是经过文化象征和暗示作用，用企业价值观引导人行为朝着有利于实现企业目标方向发展,超越企业文化诊断报告,第5页,民营企业企业文化更多是由企业家个人决定,企业家对权力利用,下属自由空间,企业家作出决定并宣告,企业家推销决定,企业家推出主意并欢迎质疑,企业家推出暂定决议，可作修改,企业家提出问题，得到提议。做出决定,企业家指定范围，要求团体作决定,企业家允许下属在限定范围内作决定,独裁,以生产为中心,有序,指派任务,命令,指示,参加,以员工为中心,体贴,人性关系,支持,参加,喜欢独裁式管理，带来人人自危、相互提防。,喜欢民主式管理，员工会感到自己很受重视，个人价值能够实现，企业内部会气氛友好，团体合作增加。,超越企业文化诊断报告,第6页,导读：超越企业文化现实状况,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第7页,在超越发展历史上，企业文化起到了主要作用,超越企业文化起源于读书社事业开始。,公益事业特点决定了超越贡献社会价值观最初雏形。,92年创刊超越潮等文化建设刊物，对于超越社会形象宣传和提升起到了十分显要和主动作用。,创业阶段困难和艰辛，创业搭档乡情友情，使超越最初企业精神包含着贡献、进取、奋斗等特征。,这种不停进取和超越自我价值取向，伴伴随超越不停地发展壮大，起到了很好促进发展、团结凝聚作用。,超越企业文化诊断报告,第8页,在这种过程中，超越逐步形成、提炼出特有企业文化，并进行了大力提倡,企业宗旨：超越自我，贡献社会,企业目标：树当代企业品牌，创百年超越老店,企业信条：信誉是超越命脉，人才是超越根本,企业精神：忠诚、团结、高效、务实,企业格调：永不满足现实状况，不停超越自我,超越企业文化诊断报告,第9页,超越对于这种企业文化提倡起源于多个方面,传统文化,影响,地域文化,影响,读书社,行业文化,个人气质,影响,贡献社会理想主义精神,文化大省，历史名城文化底蕴,读书社事业公益特色，广泛社会性，文化产业高尚性,对文化、知识尊重，本身坚韧与进取，渴望成功精神动力,超越企业文化诊断报告,第10页,伴随企业发展，企业内部逐步出现一些不良组织现象，这些现象与企业文化有着亲密关系，与超越提倡企业文化形成了反差,员工士气低落，工作主动性不高,部门间工作相互推诿，协调性差,企业凝聚力不强,“民营企业牌子，国有企业机制”,“小企业中大企业病”,超越企业文化诊断报告,第11页,员工士气低落，工作主动性不高,员工感觉在企业没有发展空间,员工感觉没有得到领导关心和信任,正激励缺乏，负激励过多,没有申诉机制，感到受压抑,没有倾诉渠道，写了提议极少有反馈，造成有提议也不愿谈,感觉领导没有从员工角度考虑问题,有功劳没奖励，有过失必罚款,一年也见不到老板几次面，写了提议也没下文,干好干坏一个样，主动主动费劲不讨好。,多做多罚，少做少罚，不做不罚,超越企业文化诊断报告,第12页,部门间相互推诿，协调性差,有些职责有交叉,人员责任心不强,员工怕担责任,员工没有竞争意识和危机意识,说到底是没有将员工利益与企业利益绑到一起。,“是你事，不是我事。”,不指望在超越干出点什么事，学点本事，长点经验算了。,多一事不如少一事,这么多亲戚，谁也得罪不起。,事情往往推到月底才做，发觉了问题就只能推到下个月了,超越企业文化诊断报告,第13页,企业凝聚力不强,超越有个圈子，圈内人得到老板信任，,用忠诚回报，重视是自己表现而不是,自己成绩。,圈外人认为要得到老板信任就得进入老板,圈子,员工认为对自己评价没有与自己业绩挂钩，,没有得到老板认可和表彰。而直接领导对员工,激励无力。,圈子外员工有被排斥感和被抛弃感，轻易产生,短期行为。,老板说我是自己人,进不了老板圈子，干死也没人说你好,超越企业文化诊断报告,第14页,导读：超越企业管理哲学命题,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第15页,组织现象背后，包括到若干企业管理哲学命题,超越哲学,用人开放与封闭,约束与激励,监督与信任,效率与控制,集权与授权,宽容与严格,精神激励与物质激励,内容与形式,管理随意性与正规化,过程与结果,超越企业文化诊断报告,第16页,用人开放与封闭（一）,任用自己关系网中人在超越发展,历史上有其合理性。,伴随企业扩大，人员增加，高层形成了,含有排他性利益集团，形成了一个“圈子”。,未进入圈子里人和新进入超越人才感到,这种排他性，使人们逐步丧失对企业认同,感。造成了员工对企业前途漠不关心。,管理层单纯用工资奖金、晋升等外在酬劳,激励员工，却难以与员工建立相互信任,关系，造组员工中存在得过且过,打工者心态。,我不属于这里，我进不了这里已经形成圈子,圈子文化不但圈了他人，而且圈了企业家自己,“在北京、上海，老板用河南人，在安阳，老板用善应人”。,超越企业文化诊断报告,第17页,用人开放与封闭（二）,“为了保持企业凝聚力，需要一个稳定人才环境”，这是超越形成“国企病”原因。,长时间忽略了主要部门、主要岗位对成熟人才招聘和使用，造成当前人员素质偏低、企业难以高质量运行局面。,尽管超越经过各种渠道广纳人才，但超越管理格调和内部业已形成制度环境又极难留得住人才。,要改变当前人才短缺局面，一是要大力吸纳关系网络外部人力资源进入组织管理体系中，二是要平等对待每一位员工。,超越企业文化诊断报告,第18页,集权和授权（一）,集权管理有深刻历史渊源。,集权管理在民营企业成立早期是必要。,伴随超越规模扩大，整个管理链条逐步拉长，投资和经营项目变庞大复杂，对决议过程提出更高要求，集权管理成为超越深入发展制约原因。,集权可能造成决议过程非理性化。集权者不可能全方面掌握决议所需要信息，轻易产生决议随意性。被集权者忽略工作无人过问；而集权者重视工作，下属往往消极对待。,超越企业文化诊断报告,第19页,集权和授权（二）,集权造成中间管理层责任和权力不对等，,中间管理者会推卸责任,不愿意授权原因是对管理人员不信任（品德和能力）。,分权制不可能一蹴而就，能否容忍管理层失误，是培养人才至关主要问题。,拥有高素质人才，建立对权力监督和制约机制是授权基础。,把自己搞不懂问题，提交总裁审批，把难题推给总裁或其它部门。将认为不可行或有重大风险问题，报交总裁同意。,总裁想让管理层得到锻炼，但又无法容忍他们不停犯错,总裁反倒成了管理层秘书，替他们填补各种遗漏和差错,超越企业文化诊断报告,第20页,管理随意性和正规化（一）,集权管理首先因为最高权力阶层缺乏制约而造成决议随意性，另首先因为集权者控制范围不到位和力度不够造成低层管理随意性。,管理正规化是“使企业建立规则能顺利实施管理结构，使决议到达预期效果工作体制。”,超越实际中表达为“领导就是制度”，领导能够制订制度，也能够违反制度，甚至能够改变制度。,正规化首先是技术问题，另首先是与产权结构和治理结构保障相关联，任何缺乏产权结构和治理结构保障正规化尝试都可能会流于形式。,企业随便下文，头一个月监督检验，以后就没有下文了,制度是领导制订，一切服从领导自我需要。,超越企业文化诊断报告,第21页,管理随意性和正规化（二）当前超越在制度制订和执行上都存在不足,个别制度执行过于僵化,造成员工与企业割裂，挫伤员工主动性,制度出台缺乏调研，问题多、不协调,大家只对过程负责,不对结果负责，没有形成闭环,制度过于细化、烦琐,增大制度执行难度，束缚员工思想,制度执行不力,除了个别总裁亲自抓制度执行很好外，其余制度执行较宽松,制度制订应该符合企业发展，突出当前主攻方向，并考虑适应改变环境,超越企业文化诊断报告,第22页,监督与信任（一）,企业深入发展，企业领导者面临两难选择,继续沿用原先企业管理模式，将主要部门、主要岗位安排给企业元老或子弟兵，因为技术性原因，往往造成管理效率低下。,对整个组织机构进行重组；,吸纳关系网络外部人力资源进入组织管理体系中；,组织管理由集权向分权转移。,一个大规模企业仅仅依靠信任和忠诚是不够,因为没有配套监督机制，出现“道德风险”。使得企业领导者走向另一个极端：对他人普遍不信任。,超越企业文化诊断报告,第23页,监督与信任（二）,道德风险出现在由集权向分权过渡阶段，部分管理权下放，而内部监督机制未能及时形成，出现混水摸鱼情况。,道德风险产生原因：,一是员工道德品责问题。,二是企业监督机制问题,超越企业文化诊断报告,第24页,宽容和严格,出色业绩出现，并得到赏识,相互容错、关心、信任气氛,关注企业利益和发展,愈加尽力工作，重视事情结果,重视个人能力提升,工作重点是在领导面前表现,相互指责、猜疑、冷漠气氛,严格按照行动程序做事，不论对错,愈加重视自己地位,依附权力集团，寻找靠山,对待犯错，企业领导者可采取两种方法,把犯错视为学习和提升机会,把犯错视为过失加以惩戒,人们欠佳表现会被认为是学习和发展起点。,相关人员会寻找替罪羊或受害者。,对待犯错,主动地对待,消极地对待,造成结果,造成结果,超越企业文化诊断报告,第25页,约束与激励,超越当前出现了较多“管理空洞”：对自己有益事大家抢着干，与自己无直接利益关系就无人问津。,出现这些现象原因：一是管理设计方面问题，二是责任心问题，三是缺乏完善监督和激励机制,因为缺乏激励机制，机构之间人员相互扯皮，信息沟通渠道被人为阻塞，企业运作过程被中止，只有经过领导者推进才能够运转起来，最终造成高成本和低效率。,当前超越制度执行大都采取罚款方式来执行。员工被动地按照程序执行，尽力防止过程中程序偏差，而不考虑结果。,超越制度执行不力或执行造成怨声载道，关键是缺乏激励机制，一个完整制度不但仅是约束监督机制，而是应该包含着激励机制。,超越企业文化诊断报告,第26页,精神激励与物质激励,精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽略物质激励，也不能只重视物质激励而偏废精神激励。如华为企业提出我们决不让雷锋吃亏，贡献者定当得到合理回报,目标激励,“必定”激励,参加激励,发展激励,当人们清楚地知道自己努力方向和目标，而且在抵达终点后有丰厚回报，他们工作过程会充满干劲、热情和乐趣。,“当我们把事情做得好时，假如老板肯说谢谢，肯认可我们存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是在我做错事时候”,实施参加激励，使员工将个人利益与企业利益、个人目标与企业目标融合起来，提升员工在企业中自我价值。,你生活是我，请你安心工作；我企业是你，请你放手去做。,确保有才能员工取得成就被认可，提供让他们脱颖而出机会，是留住人才关键,超越企业文化诊断报告,第27页,过程与结果,重结果不重过程：,会存在“权利用光,利益跑光，责任推光”风险，需要有效监督和制约机制,重过程不重结果：,人人都对过程负责，追求步骤中没有责任，没有些人对结果负责，造成过程都对，结果不对或不理想,重过程但更要重结果,任务导向,过程导向,超越企业文化诊断报告,第28页,效率和控制,当前超越无效控制步骤过多，流程过长。,在做出一个决定之前要经过好几级部门处理，然后才能再回到决定提出者手中。,控制步骤增加，造成效率低下，降低了企业运行灵活性。相关人员不能采取灵活机动态度来处理问题，而将精力花费在处理流程问题上，进而可能延误时机。,效率低下已经影响到企业业务发展。,以牺牲业务发展为代价，对财权进行严格控制。,子企业没有任何财务权力，影响到业务发展,内部手续太繁杂，一个小时事推一天。,超越企业文化诊断报告,第29页,内容和形式,超越当前重形式轻内容现象有其历史原因：读书社含有公益特点，需要对外宣传造势。,重视对外宣传，不重视内部扎实基础。,在CI组成中，企业理念（口号）、企业标识更被企业所关注，而管理制度设计却被忽略。,重视组织机构搭架子，不重视实际职能，造成职能部门设置庞大。,大型实体化企业应重视形式，但更应重视内容。在外部宣传基本到位情况下，应将重心转移到更重视内容上来。,超越企业文化诊断报告,第30页,总结这些哲学命题，实质上是企业价值观,怎样对待社会,重视经济利益,经济利益和社会利益并重,怎样对待企业,企业是我自己资产,企业是独立法人,怎样对待员工,员工是工具,员工是关键,企业价值观是由最高层管理者以分分秒秒、年复一年行动表现出来，而且是全企业上上下下所透彻了解并深入全体员工心中东西,超越企业文化诊断报告,第31页,超越企业价值观关键问题在于怎样对待员工,经济人,社会人,自我实现人,人好逸恶劳、不负责任,工作只是为了人基本,生存需要,只有金钱刺激才能生效,以自我为中心,不关心组织,管理上采取强制处罚办,法,人工作除了物质条件外，,从根本上是为了社会需,求,非正式组织对人影响大,管理上不应只是监督和,命令,要提升员工满意度，鼓,舞士气，重视关系，培,养员工归属感和集体感,应提倡集体奖励,人除了社会需求外，,还有发挥本身潜力、,表现本身才能欲望,人是勤奋、愿负担,责任和有进取心,管理者应创造友好愉,悦环境，充分发挥,潜力和能力，让取得,知识，增加才能，感,到生活和工作意义,组织目标个人目标同,时实现。,“经济人”假设,造就了以物,为关键思想,“社会人”假设,使人成为,管理重点,“自我实现人”,假设使人成为,管理关键,超越企业文化诊断报告,第32页,导读：超越企业文化影响,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第33页,不良企业文化对超越带来影响和危害,影响企业未来发展,不利于人才吸引和培养,制度执行问题,降低组织运行效率,缺乏创新意识,缺乏竞争意识,缺乏危机感,超越企业文化诊断报告,第34页,与企业发展要求相背离,未来发展要求,全新行业领域,新发展地域,规范企业架构与管理,企业发展越来越需要创新、进取、平等、尊重、信任,资本运行、电子商务,上海、北京、电子商务可能发展到郑州,以上海德立信为旗舰母子企业架构,超越企业文化诊断报告,第35页,不利于人才引进和培养,超越人才,继承性人才多，创新性人才少,单功效人才多，复合性人才少,初级人才多，高级人才少,低学历人才多，高学历人才少,知识陈旧人多，掌握新知识人少,新人进不来(上不来)，老人出不去(下不来),“元老院”和“子弟兵”造成“肠梗阻现象”，迫使得“按能力用人”规则向后排位，从而带来了一系列问题。使企业发展和生存受到威胁，超越现在已经意识到这一问题，并在开始主动地改变这一现象。,贞元大量引进吸收外部、外地人员，高层人员也有专业化、年轻化、外部化趋势。,超越吸收外部优异人才力度依然比较弱,超越企业文化诊断报告,第36页,人才引不进（待遇和方法）、留不住（文化与发展）、用不好（机制与条件）,轻易造成用人制度出现缺点,用 人 制 度,超越文化,论资排辈,存在靠关系、凭地域决定用人现象,存在因人设岗，而不是因岗设人,存在排外潜意识，从内心不信任外来人才,“干再好，也进不了老板圈子”,用人制度不但仅表达在制订上，更应该表达在执行上,存在外行领导内行现象,超越企业文化诊断报告,第37页,严重缺乏创新精神,一致性和服从性,个人创新意识和,能动精神,高层管理人员重视员工对企业管理一致性和服从性，不提倡员工个人创新意识和能动精神，过多负激励实质上并不勉励员工去负担风险，久而久之，企业陷入一个死气沉沉管理状态中。这时，有才能员工往往倍受压抑和排挤，他们才能和专业技能也受到限制；基层管理者失去了寻求企业发展机遇或创造新构想激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和怎样处理问题，而是做完必须要做工作。,当代企业正面临着一个新竞争环境不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉管理状态，在日益激烈市场竞争中自然会逐步走向死亡。,超越企业文化诊断报告,第38页,严重缺乏竞争意识,超越员工缺乏你争我赶干劲，而是追求一个安定,超越有些人关心并不是工作开展、到达什么目标、企业发展情况怎样，而是怎样完成考评，怎样防止责任，怎样不被罚款。,长久稳定状态，培育不出超越员工主动竞争意识,搞过竞争上岗，但远不是真正意义上包括大多数人竞争,历史上未出现过因工作能力原因而被解聘员工,缺乏优胜劣汰竞争机制,超越企业文化诊断报告,第39页,严重缺乏危机意识,“我干得已经不错了，干到这么不轻易。xxx不行”-自满意识出现,进取心弱化,松懈心滋生,“超越一直都比较稳定”,总认为超越在安阳是最大私营企业之一，家大业大。,慢节奏、低效率、按部就班、思维定势情况比比皆是,超越企业文化诊断报告,第40页,导读：成功企业企业文化特征,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第41页,成功企业企业文化案例:海尔,海尔,价值观：“敬业报国，追求卓越”“海尔真诚到永远”,质量理念：“有缺点产品是废品”,吞并理念：“吃休克鱼、用文化激活休克鱼”,市场扩张理念：“东方亮了、再亮西方”,营销理念：“首先卖信誉、其次卖产品”,人才理念：“人人是人才，赛马不相马”,企业口号：“个人生涯计划与海而事业规划统一”,售后服务理念：“用户永远是正确”“把用户烦恼降到零”,国际市场战略：“先难后易，先创名牌，后创汇”,科研开发理念：“用户难题就是我们开发课题”“要干就干最好”,超越企业文化诊断报告,第42页,成功企业文化案例:科龙,尊重,个性发展,给员工创造自由发挥空间,提供,平等机会,采取公正、公平、公开标准，在平等标准面前让员工能脱颖而出,满足,客户需求,满足用户对产品物质需求和精神需求,创造,友好环境,友好宽松精神气氛、人际环境,建立,高效组织,追求工作高效运转，把效率作为考评企业运转主要目标,真诚,回报社会,赚取合理利润、处理员工就业同时，以真诚回报社会，推进社会公益事业,超越企业文化诊断报告,第43页,成功企业企业文化案例：华为靠企业文化形成凝聚力,华为企业文化提倡集体奋斗标准，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；,号召员工向雷锋、焦裕禄学习，而又决不让“雷锋”吃亏，坚持以物质文明巩固精神文明；,才能卓越企业家是建立当代企业制度、发展市场经济关键,形成良好企业制度是企业健康运转确保,企业文化形成是关键,它代表员工共同价值观念和行为规范,企业关键竞争力,引导企业走向辉煌最具威力武器,超越企业文化诊断报告,第44页,华为对员工基本假设,1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作，是高度自尊和有强烈成就欲望。,2、金无足赤，人无完人；优点突出人往往缺点也很显著。,3、工作态度和工作能力应该表达在工作绩效改进上。,4、失败铺就成功，但重犯一样错误是不应该。,5、员工未能到达考评标准要求，也有管理者责任。员工成绩就是管理者成绩。,这种假设是对华为企业员工最好尊重方式、最大认可，也是企业树立人性管理理念、员工表达个人发展价值主要基础,超越企业文化诊断报告,第45页,竞争对手-贞元企业文化特征,体察民情关心员工,员工提议有反馈,员工有困难，企业伸出援助之手,重奖,不重罚,员工有学习机会，企业大力支持,为企业赢得荣誉，企业重奖,在众人面前表彰，在私下批评，开会批评注意语气,员工,参加决议,每七天职能部门员工最少列席一次董事会,公开,竞聘上岗,一年一次竞聘上岗，决议委员会当场打分公布结果,贞元对待员工是以“自我实现人假设”为出发点,超越企业文化诊断报告,第46页,导读：超越企业文化变革提议,企业文化综述,超越企业文化现实状况,超越企业管理哲学命题,超越企业文化影响,成功企业企业文化特征,超越企业文化变革提议,超越企业文化诊断报告,第47页,超越文化与优异企业文化相比还有较大差距,坚持不懈关键价值观,有意识地灌输关键价值观行为,著名企业一个共同特征,文化不处理企业盈利不盈利问题，文化只处理企业成长连续不连续问题，百年超越是要经过文化来延续,超越第三次创业就是要强化职业化管理，把企业家人格魅力、个人推进力变成一个气氛，变成一个关键价值观,超越企业文化诊断报告,第48页,超越集团企业文化变革意义,企业文化落后比企业技术落后更可怕。先进技术能够引进，高精尖设备能够买来，而企业文化是一个土生土长东西，表现在企业组员日常行为中，有着经久规范力和影响力。毫不夸大地说，不含有充满活力企业文化，先进技术可能成为参观展品,高精尖设备可能沦为一堆废铁,据相关研究表明：,企业文化对企业长久经营业绩有重大作用,企业文化在下一个内很可能成为决定企业兴衰关键原因,对于取得一定经营业绩企业会在长久经营活动中滋生负面文化且一旦产生，极难改变,企业文化尽管不易改变，但完全能够转化为有利于企业发展企业文化,超越企业文化诊断报告,第49页,超越文化变革原因及趋势,价值观,贡献型,价值型,用人,上下级及同级关系,员工对企业,忠诚程度,封闭,缺乏信任,忠诚但作为,生存伎俩,开放,信任,不太忠诚但随收入增加更具贡献精神,文化方面,变革前,变革后,权力分配,集权,逐步走向分权,超越企业文化诊断报告,第50页,改进提议,几个关键,几个关键,几个提议,超越企业文化诊断报告,第51页,关键之一：营造良好企业环境,建立信任、包容管理理念,未来超越员工不再仅是经济发展工具“理性人”或只追求物质利益“经济人”，而且还是含有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全方面发展“自我实现人”,超越文化应该是开放型，不但能接纳来自基层质疑，还要容忍他们失败和挫折，使员工建立起负担风险意愿和能力。只有在这种环境中，员工才能真正变得自信和自强，从而有所创造和作为。,创造融洽、协调工作气氛,培植适于员工发展土壤,超越企业文化诊断报告,第52页,关键之二：自我超越,自我超越是优异企业精神底蕴。在永远变革现实中，任何自满和固步自封带来只能是失败，直至丧失竞争主体资格。微软“永远淘汰自己产品”就是自我超越精神成功经验。勇于否定自己，接收挑战，不停超越自我是优异企业不停进取精神动力,超越企业文化诊断报告,第53页,关键之三：领导者创新,领 导 者 角 色,教育家,裁判员,运动员,学习者,服务员,国外大企业如GE电气、通用汽车等企业总裁都亲自为企业员工编写教材，亲自讲课。许多优异企业考评部门经理业绩，相当程度上看其能否培养下属，培育新人,建立健全适合本企业发展学习制度，是企业领导者份内职责，也是其领导艺术、管理水平综合表达,企业家在知识经济浪潮中，更应率先垂范，主动学习，勇于进取,知识理念使其深知本身能力有限，深知学习迫切和必要。学习，唯有学习，才能使他们勇于挑战自我，超越自我，从成功走向成功,领导就是服务。在中国环境下，关键要处理好给每一个人创造一个能够发挥个人能力舞台。“企业家是一个筑台工，筑好舞台，为每一个员工才能发挥创造条件，从而为整个企业发展提供全方位服务。”,超越企业文化诊断报告,第54页,优异领导者能够把员工能力提到更高水平，使员工自愿地为完成企业目标而做出贡献,问题处理人，给他人提提议人,经过四处走动进行管理,接触普通人,好听众,能够找到,宽容,信任大家,把全部主要工作委派下去,不要个人声誉，只要企业著名度,经常自己负担责任,把功劳让给他人,老实地经常公布反馈意见,喜欢讨论而不是书面汇报,组织处于日程安排头条,把犯错视为学习和提升机会,给员工下命令，期望或强迫执行,不露面,与级别较低员工团体关系担心,好言谈家,极难找到,不宽容,只信任纸上文字和数字,保留全部最终决定,希望个人取得著名度,寻找替罪羊,自己居功,积压各种意见,喜欢长篇汇报,自我处于日程安排头条,把犯错视为过失加以处罚,优异领导者,普通领导者,超越企业文化诊断报告,第55页,关键之一：开放用人观,企业发展至今，必须要坚持开放用人观。人不论内外，不论生熟，唯德唯才是用，而且要大用，重用。,经过制度来约束用人,品格优异人在不健全体制下可能会丧失道德，而好制度却能够使那些看起来品格不好人变得高尚起来。,在用人上，不应简单只从情感、个人信任出发，而更应按照是否适应于工作需要等纯粹商业标准出发。,超越企业文化诊断报告,第56页,关键之二：恰当分权,在有效管理控制制度下，进行适当分权，对于超越发展现实状况，已成必定。,分权必须做和禁止做事情,尽可能简单而直接地授权,说明每种授权怎样适应组织目标,共同建立绩效标准,阐述期望效果,确定下属怎样做该项工作构想,充分必定优异业绩,信守诺言,用权力威胁下属,摆出恩赐态度,仅给出目标，而没有向下属示范怎样做和讲清楚为何这么做,对出现问题过于敏感，没有抱着宽容态度与下属一起讨论,在其它员工面前批评被授权者,超越企业文化诊断报告,第57页,关键之三：信任与控制并用,用人必须要有信任，将信将疑，设置制肘必将造成人才流失。,信任并不等于没有标准，知人是信任基础。,必须建立规范管理控制制度和方法，用适宜而非过分、法制而非人治监督完成控制。,书面化企业法规制度和工作程序是基础；保留重大行动和关键步骤控制权是保障。,信任,控制,假如员工被信任，他们会变得更值得信任,超越企业文化诊断报告,第58页,企业文化建设提议一：言而有信、奖惩兑现,优异员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广,劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人,超越企业文化诊断报告,第59页,企业文化建设提议二：提供沟通平台,定时组织中高层经理交流、培训、,总结，办好管理俱乐部,讲授本部门业务，消除工作不公平感，,如工作特点允许，可 实施岗位轮换,内部计算机网络沟通建设,沟通,平台,超越企业文化诊断报告,第60页,企业文化建设提议三：与员工进行情感交流,赤诚待人，相互了解,关心生活，温暖心灵,开诚布公，倾听意见,做法：接待日、总裁信箱、致员工信等,对员工提议及时反馈,超越企业文化诊断报告,第61页,企业文化建设提议四：勇于小题大做,企业文化形成都表达在细微之处,影响企业文化或企业形象就不是小事,总结出“小事集锦”，果断纠正,小题大做有两方面反向意义：好要大张旗鼓宣传；不好要,彻底防微杜渐控制,超越企业文化诊断报告,第62页,企业文化建设提议五：修订员工手册,修订员工手册，并传到达每位员工手中,进行手册宣贯、企业理念宣贯,出台对应文化建设制度和办法，比如合理化提议制度、申诉制度、公开奖励制度等,超越企业文化诊断报告,第63页,完整健康企业需要一个由制度、规则构筑管理框架，然后再用精神和情感填充其中,超越企业文化诊断报告,第64页,谢 谢！,超越企业文化诊断报告,第65页,