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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,千贝惠人员管理培训课件,千贝惠人员管理培训课件千贝惠人员管理培训课件2021/3/292人员管理管理引论,招聘管理,绩效考核管理,时间管理,变革管理,有效沟通管理,人员管理,管理引论,招聘管理,绩效考核管理,时间管理,变革管理,有效沟通管理,2026/10/20,2,管理引论,管理：通过别人把事情做好,2026/10/20,3,管理的四要素,计划,预测,设定目标,确定目标,确定流程,制定行动 计划,组织,确定结构,购买资源,职务设计和分配,执行计划,控制,评估,采取改进措施,报告结果,持续监督,指导,培训和发展,激励,沟通,协调,2026/10/20,4,管理发展的过程,经验管理,科学管理,文化管理,2026/10/20,5,管理是科学还是艺术,管理中有,“,硬,”,也有,“,软,”,科学 艺术,2026/10/20,6,招聘管理,招聘定义：,p77,组织架构及职位的产生,招聘过程的九个阶段：,p78,职位说明书,职位的评估,发布招聘信息,面试,入职导引,试用,考核,政策法规,2026/10/20,7,组织架构及职位的产生,定义：,p38,产生原因,类型：官僚、事业部、矩阵、扁平,职位产生,:,部门的细化,2026/10/20,8,招聘的九个阶段,界定空缺,描述职位,制定人员规格,发布招聘信息,制定申请表,面试,适当时进行测试,作出选择,记录参考,2026/10/20,9,职位说明书,定义：,p78,内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬,人员规格,:,性别、年龄、身体、学历等,2026/10/20,10,职位评估,定义：建立工资和薪金构成的方法,p55,为什么要做,如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人,感情的客观评估，事实上是主观评价、,个人意见和判断。,评估原则,评估方法,真实作用,我们该如何做,2026/10/20,11,评估原则,符合组织实际情况,设定职位门槛,不牵涉个人感情,由相关范围内有经验的评估者执行,可以公布,简单,考虑所有评估人员的意见,评估前评估人员应考察职位,2026/10/20,12,评估方法,顺序排列（定性）,配对比较,分类（分级）,分数等级,因素比较,2026/10/20,13,发布招聘信息,如何选择渠道,发布信息的内容,注意事项,2026/10/20,14,面试,定义：内容具体目的明确的谈话,p84,方法,环境要求,人员分类,难点,面试技巧,不录用的几种人,注意问题,2026/10/20,15,人员分类,能力,小人 圣人,庸才 君子,人品,2026/10/20,16,难点,人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。,论语,2026/10/20,17,面试技巧,看：,气,眼神,体态,衣着,字,2026/10/20,18,面试技巧,问：,问题形式,确定所需信息,2026/10/20,19,面试技巧,问题形式：,封闭 开放,现在 将来,无答案有答案,2026/10/20,20,面试技巧,问题举例,你认为你是一个自信的人吗？（封闭）,你为什么觉得自己是个很自信的人？（开放）,你现在想找一份什么样的工作？（现在）,你五年之后想干什么？（将来）,2026/10/20,21,面试技巧,问题举例,你找工作的最挑剔什么？（动机和期望）,你认为这次面试你能通过吗？（自信心）,你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？（责任感）,你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？（人品）,你对结婚和生子怎么看？（价值观）,2026/10/20,22,面试技巧,听：,声音,条理,2026/10/20,23,练习,面试部门经理,2026/10/20,24,不录用的几种人,面试中确认有谎言的,习惯与职位不符合的,特定的几种人：,2026/10/20,25,注意的问题,找合适的人，不是能人,避免晕轮效应,认人之长，不以点盖面,最优绝非最好,2026/10/20,26,入职导引,定义,:,使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。,p101,培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等,内容,要求,特殊人群：毕业生、办公室人员,2026/10/20,27,内容（工作、团队、个人）,自然环境熟悉,公司历史和发展目标,员工手册及相关的规章制度,工作流程,日常生活休息流程,人文环境熟悉,2026/10/20,28,要求,有计划有准备,充分利用时间,以正面为主,方式多样性,非技术性培训不益时间过长,2026/10/20,29,试用,注意事项,期限确定,2026/10/20,30,考核,目的,内容,注意事项,确定是否正式录用的真实依据,2026/10/20,31,确定是否正式录用的真实依据,考核结果,员工性格,融入团队情况,2026/10/20,32,政策法规,劳动法,妇女儿童保护法,2026/10/20,33,劳动法,佣工,薪资,加班,保险,合同,解雇,2026/10/20,34,妇女儿童保护法,年龄,特殊时期,特殊工作,2026/10/20,35,猫与老鼠故事,一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：,“,你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有,.,”,猫感觉很难，便想出一个办法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：,“,你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。,”,老鼠同意了。,从此，猫每天都这样做，主人很高兴，但老鼠还有，并且越来越多。,2026/10/20,36,故事中的问题,主人,考核标准不对,目标设定不对,不了解情况,考核形式化,猫,无职业道德,钻空子,2026/10/20,37,绩效考核管理,目的和基础,员工的一般需要,常见的考核方法,工作计划,考核标准,完成计划（绩效控制或执行绩效）,绩效面谈,绩效申诉制度,结果评议和分析,培训,2026/10/20,38,目的和基础,目的,基础：职位说明书和工作计划,对员工的作用：了解职责和目标,2026/10/20,39,目的,人员晋升、调职、解雇的依据,确定培训和开发的需求,人员招聘与员工培训有效性的标准,个人认可的需要,奖酬分配的依据,2026/10/20,40,员工的一般需要,足够的财务回报,良好的物理环境,安全,被同事接受,对他们地位和尊严的承认,对工作满意及成就感,2026/10/20,41,常见的考核方法,p130,图标分级,评论分级,重大事件分级,强迫分布分级,优续分级,2026/10/20,42,工作计划,计划定义：,p179,订立依据,:,职位说明书和工作目标,如何制定,影响计划的主要变化,内容,2026/10/20,43,工作目标,定义,p165,目标与职责,如何确定（关键点）,目标与职责的区分,2026/10/20,44,如何制定工作计划,对目标充分理解,对资源充分理解,对自我充分理解,工作计划的框架,2026/10/20,45,工作计划的框架,我们当前的状况如何？,有什么地方不妥？,我们想达到什么？,存在那些选择方案？,我们该选用那个方法？,什么地方可能出问题？,谁应该要了解情况？,2026/10/20,46,影响计划的主要变化,人员,设备,新的或是改良产品,工作负担,企业政策和角色,2026/10/20,47,工作计划的内容,目标设定,工作方案设定,工作程序设定,资源需求和使用方案,2026/10/20,48,考核标准,意义和必要性,制定时的注意事项,要求,特征,2026/10/20,49,制定时的注意事项,事先沟通,共同商定,2026/10/20,50,考核标准的要求,简单易懂,全面,以定量标准为主,权重科学,2026/10/20,51,考核标准的特征,大多数人所能达到,具体的、量化的,为人所知的,合乎组织目标的,经过当事人同意的,2026/10/20,52,完成计划（绩效控制或执行绩效）,控制流程,创造条件,控制团队,团队开发,2026/10/20,53,控制流程,设定绩效标准,搜集数据以进行绩效衡量,对照标准衡量工作成果,采取改正措施,2026/10/20,54,创造条件,授权,领导,培训,指导、辅导,协调,管理中的影响因素,组织的影响日内所,2026/10/20,55,授权,定义：将决策和解决问题的权力交给下级。,p171,权利的来源,决定因素：管理风格,授权是什么和不是什么,授权原则,2026/10/20,56,权利的来源,正式权力,以知识为基础的权力,个人权力,培植你的权力（支出权、知情权、批准权）,2026/10/20,57,决定因素：管理风格,独裁风格,民主风格,平衡视点：咨询性管理,2026/10/20,58,授权不是什么,不是弃权,不是代理职务,不是授责（责任就是职责的终极，是无法分给别人的）,不是简单分工,不是助理或秘书的职务,2026/10/20,59,授权原则,责权对等,适度授权,个性化授权,循序渐进,建立,“,约定,”,2026/10/20,60,领导,领导的三种职责（三环模型）,完成任务,组建和维护团队,人员培养和管理,2026/10/20,61,指导、辅导,定义,p171,条件,原则,2026/10/20,62,协调,定义,目的,范围,内容,2026/10/20,63,管理中的影响因素,人：每个人都有自己的风格,团队：需要适合的领导风格和人员构成,任务：完成工作涉及不同的目标，需要,多种资源,环境：组织、管理者、工人必须的环境,2026/10/20,64,组织的影响因素,开始,成长,成熟,衰退,转向,2026/10/20,65,控制团队,控制定义：,p195,步骤,控制与计划的关系,内容：人、财、物、时间、目标,类型,要求：及时、准确,2026/10/20,66,控制步骤,设定绩效标准,搜集数据测定绩效,比较，找出差距,采取纠正行动,2026/10/20,67,类型,生产运作控制,库存控制,质量控制,财物控制,2026/10/20,68,团队开发,团队的定义：,p117,建立团对的条件形成任务绩效伙伴的形成,团队的特征积极的一切文化,团队完善取长补短,角色形成：主席、塑造者、播种者、资,源调查者、公司工人、完成,者、监督评估者、团队工作者,p121,2026/10/20,69,团队建设的阶段,形成任务是什么,风暴任务是否可行并有价值,规范计划和标准的形成,行动,2026/10/20,70,绩效面谈,分析绩效面谈准备,面谈重点,做一次绩效面谈,2026/10/20,71,分析绩效面谈准备,个人历史质料、文件或记录卡片。,职位描述，如果有的话。,所受培训的总结。,对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。,在实现这些目标时的成功和失败的记录。,2026/10/20,72,面谈重点,工作质量,工作数量,期限和进度,成本收益,与其他部门的联络,文件记录及系统,人员管理,2026/10/20,73,做一次绩效面谈,开始，提醒雇员调查的目的,概括面谈程序,面谈应具有灵活性,时常总结,问及问题相关的人,要求适当澄清说明,进行记录,老练的人多听少说,提开放式问题,避免诱惑性提问,换种说法，表示反馈,局部总结,最终总结,跟进,2026/10/20,74,绩效申诉制度,定义,必要性,如何控制,2026/10/20,75,结果评议和分析,目的,方法,2026/10/20,76,目的,引起重视,找出差距,检验培训,发现问题,2026/10/20,77,培训,定义：,p147,行为发展的阶段,方法,管理者的培训职责,对象要求员工职业发展,2026/10/20,78,行为发展的阶段,不知道,:,我不知道期望是什么,知道,:,我不知道怎么做,明白,:,我不能按要求去做,能力,:,正在培养,”,按,.,去做,”,所需的知识和技术,投入,:,信心,(,”,我能做好,”,的感觉,),有动力,(,“,我想做,”,的感觉,),行动,:,正在行动,-,”,我能做好,而且我常常想做,”,2026/10/20,79,方法,团体课堂培训,案例法,模拟和游戏,个人学习,程式化指导,训练,工作指导,2026/10/20,80,管理者的培训职责,认识培训的需要,是培训员,与下属完成培训,培训自己,2026/10/20,81,对象要求员工职业发展,有培训欲望,有发展需要,有潜力,2026/10/20,82,时间管理,时间管理的重要性,合理利用时间的方法,时间分配原则,工作划分与时间管理,2026/10/20,83,时间管理的重要性,不可替代的资源,不可再生的资源,时间管理影响生命的长短（有效）,2026/10/20,84,合理利用时间的方法,充分授权,文书工作一次完成,会议定时，主题明确,电话限制,勇敢说不,2026/10/20,85,时间分配原则,二八分配原则,生物钟分配原则,环境分配原则,2026/10/20,86,工作划分与时间管理,图,重要,一 二,三 四,急迫,2026/10/20,87,变革管理,变革的来源,系统的看待变革,引入变革,2026/10/20,88,变革的来源,经济,法律,政治,技术,社会,组织机构,2026/10/20,89,引入变革,p343,为变革做好准备,为变革做计划,实施变革,维持变革,2026/10/20,90,有效沟通管理,沟通的定义：,p235,沟通形式包括那些方式,管理心理学中的几个概念和原理,管理风格与沟通的关系,沟通的步骤,沟通的渠道,沟通不畅的原因,表达,倾听,反馈,如何处理冲突违纪和不满,与上司沟通,水平沟通,与下属沟通,2026/10/20,91,沟通形式包括那些方式,开会,会见,拜访,谈判,座谈,面试,面谈,辅导,打电话,发传真,发,E-MAIL,信函,通知,文件,批评,表扬,2026/10/20,92,管理心理学中的几个概念和原理,动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能激励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因素。,人的行为基本模式,2026/10/20,93,管理心理学中的几个概念和原理,潜意识,马斯洛原理,:,生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现,2026/10/20,94,管理心理学中的几个概念和原理,态度定义,p236,态度的形成,早期生活,好奇心,模仿,创伤性经历,从复性经历,舆论团队压力,2026/10/20,95,沟通的步骤,发出信息,倾听,反馈,2026/10/20,96,沟通的渠道,正式渠道：,按指挥链的沟通,和当事人的沟通,会议沟通,非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径,2026/10/20,97,沟通不畅种原因,沟通前没有准备足够的资料和信息双方掌握的信息不足和极不对称，将降低沟通效果,不必要的细节，无关的信息沟通中没有重点,打岔打乱对方思路，无法了解对方真实想法,无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象,2026/10/20,98,沟通不畅种原因,沟通时机选择不对一方正忙,难懂的专业术语,沟通渠道的混淆正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱,缺乏信任没有沟通的基础,2026/10/20,99,沟通不畅种原因,拒绝倾听习惯于表达自己的观点,情绪化高兴与不高兴时沟通效果差别很大,过渡沟通与,“,自己人,”,沟通频繁,表达不清语义含混，中文的特点,2026/10/20,100,表达,向谁表达听众分析,表达什么内容分析,有效表达的要点,2026/10/20,101,向谁表达听众分析,我的听众究竟是谁我与听众之间的关系如何,听众目前的态度是怎样的,我的建议与听众的利益关系如何,2026/10/20,102,听众是谁,常见误区,听众错位：上司、同级、下属、客户等,渠道错位,不讲沟通场合,内外混淆,2026/10/20,103,听众态度,支持,中立,反对,2026/10/20,104,利益关系,利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事,误区：推销内容，而不是推销利益,2026/10/20,105,表达什么内容分析,与上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题,与下属的沟通：命令、批评、讨论,2026/10/20,106,有效表达的要点,恰当地时间地点,考虑听众的情绪,表达确切、简明和完整,使用听众熟悉的语言,强调重点,恰当使用肢体语言,建立互信的气氛,2026/10/20,107,倾听,倾听的好处,倾听的,5,个层次,倾听的技巧,2026/10/20,108,倾听的好处,准确了解对方,弥补自己不足,激发对方的谈话欲,及时发现说服对方的关键,使你获得友谊和信任,2026/10/20,109,倾听的,5,个层次,听而不闻物理,假装听礼貌,有选择的听精力有限,专注的听有目光接触，与自己比较,设身处地地听，即倾听换位考虑,2026/10/20,110,倾听的技巧,给予恰当地身体语言,把握自己的情绪,设身处地,学会发问,2026/10/20,111,反馈,如何给予反馈,如何接受反馈,2026/10/20,112,如何给予反馈,针对对方的需求,反馈要明确、具体,把握时机,对事不对人，使用描述性而不是评估性的反馈,考虑对方的接受程度，确保理解,2026/10/20,113,如何接受反馈,倾听，不打断,避免自卫,总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解,尽力理解对方的目的,2026/10/20,114,如何预防冲突,征询员工意见，看决定是否对他们有影响。,除非你已经告诉他们该如何改进，否则不要责备。,不要让事情变得个人化。,奖励那些提供帮助和支持的员工。,公开表扬团队成功而不是个人。,不要妄自猜测，询问对方感受。,自己做个好榜样。,2026/10/20,115,如何处理冲突、违纪和不满,讨论,2026/10/20,116,会议,讨论,2026/10/20,117,与上司沟通,沟通的障碍,形式一：接受指示,形式二：汇报,形式三：商讨问题,形式四：表示不同意见,2026/10/20,118,沟通的障碍,来自上司的障碍：,习惯于单项沟通,没有时间,对下级不信任,来自本身的障碍：,报忧不报喜,报喜不报忧,揣摩上司,你不找我，我不找你,归罪于外,信息不对称,2026/10/20,119,形式一：接受指示,接受指示时需注意的问题,接受指示的原则,2026/10/20,120,接受指示时需注意的问题,突然,指示不明确,是商量问题还是做出指示,2026/10/20,121,接受指示的原则,倾听,沟通前明确时间、地点、内容,进行反馈对重要问题进行澄清,应当首先将指示接收下来,除非得到上司认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩,2026/10/20,122,形式二：汇报,明确差异,汇报要点,2026/10/20,123,明确差异,上司,出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。,评价的差异：容易发现不足，没完成计划，评价较低，只关心结果。,表达中的差异,我,出发点差异：如何克服重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。,评价的差异：没有完成计划，希望对自己的态度给予肯定。,表达中的差异,2026/10/20,124,表达中的差异,上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。,上司点了点头说：好，总的说来不错。,上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！,肯定、鼓励,中性,话里有话，负面评价,2026/10/20,125,汇报要点,汇报应客观、准确，不突出个人,内容与原定计划和原有期望相对应,不单项汇报,关注上司期望,2026/10/20,126,形式三：商讨问题,讨论问题原则,平等、互动、开 放,正确扮演各自的角色，按权限做出决定,切记不要改变沟通的目的,当场做出的决定，事后一定要进行确认,2026/10/20,127,形式四：表示不同意见,遵循的原则：,有重点，针对事，不对人,注意自己的位置和心态,不要形成争辩,2026/10/20,128,水平沟通,为什么难,如何积极的沟通,2026/10/20,129,为什么难,看重自己的价值，忽视他人的价值,不能设身处地对待其他人,无权利的强制性,人性的弱点把责任推给别人,利益冲突唯恐别人比自己强,2026/10/20,130,如何积极的沟通,坚持原则，维护权利,积极的提出要求,积极的拒绝,积极的表明不同意见,2026/10/20,131,与下属沟通,沟通障碍,方式一：下达命令,方式二：听取汇报,方式三：商讨问题,方式四：推销建议,2026/10/20,132,沟通障碍,我,认为 下属应该做好,习惯单向沟通,天天沟通效率低,将沟通多少与关系远近相联系,下属,逢迎上司,夸大或隐瞒事实,怕别人笑自己无能,习惯于听领导的,2026/10/20,133,方式一：下达命令,要点：,遵循,5w1h,的原则,激发意愿,口吻平和，用词礼貌,确认下属理解,相应授权,你会为下属做些什么,2026/10/20,134,方式二：听取汇报,要点,充分运用倾听技巧,约时间,当场对问题做出评价,及时指出问题,主动听取汇报,恰当地给予下属评价,2026/10/20,135,方式三：商讨问题,如何与下属商讨问题,注意倾听,鼓励诱导下属讲出自己的真实想法,不作指示,不要评价,让下属来下结论,2026/10/20,136,方式四：推销建议,我的障碍,害怕丧失权威,害怕把下属,“,惯坏了,”,时间不容许,下属的障碍,拒绝改变,不认为有必要,怕麻烦,2026/10/20,137,问题,1,MP,公司年初发生经营问题，现在需要裁员,10,，请提出裁员方案。,2026/10/20,138,问题,2,MP,公司因经营需要，决定明年扩大生产，加大投入，希望产量增加,40,，请做出采购部人员管理相应调整方案。,2026/10/20,139,谢谢观赏,