全面薪酬与福利管理.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,全面薪酬与福利管理,全面薪酬与福利管理全面薪酬与福利管理,讲师介绍,杨 勤,美国,Minnesota,州立大学卡尔森管理学院,MBA,世界银行,CPDF,（中国项目发展中心）认证讲师,全球职业规划师,从事人力资源管理工作长达,10,余年，具有非常丰富的人力资源管理实战经验。先后担任,Pepsi Cola,培训经理、新希望集团人力资源总监、前程无忧（,NASDAQ:JOBS),人事管理顾问总监和国内某知名人力资源服务机构高级副总裁。,2007,年荣获,American Society for Training and Development,颁发的国际创新奖。,授课风格深入浅出，风趣幽默，极佳的实战性和可操作性。目前已累计授课,500,多小时，深受广大学员欢迎。,曾应北京大学光华管理学院、清华大学,EMBA,等机构的邀请，担任演讲嘉宾，多次接受国内外媒体的专访。,学习方法,全心投入，互动参与,相互学习，勤于思考,系统掌握，重点深入,薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节,人员发展,业绩与薪酬,人员配置,组织架构 与岗位设 计,招 聘,人员配置：,怎么样培养职员不同的技能？,人员调动频率如何？,典型的职业生涯是怎么样的？,什么样的配置队伍？,谁来做配置决定？,人员发展：,怎样评估优点、缺点？,什么样的培训较合适？,有什么其它发展支援？,业绩与薪酬：,薪酬多少？,薪金中多少比例是风险性的？,怎么根据成效和能力进行评估？,用什么方法除去业绩不佳的员工？,组织架构与岗位设计：,什么样的组织结构？,什么样的配置模式？,什么样的岗位划分？,怎样按照个人需要来设计岗位？,人员招聘：,入职级别？,需要什么条件？,什么来源？,启示,一些经典的激励理论,带给我们的启示,1,亚当斯的,公平理论,1,马斯洛的,需求层次论,绩效=,2,需求层次-激励-管理对策,需求层次,激励（追求的目标）,管理策略,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现,赫茨伯格的,双因素理论,3,保健因素,激励因素,麦克利兰的,成就动机理论,自我激励的高成就者特点：,4,权力,成就,亲和,期望理论,（弗鲁姆、波特,-,劳勒）,个人和环境的组合力量决定一个人的行为；,人们自主决定着他们自己在组织中的行为；,不同的人有不同类型的需要和目标；,人们根据行为所可能得到结果的程度，在变化的环境中作出他们自己的决定。,5,分析,薪酬管理,2,薪酬的概念,不就是发钱的问题吗？,薪酬与工资,工资,薪酬,-,薪酬管理的目的,组成薪资的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,广义薪资因素的影响,企业生命周期各阶段各激励手段的重要性,投入期,成长期,成熟期,稳定期,衰退期,基本工资,奖金,长期激励,福利、补贴,薪酬发放的激励效应公开还是秘密？,公 开,秘 密,激励,效果,员工心,理健康,人际,影响,管理,方式,全面薪酬管理流程中的角色分工,公司决策层,人力资源部,直线部门主管,HR,和直线主管,所有员工,制定公司战略和人力资源策略,批准薪酬基本政策和总体预算,建立薪酬制度框架和实施细则,分配薪酬预算,全面协调监督实施,/,确认分配结果,制定本部门具体分配方案,（考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分配方案,（落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策,/,决定,（评议、建议、反馈、谈判）,专职人力资源管理者的新形象,薪酬调查的途径,有效解读和使用薪酬调查报告,常用统计和分析术语,低,高,调研结果分析,专业术语的理解,分位值：,薪酬调查报告,职位系列分析报告,文秘类,工作地点：上海,职位代码,职位名称,样本数,25%,平均值,50%,75%,行政秘书,基本工资,固定收入,总 收 入,8,36900,42600,44340,50920,57000,62100,47600,52300,56366,76000,82400,85340,GSP401,GSP402,秘书,基本工资,固定收入,总 收 入,打字员,基本工资,固定收入,总 收 入,48,15,19320,22356,22860,14820,16870,17680,25686,33568,34620,16780,18980,20650,32450,39549,39876,19300,23560,24780,37430,41280,43668,20280,24900,26300,GSP403,Sample,薪酬调查报告,职位分析报告,职位：行政秘书,职位代码：,GSP401,工作地点：上海,收入分析,基本工资,A,固定收入,B,变动收入占,%,A B,总收入,76000,82400,8%,7%,75%,分位,50%,分位,53200,57000,9%,Sample,平 均 值,25%,分位,47600,50920,36900,42600,11%,15%,8%,10%,13%,85340,56366,62100,44340,调查对象资料：,平均年龄：,25,（,2431,）,入职平均年限：,1,（,02,）,平均工作年限：,3,（,28,）,平均领导人数：,0,如何分析薪酬调查资料,详细阅读调查内容：,计时工资,:,按单位时间工资额*实际工作时间来计算工资,(Waiter/Waitress),计件工资,:,按每件产品工资标准*实际完成合格产品的件数来计算工资,(factory worker),提成工资,:,销售,/,服务收入的一定百分比作为工资,(Lawyer/Sales),承包工资,:,按项目的造价,/,收入,/,利润等指标来确定工资,(Forman),等级,/,分级工资,:,在组织内按一定的标准,/,原则划分等级，然后按等级的高低来确定工资,(Company staff),组合工资,:,等级工资,+,其它工资体系,(consultant),常用工资架构的适用环境和实施办法,一个分级薪酬架构包括一系列工作级别，每一个级别都给定了一个工资幅度,级 别,人民币,高,高,低,工资幅度,Salary Range,中点,Midpoint,通过创建分级工资架构,建立全面薪酬体系的基础框架,典型的工资架构,工作级别,架构,市场数据,确定中点,确定幅度,工资架构表,市场定位,校验,Midpoint,Ranges,Market Positioning,Job Structure,Market Data,Salary Structure,Verification,创建分级工资架构的关键流程,定量法,例如,Hay,系统,-Know How,Problem Solving,Accountability,要素比较法和要素计点法,定性法,岗位排列法,岗位分类法,创建分级工资架构,岗位评价,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程,原因：,在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是不断变化的,解决？,评价标准并非完全客观，评价指标也并非十分全面,原因：,每个企业的差别很大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标,解决？,评价指标偏重岗位而忽视了人性,原因：,“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人,解决？,适应在不改变级别的前提下依据下列条件而发生的工资变化,工作绩效,贡献,技能,胜任能力,服务期等等,创建分级工资架构,因何设计工资幅度,反映某一级别的工资范围,(,级距,),级差,级距,创建分级工资架构,工资幅度,(Salary Range),技术操作-相关概念,薪资(货币价值),等级(相对岗位价值),a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,级距越大，灵活性越高,一般选取,0.81.2,之间,级差不应过小，且相邻级别间应有重叠,(overlap),创建分级工资架构,确定工资幅度和级差的原则,Mid Point,中点值,Compa,Ratio(C/R),工资比率,创建分级工资架构,市场定位策略,根据市场资料来确定每个级别相对于该市场的工资基准,(,中点值,),原则：,公司的薪酬政策,方法：,直线式,阶梯式,随意式,级别,定位,1 2 3 4,5 6 7 8 9,10 11 12,Q1,Q2,Q3,中值,直线式,阶梯式,市场定位策略,员工如何在带内分区,上四分位,中值区间,下四分位,市场价格区,能力出众,胜 任,能力形成中,能力区域,财务,行政,工程,岗位族区域,重要的是突出能力提升伴随业绩的同步提升,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值,中位值,方案调节,调整带宽,范围系数,=,（最大值,最小值）,/,最小值,最小值,=,中点值,/,（,1+1/2,范围系数）,最大值,=,最小值,（,1+,范围系数）,重叠度（低等级最大值高等级最小值）,/,（高等级最大值高等级最小值）,最高值,最低值,中位值,红点,X,绿点,Y,个点在薪资等级范围之外,方案分析个点分析 I,制定公司的薪酬政策必须考虑一些,基本要素,就业市场的供需现状,生活成本,公司文化和管理理念,组织机构规模,/,行业中的竞争地位,工作性质,/,环境,/,特点,公司的支付能力,现 金,非 现 金,薪资结构模型,资料来源,：,DELUKER CONSULTING,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的,基本构成,典型的薪酬策略,（一）“,3P”,薪酬模式,Compensation,薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人技能,岗位描述,Position Clarification,技能,(,知识、技巧、态度）,Skills(Knowledge,Techniques,Attitude),技能差距,Skills Gap,经营策略,Business Strategy,组织设计,Organization Design,责任分配,Allocation of,Responsibilities,职位,/,岗位,远 见,Vision,使 命,Mission,目 标,Goal,绩效,/,表现,综合性的,3-P,薪酬模型,The Integrated 3-P Model,典型的薪酬策略,（二）绩效薪酬的多个实施模型,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,C,.,进行评估与评级,A,.,将业绩与薪酬相挂钩,D,.,进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估,用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果,对需要发展的领域和提高的机会进行建议,签署最终评估结果,B,.,设订薪酬与激励水平,制定设计原则,明确需要使用的激励种类,明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表,在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题,支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,KPI,能力,奖金,年度,加薪,KPI,能力,将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,140,200,基本工资,基本工资,+200%,预计业绩,奖金,基本工资,+100%,预计业绩,奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于,140,，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍,如实际业绩合同分数低于,80,，无业绩奖金,如实际业绩合同分数在,80,与,140,之间，业绩奖金,=,预计业绩奖金,(1+2.5%(,实际业绩合同分数,-100),关注薪资构成趋势,高层管理人员,一般管理,/,技术人员,销售人员,如何激励员工的紧迫感,工资,/,奖金比例,员工积极性,管理可控度,员工紧迫感,一项调查,薪资构成比例会直接影响薪酬的效应,典型的薪酬策略,（三）宽带薪酬模式的实施策略,传统的多级架构和宽带架构的工资带宽存在显著的对比,人民币,职位序列,人民币,职位序列,传统,分级架构,宽带架构,典型的薪酬策略,（四）长期奖励计划,员工持股（,ESOP,）,-,让企业成为大家的企业,作用：,将员工利益与企业利益紧密结合；,吸引人才，稳定队伍；,双刃剑,-,风险与利益共存。,实施手法：,成立基金（员工持股会），悬置帐户，实施管理；,自愿广泛参与，获益限制；,股权获得，形式多样；,多样投资，股票回购；,价值评估，利益分配；,公司补贴与奖励。,典型的薪酬策略,（五）内在报酬和非财务酬赏策略,酬赏,(Rewards),内在薪酬,(Intrinsic),外在薪酬,(Extrinsic),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬,(direct comp.),非财务性的酬赏 （,non financial comp.),间接薪酬,(indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他,计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训,秘书 办公室 头衔 计划,基本,工资,加班,津贴,利润,分享,股票,期权,绩效,奖金,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,典型的薪酬策略,（六）关注员工需求的薪酬策略,作为人性化管理手段的福利策略,作为差异化竞争策略的福利策略,作为特殊引才留才手段的福利策略,逼税意图,/,效果明显的福利策略,如何制订企业的福利策略,如何把握市场趋势制定适合自身情况的具体福利方案,通过福利,计划弥补,其他薪酬,手段的不,足或强化,其激励效果,典型的薪酬策略,（七）着眼于未来的薪酬策略,薪酬改革策略的选择,渐进式改革？,休克式疗法？,薪酬改革的实施步骤设计,薪酬市场,调查,制定,改革方案,决策层,确认改革,方案,试点,反馈,调整,确定,分阶段,分层次,推行,全面推行,薪酬评估,体系,第二象限,第一象限,第三象限,第四象限,二十世纪人类最大悲哀是,当他们,死去的时候，他们还不知道在自己的身,上蕴藏着极大的潜能,舒尔茨,Good Luck&Thanks,謝謝！,杨勤,祝福你,谢谢观赏,