KPI绩效量化考核.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI,绩效量化考核,请您将手机调到振动或关机，谢谢！,一、绩效故事,二、什么是,KPI,三、,KPI,ACO,四、传统考核,VS,量化考核,五、直线经理与,HR,分工,六、,KPI,评估的主要内容,七、,KPI,量化,8,步骤,八、,KPI,失败原因,九、,KPI,成功要素,十、绩效交流,目 录,一、绩效故事（三只老鼠偷油吃）,没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。,做企业最怕的是：,出去前不知道去哪里；,出去时不知道在哪里；,回来后，不知道去过哪里。,如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里,.,二、什么是,KPI,KPI,（,Key Performance Indicators),关键业绩指标：,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，,KPI,用来反映策略执行的效果。,“,K,”,（,Key,）一定是,“,关键的,”,，不是所有的（,All,）；,“,P,”,一定是业绩（,Performance,）导向，不是内容（,Content,）导向；,“,I,”,（,Indication,）是指标，不是目标,O,(Object),，换言之，这里的,“,I,”,是可量化的,“,O,”,所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解都不是真正的,“,KPI,”,三、,KPI,ACO,不是考核全部工作与目标,四、传统考核与量化考核的区别,传统考核与量化考核的区别,1.0,考评中各级主管的职责区别,2.0,考核评估的主要内容,3.0,4.1,传统考核,绩效,工作完成的质,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,工作完成的量,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,工作态度,作风纪律,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,积极性,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,责任感,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,协调性,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,周全性,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,能力考核,基本能力,基础知识,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,专业知识,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,专业技能,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,体力,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,工作能力,理解能力,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,交际能力,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,计划能力,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,统筹能力,记事：,出色 满意 尚可 较差 差,4.2,量化考核,项目 名称,项目 界定,计算 公式,绩效指标,权重,评分规则,数据来源,考评周期,最高指标,考核指标,最低指标,1,2,3,4,5,由于没有明确项目的内涵，而导致绩效数据无法准确是很多公司推行考评体系不下去的主要原因之一。,没有计算公式或统计方法就不能称为“量化”。,这是一个看似简单的部份，但很多公司却不能反映达成指标的难易程度。,绩效数据尽量避免来自本岗位或本部门，否则有失真实性和公平性。,4.3,传统考核与量考核的区别,传统考评：,简单填写定性的表格,更多时候是自己与,别人,比较,强调形成结果的因素,如：德、能、勤,量化考评：,目标下数据化的定量考评,责任者主要是与,工作目标,比较,强调结果本身,五、考核中直线经理与,HR,部门的分工,HR,部门,建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法,对其他部门主管培训考评的技能,监督考评体系的运行，更新考评系统,直线经理,提供考评要素、定义、权重配分,与下属共同制订考评标准,公正地对下属进行评价,六、考核评估的主要内容,绩,效,第一,七、绩效量化的八步骤,列具计算方式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目配分,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,归纳考核项目,1,2,3,4,5,6,7,8,7.1,业绩指标三大的来源,考核项目,1.1,从职责描述中归纳,1.2,从阶段任务中归纳,1.3,从组织要求中归纳,7.1.1,职责的见证文档,/,表格,/,行为,做什么就考什么,做什么：岗位职责,考什么；考核项目,相关的文档、表格或可见的行为通常可以理解成履行职责的成果也就是说它是职责的结果！,如：销售内务大区助理,职责,成果,1,订单处理,订单,2,及时发货,出货单,.,考核项目,1,订单延期处理率,2,未及时安排发货次数、违规发货次数,.,7.1.2,选择关键项目的三大原则与工具,这么多项目总不能每一个 都考核吧,?,选择考核项目的三大原则,原则一,:,体现岗位核心价值的,原则二,:,花费工作时间较多的,原则三,:,达成结果难度较大的,注意职责描述时的动词,主要的：负责,/,制定,/,承担,/,统计,次要的：参与,/,协助,/,建议,/,配合,常用工具,归纳综述法,对比排序法,KPI,指标设定的一些经验,指标数控制在,510,个之间,每个,KPI,权重一般不高于,30%,每个,KPI,权重一般不低于,5%,权重一般取,5,的整数倍,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复,过高的权重易导致该员工,“,抓大头扔小头,”,，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工,“,抓大头扔小头,”,现象,可简化计算的难度,成功经验,原因,考核项目的四大导向,导向一：收益导向,如：投资回报率、,销售毛利率,导向二：效率导向,如：劳动生产率、,流动资金周转率,导向三：成长导向,如：销售额增长率、利润增长率,导向四：安全导向,如：,货款回收率,、资产负债率,描述考核项目的四个维度,评价职责履行优劣的标准,数量,时间,成本,质量,销售内务大区助理,考核项目名称,项目名称,1,订单处理,订单延期处理率,(,时间,效率,),2,未及时安排发货次数（时间）,3,违规发货次数,(,质量,),4,.,7.2,列具计算方式,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目配分,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,3,4,5,6,7,8,7.2.1,为什么需要列具计算方式,既然是量化的结果数据，其必定来源于测量或计算,7.2.2,常用计算方式的种类,界定项目内涵,确定项目目标,权重项目配分,制定评分规则,定位数据来源,区分考核周期,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,3,4,5,6,7,8,2.1,累加型计算方式,2.2,比例型计算方式,二种计算方式的运用比较,要点描述,优 点,不 足,常用之处,比例型,实际达成值与预计期值之比,绩效目标与计算结果往往是一个百分比值,通过公式计算，,结果比较精确,强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度,公式不易列准确,分子、分母数据收集难度大,数据性较强的项目,数据来源稳定的项目,强调达成率的项目,数值绝对值较大,累计型,将结果统计，形成一个数值,绩效目标与计算结果往往是一个数值,列出数据收集范围与统计方式即可，易操作,不易体现实际达成与目标之间的比例关系,绝对数据比相对值更具有考评价值的项目,运用比例型时数据收集难的项目,7.3,界定项目内涵,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,界定项目内涵,3,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,3.1,为什么需要界定,3.2,界定项目内涵,6,步骤,7.3.1,为什么要界定项目内涵,这里所,“,项目,”,包括：考核项目、计算方式中的分子、分母等,树上十只鸟，一枪打过去，还剩几只鸟？,第一步,确定需要界定的疑问点,第二步,列出各个疑问点不同的理解方式,第三步,拟定各疑问点的内涵,第四步,对照常规和现行的做法,避免冲突,第五步,让相关人员都理解界定的内涵,第六步,必要时可以增加详细的附件,从考核项目及其计算公式或统计方法中确定需要界定或重新定义的疑问点。,将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一一列出。,根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适的理解方式或答案作为这个疑问点的内涵。,将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论，避免冲突。,将界定的内涵以书面的方式明确下来，并让考核和被考核者等相关人员都知道。,若考核项目的内涵牵涉到太多的文字、数据、图表甚至实物样品时，将它们附在其后。,7.3.2,界定项目内涵的六个步骤,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,界定项目内涵,3,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,7.4,确定项目目标,4.1,三级指标法,7.4.1,为什么需要设立三个指标,在设立目标时通常会设立最高指标、考核指标和最低指标，如：,目的：,1,、让员工了解组织可以接受的最低限度,2,、让最后得分可以突破,100,分，将优补劣，综合考核,3,、为设立超出最高指标设立奖项奠定基础,4,、便于运用数学公式计算绩效得分,考核项目,考核指标,配,分,项目名称,计算方式,项目界定,最高,指标,考核,指标,最低,指标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,组织的正常期望，并且,70%,的人通过正常努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的,100%,考核指标,考核项目,考核指标,配,分,项目名称,计算方式,项目界定,最高,指标,考核,指标,最低,指标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为,0,最低指标,考核项目,考核指标,配,分,项目名称,计算方式,项目界定,最高,指标,考核,指标,最低,指标,1,线切割,合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品（模具和样板）经检验员检验后合格即为合格数。,100%,98%,95%,80,2,钼丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机，平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准；,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时*,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的,120%,或,150%,最高指标,7.5,权重项目配分,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,界定项目内涵,3,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,5.2,原则下的经验法,5.3,权值因子判断法,5.4,权重配分注意事项,5.1,项目权重的原则,7.5.1,项目权重配分的原则,A,重要程度,B,达成的难易程度,C,业务重心导向,7.5.2,原则下的经验法,它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。,经验法通常出于以下原则考虑：,A,、重要的项目：如，销售额完成率,B,、急需改善的项目：如，货款回收率,（特别是年终）,7.5.3,权值因子判断法,第一步：将所有考核项目以下表形式列出,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目六,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目六,第二步：确定两项目相比较时的分值的差额,如，,A,和,B,相比时，,A,显得,非常重要：,4,分,比较重要：,3,分,同样重要：,2,分,不太重要：,1,分,很不重要：,0,分,第三步：进行对比打分,，如：,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目六,累积,项目一,4,4,3,3,2,16,项目二,0,3,2,4,3,12,项目三,0,1,1,2,2,6,项目四,1,2,3,3,3,12,项目五,1,0,2,1,2,6,项目六,2,1,2,1,2,8,第四步：求出平均分和权重,，如：,序号,评价,指标,评分人,评分总计,平均评分,权值,调整后权值,1,2,3,4,5,6,7,8,1,项目一,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.25,0.25417,0.25,2,项目二,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.125,0.18542,0.20,3,项目三,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.11250,0.10,4,项目四,8,10,10,12,12,11,12,8,83,10.375,0.17292,0.20,5,项目五,5,6,7,7,6,5,5,8,49,6.125,0.10208,0.10,6,项目六,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.375,0.17292,0.15,合计,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60,1.00001,1.00,7.5.4,权重注意事项,A,、权重应随实际情况而改变，要考虑不同阶段的发展重点。,B,、引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,销售淡季,考评项目,计算方法,权重配分,销售目标达成率,实际销售额,计划销售额,100%,55,销售利润达成率,实际利润总额,计划利润总额,100%,15,销售费用率,实际销售费用,实际销售额,100%,13,货款回收率,实际回收货款,(,发货金额,+,应收帐款期末余款,),100%,15,呆帐发生率,呆帐金额,发货金额,100%,2,销售旺季,考评项目,计算方法,权重配分,销售目标达成率,实际销售额,计划销售额,100%,40,销售利润达成率,实际利润总额,计划利润总额,100%,15,销售费用率,实际销售费用,实际销售额,100%,13,货款回收率,实际回收货款,(,发货金额,+,应收帐款期末余款,),100%,30,呆帐发生率,呆帐金额,发货金额,100%,2,7.6,制定评分细则,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,界定项目内涵,3,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,见示例,销售内务大区助理,KPI,绩效指标表,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,界定项目内涵,3,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,7.2,相互提供绩效数据,7.1,数据来源注意事项,7.7,定位数据来源,7.7.1,数据来源注意事项,A,、避免绩效数据来源与考核,对象为同一人或同一部门,B,、分子分母的每一个数据都,应有具体的来源,C,、有的数据来源于多个岗位,或部门,归纳考核项目,1,列具计算方式,2,确定项目目标,4,权重项目配分,5,制定评分规则,6,定位数据来源,7,区分考核周期,8,界定项目内涵,3,7.8,区分考核周期,7.8.1,合适的考核周期,多久考核一次较合适,?,这个问题众说纷纭,根据我个人的经验是采用实际需要，但无论是否将绩效结果与薪酬、晋升关联，其绩效数据则每月都应该出来，并及时进行绩效检讨,八、,KPI,失败的原因,3%,6%,12%,9%,13%,57%,绩效计划不够量化,领导觉得多余,没有和收入关联,考核后未见改善,没有及时落实奖罚兑现,项目和权重不合理,九、,KPI,成功要素,1,、沟通（业绩期望、业绩评估、业绩辅导、业绩改善）,2,、激励（马太效应、先物质后精神）,考核记分,管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了,管理是要在竞赛当中做一些事情，来影响竞赛的结果,销售外务,KPI,（见绩效表,.,xls,）,结束,感谢大家的参与！,祝大家周末愉快！,