人效管理实操.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2025/1/21,#,人效,管理,实操,人力管理中心,组织存在一定冗余,能力和内功待进一步提升,三四线项目较分散，人员无法复用,组织进一步归整，管理效率提升,人才标准提升，人员精干高效 转二线，聚焦深耕，形成规模效应,1600,1900,2200,2500,2800,3000,35,0,0,30,0,0,25,0,0,20,0,0,1500,1000,500,0,地产集团,2020-2025,年人均产值,目,标（,万,元）,2020,年,2021,年,2022,年,2023,年,2024,年,2025,年,2021,年开始，地产集团人,均,产值,每,年提,高,不低,于,300,万元,（年复合增,长,14%,左,右,）,人效管理：,XX,五年人效管理目标,认清差距、明确方向、阶段落实,、,逐步赶超,人效管理：总体原则,控编,制,（数量）,、优结构,（质量）,、增效能、涨收入,管费,薪酬水平,编制,财务视角,组织视角,员工视角,1,、以,效能,为核心，实现,管费、编制,和,薪酬,水,平,的,良,性循环,固定第一边（管理费）,-,调节第二边（编制）,-,投资第三边（人员结构,）,-,薪酬水平优,2、以,人才供应链,为核心，实现,组,织,发,展,的,良,性,循,环,人员精简,-,管理费用可控,-,成本降低-,项目利润,高,-,人均激励可观,-,人才吸引和保留,四大人才配置铁律,效益铁律,：,利,润,增,速,人,工,成,本,增速,规模铁律,：,销售收入增,速,人,工,成本,增,速,效能铁律,：,人均效能增,速,人,均,人工,成,本增速,管费铁律,：,管理费收入,增,速,人,工成,本,支出,增,速,人效管理：体系框架人效、元效,人效,人员投入对应的销售或利润效益,人均效能低、人均收入,就,低，,只,有提,高,人效,，,才有,资,源提,高,绩优,人,员的,薪,酬水平,控总量（自上而下,）,-,挂钩规模,假设总人工成本完全随销售业绩弹,性,变动,基于,人均产值,逐年提升,目,标，,根,据,当,年销,售 指标倒推确定当年编制,目,标,基于,管理费率,逐年降低,目,标，,根,据,当,年销,售,指标倒推工资总额目标,调结构（自下而上）,挂钩项目、细化条线,在尊重历史存量的基础,上,，,挤,掉,存量水 分，动态调节增量,元效,人工成本投入对应的销售或利润效益,人效影响元效，元效低,，,管费,就,不足,，,只有,提,高元,效,，才,能,确保,管,费不,超,支，,组,织,活下,去,坚持,人效、元,效,两手抓,增,量,模,型,存,增,模,型,人效管理：实际管控动作,202,0,年,指标常晒营造氛围 模式模板培养意识,2021,年,预算划型强化应用,基线核定动态管控,人效管理：人效框架,组织层面,、条线层面、结构层面,人均产值,：与自己比，较往年提升了多少；跟,同,行业,标,杆比,差,距是,多,少；,未,来目,标,是多少,人均开发面积,：,对标同业，内部对标,平均每项目配置人数,：,结合编制模型，设置卡位指标,推广优秀组织的,编制模型和管理措,施,，,各,组,织制,定,编制,管,控目,标,，未,必,要满编,月度人员变化趋势,：,与业务发展的匹配度（当月交付,、,新增,项,目,），,过程,监,控、,趋,势管,理,，节,点,要求,与上月比，精细化管理,无新增项目，人数不得增,近销售尾盘、已交付项目，人数持,续,分流,、,转会,至,需要,组,织,与年初比,人员变化与当年项目增减情况匹配,人效管理：人效框架组织层面、,条线层,面,、结构层面,条 线 效 能,双 路 校 核,编制 模型,条线人,均指标,&各条 线人数 占比,组织层面的人均指标用于组织体检,，,内部,对,标,细化落地需基于编制模型打小网格,，,关,注,各,条线,人,均指,标,和,各,条,线人,数,占比,一、基于业务特点，,条,线,效能,分,析指,标,有差异,人均管理面积：,运营、,工,程、,招,采、,成,本,绝对值上限：,融资、拓展,平均每项目配置人数：,法,务、,财,务、,营,销,人均服务比：,人力、行政,人均待售套数：,销售,二、基于组织整体考虑,，,各,条,线,人,数,占,比,体,现,资,源,向,前,台,业,务倾斜，后台相对精简,三、按需配置，根据,项,目,进度,和,重点,工,作,动,态,调整,配,置，如,2020,年关注,客关、景观,等,人效管理：人效框架组织层面、,条线层,面,、结构层面,区域公司,平均每项 目,配置人数,人均开发 面积,（万方）,人力行政 服务比,财务项目 比,法务项目 比,融资项目 比,人均运营管 理面积,（万方）,营销,投发,XX区,13.63,1.31,23.6,2.57,0.09,0.27,3.02,XX区,13.66,1.65,26.2,2.34,0.15,0.15,3.29,XX,区,11.73,0.87,29.8,2.53,0.13,0.13,2.21,XX区,13.73,0.96,21.3,2.13,0.13,0.27,2.11,XX区,20.57,1.05,23.8,4,0.14,0.57,2.80,XX区,12.59,0.86,19.2,2.34,0.20,0.29,2.21,XX区,18.15,0.44,20.0,3.69,0.31,0.92,1.36,XX区,25.50,0.60,16.5,4,0.50,0.50,1.63,XX区,29.18,0.27,24.4,5.41,0.24,0.47,0.64,XX区,23.50,0.25,12.5,3.5,0.50,0.50,0.95,XX区,23.82,0.35,27.7,4.18,0.36,0.55,0.93,XX区,42.55,0.40,11.8,7.64,0.73,0.73,1.22,条线,条线人数占比,(,M,/,P,序列人员),合计,XX区域,XX区域,XX区域,XX区域,XX区域,合计,100.00%,100.00%,100.00%,100.00%,100.00%,100.00%,集团高层,XXX,0.94%,0.00%,0.00%,0.00%,0.00%,组织一把手,XXX,0.23%,1.03%,2.14%,1.02%,1.13%,投发,XXX,11.50%,4.72%,7.98%,5.77%,6.80%,融资,XXX,3.29%,2.15%,1.95%,2.41%,1.97%,研发设计,XXX,8.22%,9.96%,9.34%,7.08%,7.71%,营销条线合计,XXX,6.34%,20.34%,17.12%,21.97%,22.90%,大运营条线合计,XXX,19.25%,37.17%,37.94%,37.74%,37.26%,财务,XXX,32.63%,15.28%,14.59%,13.50%,13.68%,法务,XXX,1.88%,1.29%,1.36%,1.02%,1.06%,人力资源,XXX,8.45%,3.69%,3.70%,5.40%,3.78%,行政,XXX,3.29%,3.86%,3.70%,3.80%,3.33%,信息化,XXX,0.00%,0.34%,0.00%,0.22%,0.23%,监审,XXX,2.35%,0.17%,0.00%,0.07%,0.08%,战略,XXX,1.64%,0.00%,0.00%,0.00%,0.00%,机制算账,XXX,0.00%,0.00%,0.19%,0.00%,0.08%,条线效能分析实例：,各条线人数占比实例：,人效管理：人效框架组织层面、条线层面、,结构层面,既要,瘦身，,也要,健身,职级分布（官兵比）,：,要,“多干活实操的，少动嘴务虚的”,区域集团,梨形结构，鼓励上级组织,为,下级,组,织储,备,人才,，,腰部,力,量要强,区域公司,金字塔形,，确保各部门梯,队,结构,和,职级,分,布合理,归属管理费编外人员的占比,，不合,理,的编,外,岗位,要,及时,清,理,新栋梁人数占比,，作为战略性的储,备,人才,，,关注,长,期人,才,供应,绩效A/B,人员保留率,，,盘点,1,区,和考,核,为,D,人,员,及时,清,理,年龄结构、司龄结构,大,区整体：,今日大区整体人,数,较昨,日,有多,少,变化,？,其中,编,内和,编,外人,数,变化,情,况,分,别,如何,？,今日大区整体人数较编,制,目标,减,少多,少,？距,离,1231,目,标,还有,多,少差,距,？剩,余,时间,，,每天,平,均要,减,少多,少,人,？,按,照当,前,减少,的,趋,势,1231,是否可以完成指标,？,今日大区全口径,的,工资,总,额（,固,薪,+,福,利）,较,签订,编,制目,标,时,有,何,变化,？,其中,归,属于,管,理费,和,归属,于,营销,费,的分,别,变化,多,少,？,如 果还有明显增,幅,，具体,原,因是,什,么,？,后,续,有,何,进一,步,的措,施,？,各,区域公司：,今日大区辖下各区域公,司,人,数,较,昨,日,变,化,有,多,少,？,其,中,编,内,和,编,外,人,数,变,化,情,况,分,别,如,何,？,各区域公司人数较编制,目,标,减,少,多,少,，,各组,织,距离,1231,目标,还,有多,少,差距,？,哪些,组,织压,力,比较,大,，需,要,重点,关,注？,根据各区域公司近,期,拿,地,和交,付,情况,，,区域,公,司各,组,织间,的,编制,目,标,是,否,需要,做,一些,调,剂,？,大区平台和各区域公司,近,期人,才,盘点,是,否完,成,，,落,位,在,1,区,的,，各,组,织是,否,已经,及,时淘,汰,？各,组,织各,部门,工,作,量是,否,饱和,，,考勤,数据,不加班的、经常迟,到,的,那,些,，,是,否,也,应,该,尽,快,优,化,掉,？,各大区,的,财务和融资部,门,、运,营,和工,程,部门,是,否已,经,根据,要,求,做,了,合并,？,进展,如,何？,为了尽快完成编制目标,，,结合,管,理费,情,况，,有,哪些,区,域公,司,或者,事,业部,可,以进,一,步归,整,？,各区域公,司,工资总额（,固,薪+,福,利）,较,编制,目,标,有,何,变化,？,其中,归,属于,管,理费,和,归属,于,营销,费,的分,别,变化,多,少,？,如,果还,有,明显增,幅，具体原因是什么？,后,续有,和,进一,步,的措,施,？,11,人效管理：每日,编制,十问,12,本组织现有项目,按照制,度,铺排,管,理费,，,每月,收,入多,少,？,本月管理费收入与上月,比,较增,减,情况,如,何？,增,减幅,度,多少？,本月管理费支出（含人,工,成本,和,行政,开,支）,多,少？,本月管理费支出与上月,比,较增,减,情况,如,何？,增,减幅,度,多少？,基于管理费收入与支出,，,本月,收,支是,净,流出,还,是净,流,入的,？,净流,出,/,净流入,多,少？,本月归属于管理费人员,人,工成,本,支出,多,少？,人,工成,本,支出,占,管理,费,总支,出,的比,例,多少？,本月归属于管理费人员,全,口径,多,少人,？,与上,月,比较,有,何变,化,？,本月归属于管理费人员,人,均人,工,成本,支,出,/,人均,年,薪标,准,多少,？,与上,月,比较,有,何变,化,？,根据,5,和8，如果,本月收,支,是净,流,出状,态,，那,基,于收,支,平衡,角,度,（,净,支,出/,人,均,月度,人,工成,本,），,超,编多,少,人？,如果有项目落地，新项,目,对应,新,增每,月,管理,费,增幅,与,新增,人,员月,度,人工,成,本增,幅,的比,较,情况,如,何？,是,否相,同,增速？,人效管理：每日,费用,十问,人效管理：控编制,优结构,增人效,控编制,3,-,4月,编制一个都不,能,浪,费,，要,细,化,到,每,个,平,台,、,事,业,部,、,项,目上,控人才质量、,打,造,精,英团,队,：,控,高,薪,低,能,、,控,平,台,人,员,、,控,后,台,职能,人员要,涌动,、,编,制,要,复用,，,给,内,部,人,机,会,，,七,分,成,熟,大,胆,任,用,、,不,按,最,忙,的,时,候,算,编制,优结构,6,-,7月,人员结构要合,理,：,区,域平,台,和,一,线,配,比,1,:,2，,部,门,人,员,配,置1,+,N,，,前,后,台,人,员,比,、,官,兵,比,、,上级组织为下,级,组,织,储备,人,才,人,员,充,分,复,用,，,复,合,能,力,强,：,项,目,人,员,配,置,根,据,阶,段,动,态,调,整,、,区,域,成,本,、,设,计,PM,小组,增人效,630,、,1230,除了关注人员,减,少,、,人工,成,本,降,低,，,业,绩,规,模,也,要,发,展,，,开,源,节,流,，,才,可,能,实,现,人,效,元,效,目,标,涨收入,结果,在今年同等业,绩,规,模,的情,况,下,，,只,有,更,少,人,，,更,多,责,任,，,才,有,更,高,收,入,，,要,向,核,心,班,子,、,新任命干部、,核,心,骨,干、,高,潜,人,才,倾,斜,2021年持续围绕地产集团“控编制,优结构,增人效 涨收入”的方针,推进效能提升工作，第一阶段重心,主,要在,“,控编,制,”上,打小网格，将,具,体措,施,落,地,到,实,处,，,总,部,人,力,资,源,发,展,中,心,将,会,同,各,大,区,逐,层,级,、,穿,透,至,部,门,，,穿,透,至项,目的,全,覆盖,梳,理,盘点,人效管理：开展,控编制、优结构、增人,效,区域检查帮扶,01,.,盘组织架构和,设,置是否存在,冗 余,大,区平,台,和区,域,公司,平,台,部,门设置,是,否,超,标,是,否按,照,总部,政,策及,时,调,整,部门设,置,，,如,工程运营合并,、,财,务,融,资,合并等,事,业部,设,置是,否,根据,项,目,动,态调,整，,如归,并项目较少或,已,交,付,的,事,业部,部,门协,同,是否,顺畅,，,是,否,存,在部门,墙,的,情,况,02,.,盘平台和项目,人,员配置是否,合 理,大,区平,台,和区,域,公司,平,台,人,员配置,是,否,超,标，,是,否精干高,效,，,人岗匹配,，,专业复合,，,一人多岗，工,作,是,否,饱和,各,条线,人,员配,置,是否,匹,配,业,务,量,，,各,部,门,人,数,和,“,官兵,比,”是,否,合,理,，单一,职,能,是,否符,合,1+1+2/3,结构,，2-3,个,职能是否,符 合,1+2+2/3,结构,各部门人员是,否,板,结,，,是,否引,入,“,活,水”,是,否存,在,“高,薪,低,能,”,员,工,，绩效,不,佳,员,工是否及时清理,已,交付,项,目是,否,及时,分,流,人,员,，是,否,按,要,求,执,行,“,涌动,计,划”,，,富,余,人员及,时,优,化,调剂，空缺岗,位,优,先,安,排,内部,人,员,03,.,盘集团政策要,求,是否按规定,落 地,是,否按,照,集团,要,求开,展,班,子,建,设,，,及,时,开,展班子会议,大区平台是否,适,时,帮,扶,区,域支,持,一线,是否有触犯“,人,力,十,大,红,线,”,的,行为,是否有违规离,职,返,聘,的,情,况,新,入职,人,员定,级,定薪,是,否,过,高,，是,否,人,岗,匹配,04.,盘工资福利发放是否合规,月发,工,资是,否,对应,考,勤,，,红头,奖,罚是,否,执,行闭环，是否,存,在,吃,空,饷,的情况,薪酬,福,利执,行,是否,合,规,，,是否,根,据办,公,地,和管理费情况,差,异,化,调整,05.,盘人才梯队是否充足齐备,区域公司班子,和,事,业,部,总,是否,胜,任,干部竞聘及储,备,池,建,设,新栋梁/,非,凡,生,是,否,发,挥作,用、创造价,值,，,合理安排发展,的,岗位,是否有,2015-201,7,年新,栋,梁培,养,和,发,展,规,划,06.,盘编外辅助人员配置必,要,性,是否存在“藏,编,制,”,情况,编外辅助人员,设,置,是,否,必,要,人效管理：控编制,优结构,增人效,效能专项检查帮扶采取“基线管,理,”,部分区域检查时看似配,置,合理,，,实际,隐,瞒了,补,缺需,求,，等,检,查后,又,招人,1.存量（人力运营模,块,）：,本次专项检查后，会给,各,条线/,事,业部,明,确【,编,制基,线,】，,并,跟随,项,目交,付,动态,调,整,XX,区域集团,XX,区域公司效能专项检查人员编制基,线,序号,条线,区域平台,事业部,1,事业部,2,事业部,3,合计,备注,M/P/E,-,M/P/E,S,-,M/P/E,S,-,M/P/E,S,-,M/P/E,S,-,增量（招聘模,块,/人力运营模块,）：,3-4月：各组织,如,有新增,人,员需,求,，提,报,至总,部,招聘,模,块，,评,估合,理,性后,优,先内,部,涌动,人,才补缺,5月起：基于新增及,交,付项,目,人员,动,态配,置,推,进,编制,的,合理,化,配置,人效管理：控编制,优结构,增人效,大部分区域还在靠预借过日子，整,体,管理,费,缺口,较,大,预算划型将应,用,于,区,域类,型,评,定,，,组,织,晋,升,加,薪,比,例,、,调,薪,包,、,区,董,及,人,力,行,政,负,责,人,等,核,心,岗,位,人,员,薪,酬,调,整等,区域集团：,独,立,型：,XX,、,XX,拓,展,型：,XX,、,XXX,透,支,型：,XXX,困,难,型：,XX,、,XX,、,XX,独立型：,存量项目当年包干额度可覆盖当,年,实际,需,求额度,拓展型：,存量项目当年包干额度,+,新增项,目,当年,包,干额度,可覆盖当年需求 额度,透支型：,存量项目当年包干额度,+,新增项,目,当年,包,干额,度,+,存,量,项目预借,区 集额度,+,存量项目预借,下,年额度,可覆盖当年需求,额,度,困难型：,存量项目当年包干额度,+,新增项,目,当年,包,干额,度,+,存,量,项目预借,区 集额度,+,存量项目预借,下,年额度,不可覆盖当年需,求,额度）,人效管理：控编制,优结构,增人效,以“,小,步快,跑,”,为原则,，,80,%,晋,升,调,薪,资,源,优,先,“,四,倾,斜,”,，,2,0,%,给,特,别,优,秀,员,工,，,对,管,理,费不足的组织,，,也充,分,听,取,大,区,和,区,域,的,意,见,，,实,事,求,是,不,做,一,刀,切,，,加,强,精,益,化,管,理,，点,对点了解到每,个,人，,确,实,需,要,激,励,的,核,心,及,骨,干,，,额,度,同,样,给,到,，,不,浪,费,一,分,调,薪,资源,01,.向中基层员工倾斜，向前端,业务倾斜，优先面向四类人员,新任命的,干,部,（,大区,平,台,/,区,域公,司,部,门,负责,人,及,以,上,）,，承,担更,大,的,责,任,，,创造,更大的价值,业绩,较,好，,具,有潜,力的2,0,1,5,-2,0,1,8,届,新,栋,梁,有发展潜,力,，愿意服从工作调配的年轻人,东才,西,送,，,以及,服从,组织,安,排,，,坚,守,困,难 项目的一线基层员工,职位待,遇,均已,到,位,，,固,薪水,平,较内,部 薪酬标准已经较高的,工作地点受限，没有潜力不能外派,潜力有,限,，能,力,水平,基,本到顶，职位,上基本不能再提升的,工作没,有,危机感，不,紧,张,，,心,思不,在,工作上,的,，高,薪,低能,的,更应,该,及时,调 整,02.,暂不考虑晋升加薪的,控总包：,控月度工资包增幅,控比例：,控,晋升加,薪,人数,比 例,控门槛：,控晋升加薪条件,控幅度,：,控调薪幅度,03.,坚持四控,地产总部：,强管头：,建指标、定目标,强支持、强过问、强检查：,宣贯、监控、检查、约谈,强管尾：,组织类型评定、组织调整、组织核心干部（一把手）定级定薪,区域集团：,确定效能提升方案、确定编制模型,管好本组织和区域公司效能管理、加强对标（大区间对标，区域公司间对标，所在地区同业对标）,优秀案例分享,区域公司：,区域,职能人员下沉事业部,，承担事业部条线工作，同时根据项目所处阶段不同，合理增减编制，从而确保区域整体平均项目配置人数可控,24,人效管理：角色分工,三级架构,、三类关键人群,一把手：落地影响力占50%，,第,一责任人,要有做“长期工”的心态，认识到效能问题是基,于,组织全局和公司未来可持续健康发,展,来思考,带头关注效能，自身重视和坚持，并要求其他各部门负责人同样重视,HR：落地影响力,占,20-25%,着眼,于,全公司视角,，甚至基于,全行业视角,来思考效能问题，不是把自己定位为,单纯的人力部门,，,H,R的 宣贯和具体推动，营造关注效能、重视效能的组织氛围,编制相关的关键问题上不能做“和事佬”，要敢于担当，敢于“唱白脸”，强调“胜利大于和谐”,直线主管：落地影响力占25-30%,直线主管和员工的认同,尤其是直线主管，要认识到团队的重要性和影响力不是依赖于“手底下的人多人少”，而是基于创造,价值，精干高效的团队更具影响力，所以如无必要，勿增实体,25,人效管理：角色分工三级架构、,三类关键人群,Thank you,