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Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,人月神话的博客,B(statement of work),是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。,经营需要,-,需求的来源是什么？,产品范围说明书,-,是,PBS,产品结构分解的依据,战略计划,-,在做项目选择决策时候会参考？,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的组织结构,政府或行业标准,基础设施,现有的人力资源和人员技能情况,市场情况,商业数据库,(,标准估算数据和行业风险,),项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库,总体的方针，政策,各个过程的规范，模板，指导书和参考教材,风险库,最佳实践库,历史项目过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,项目选择方法,项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在,PMBOK,并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。,效益测定方法,比较法,Comparative approaches,评分模型,Scoring models,收益贡献,Benefit contribution,经济模型,Economic models,数学模型方法,线性,Linear,非线性,Non-linear,动态,Dynamic,整数,Integer,多目标编程算法,Multi-objective programming algorithms,比较,目标建模,经济模型,从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。,投资回收期,(,多久能收回成本,),收益成本比率,净现值,(,制定年限内成本和收益折算到现在之后,),内部收益率,IRR(,大于基点利率即可取,),资金是有时间价值的,!,通过经济模型选择项目,项目,A,项目,B,项目,C,年限,费用,回报,净值,费用,回报,净值,费用,回报,净值,1,700,0,-700,200,50,-150,250,50,-200,2,250,100,-150,200,100,-100,250,100,-150,3,50,280,230,1000,200,-800,250,300,50,4,5,800,795,0,900,900,250,950,700,5,5,1200,1195,0,1300,1300,250,1150,900,总计,1010,2380,1370,1400,2550,1150,1250,2550,1300,PV(8%),￥,909,￥,1,712,￥,803,￥,1,150,￥,1,837,￥,686,￥,998,￥,1,851,￥,852,BCR,1.88,1.6,1.85,IRR,35%,44%,66%,NPV,必须和,IRR,结合一起进行分析，同时考虑时间周期,真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡,项目评分法,$APPEALS,要素,权重,产品,A,产品,B,产品,C,价格,30%,8,6,7,供货,(,可获得性,),2%,7,7,7,外观因素,(,包装,),3%,8,8,8,功能,(,性能,),30%,9,7,8,技术,(,易用性,),10%,8,7,8,担忧,(,保修,),10%,8,8,8,维护成本,10%,8,8,9,影响,(,社会,),5%,9,7,8,总分,8.33,6.93,7.78,确定决策因子和权重，并进行加权平均,最基本的结构化决策方法,项目章程的主要内容,项目名称,CRM,软件开发,成立时间,2007-1-1,项目发起人,沃尔特,项目客户,李四,项目经理,张三,立项理由,结合*公司多年的销售和营销经验,*,公司已经形成了一批潜在的客户群,*,公司已经有,成熟的软件体系架构,项目目标,以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在,6,个月时间里开发完成,具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和,Call Center,六大功能,CRM,客户管理管理软件。预算,6,个月投入为,50,万人民币。,项目成员,1.,沃尔特,:,项目发起人和赞助人，负责监督项目,2.,张三,:,项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责,3.,李四,:IT,部门经理，负责为项目提供适当资源和培训,4.,王五,:,业务接口人，负责为项目提供业务需求,项目里程碑,里程碑,1-(07.1-07.6):,完成客户管理和市场管理,里程碑,2-(07.7-07.12):,完成服务管理等其它功能,项目产出,可运行的软件影响程序和配套文档,专家判断,专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断,-,德尔菲法,(Delphi),组成专家小组,给专家介绍背景资料,专家背靠背预测,通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮,综合处理,4.2,制定项目初步范围说明书,依据,1.,项目章程,2.,工作说明书,(SOW),3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目初步范围说明书,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标,产品要求和验收准则,项目边界,项目假设和制约因素,项目可交付成果,初步识别的风险,(,再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动,),初步,WBS,分解,进度里程碑,量级费用估算,4.3,制定项目管理计划,依据,1.,项目初步范围说明书,2.,项目管理各过程,3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,项目管理计划,所有在项目执行，监控和结束过程中的所有项目活动都应该事先有计划。同时确定，协调和整合所有子计划。,Why Plan?,恐惧,一个人的计划,待办事宜,工作日历和行事日程,工作计划,任务分解,活动安排，任务委派,进度跟踪和差距分析,改进行动,计划关闭和结束,一个人的计划,-GTD,收集,(,工作篮,-,InBox,),定义,(,行动定义,),整理,(,属性定义,),执行,(,任务分解和跟踪,),评估,(,闭环关闭,),一个人的计划,-GTD,删除,委派,(,等待并跟踪,),回应,预约,执行,(,延迟还是,ASAP,),项目管理计划组成,目标,初步,WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划,核心输入是项目初步范围,核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS,模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风,险,管,理,过,程,和,计,划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于,CMMI,三级,强调组织项目管理成熟度,注意估算的作用,体现,IPM,集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。,基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现,里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段,基线重点是保持工件一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,4.4,指导和管理项目执行,依据,1.,项目管理计划,2.,批准的纠正措施,3.,批准的预防措施,4.,批准的缺陷补救,5.,确认的缺陷补救,6.,行政收尾程序,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,成果,1.,可交付成果,2.,请求的变更,3.,实施的变更请求,4.,实施的纠正措施,5.,实施的预防措施,6.,实施的缺陷补救,7.,工作绩效信息,为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。,可交付成果,任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。,项目收尾过程的依据和输入,可交付成果一定是可以验证和核实的,验收的可交付成果,(,和客户期望一致,),确认的可交付成果,(,和质量目标一致,),纠正措施和预防措施,问题,分析诊断,经验库,纠正措施,跟踪效果,问题关闭,根源分析,征兆回顾,预防措施,风险库,问题杜绝,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,工作绩效信息,为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。,进度的进展情况,质量的绩效情况,成本的消耗情况,资源的利用情况,中间阶段的各种产出工件和状态报告,经验教训的积累,4.5,监控项目工作,依据,1.,项目管理计划,2.,工作绩效信息,3.,否决的变更请求,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,挣值技术,EV,4.,专家判断,成果,1.,推荐的纠正措施,2.,推荐的预防措施,3.,预测,4.,推荐的缺陷补救,5.,请求的变更,为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。,预测,凡事预则立，不预则废,计划本身就是对目标的预测,现代预测更强调基于历史数据和模型,监控的高级层次即是预测,现代预测学科学的研究无所不在的不确定性,旨在控制随机性以及减少无知的程度。预测学通过开发数学模型和程序,:,制定事物未来发展的可靠预测揭示过去发生事件的准确结果。,4.6,整体变更控制,依据,1.,项目管理计划,2.,请求的变更,3.,工作绩效信息,4.,推荐的预防措施,5.,推荐的纠正措施,6.,推荐的缺陷补救,7.,可交付成果,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,批准的变更请求,2.,否决的变更请求,3.,项目管理计划,(,更新,),4.,项目范围说明书,(,更新,),5.,批准的纠正措施,6.,批准的预防措施,7.,确认的缺陷补救,8.,可交付成果,为了达成目标，需要对变更形成正式的规范和流程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。,配置管理,配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。,项目和产品目标,识别配置项,建立和维护配置管理计划,建立和维护配置,/,变更管理系统,建立,/,发布基线,变更管理,配置状态报告,配置审核,识别,记录,控制,配置项的概念,配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。,项目产出物是可计划和事先规划好的,从顶向下,清晰看到每个产品的组成,方便对需求的跟踪和任务完成检查,配置审核和变更基础,产品结构,配置项,配置项,变更管理,变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。,Change Request,Change Order,Change Activity,Analysis Activity,Change Evaluation,ECR,：请求解决问题,ECE,：评估问题,EAA,：分析并提出解决方案,ECO,：组织解决问题,ECA,：解决问题,可选项,变更流程,变更请求,CCB,分析,变更活动,变更活动,产品构建,M,M,修改后工件,验证和确认,闭环的流程,变更的对象是基线后的配置项,CCB,作用是变更影响分析和确定变更活动,4.7,项目收尾,依据,1.,项目管理计划,2.,合同文件,3.,事业环境因素,4.,组织过程资产,5.,工作绩效信息,6.,可交付成果,工具和技术,1.,项目管理方法系,2.,项目管理信息系统,3.,专家判断,成果,1.,行政收尾程序,2.,合同收尾程序,3.,最好的产品服务成果,4.,组织过程资产,(,更新,),了结所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。,行政收尾和合同收尾,项目收尾,行政收尾,资料归档,经验教训总结,工作绩效信息,每阶段都可做,合同收尾,属于采购过程组,输入是采购文件,产品核实,采购审计,项目完全结束做,资源释放和团队解散,行政收尾,谢 谢!,人月神话,