华为干部管理的四大工具.pptx

,12/17/2024,#,用干部管理机制激活干部队伍,华为干部管理四大工具,素材来源：如何做好,干,部管,理,，用,这,四个,工,具就,够,了,企业干部管理的三大痛点,华为干部管理理念,华为干部管理的特点,华为干部管理机制,华为干部管理全景图,华为干部管理的四大工具,企业干部管理痛点的解决路径,C,O,NTENT,S,政治路线确定之后，,干部就,是,决,定,性的因,素,。,毛主席,企业干部管理的三大痛点,痛点一：,干部没血性，不担当，不挑战目标，不拥抱变革,痛点二：,干部没梯队，能上不能下，干部板结，山头林立,痛点三：,干部没能力，屡败屡战，山头拿不下，竞争节节败退,华为干部管理理念,干部管理总纲,企,业,的目标是创,造,客户价值，,实,现,商业成功,。,干部担负着,公,司的管理责,任,，通过管理,，,面,向,市 场做要素整合，,支撑公,司,商业,成,功和,长,期生,存,（即,利,润一,定,是我,们,最终,的,目标,）,。,干,部,的使命与责,任,，就是践行,和,传承公司文,化,和价值观，,以,文化和价值,观,为核心，管,理,价,值,创 造、价值评价和价值分,配,，带,领,团队,持,续,为,客,户创,造,价值,，,实现,公,司商,业,成功,和,长期,生,存。,干部管理原则,选拔制,+,淘,汰,制：,实践是干部选拔的最重要方式,，,干部配备的目标是形成能创造商业成功的战,斗队列，通过实践，不,断,选拔,、,不断,淘,汰，,形,成前,仆,后继,的,干部,梯,队。,华为干部管理的几大特点,“官民比”,25,:1,首先，干部所代表,的,是组,织,，组织 越多，意味着干部,就,会越,多,，因此,要先管好组织。,其次，在管好组织,后,，要,管,好组织 中的干部设计，尤,其,是管,理,好组织 中的副职数量，不能轻易,设,置副职,，,否则副职就会变成夹心层,，,不承重,，无法发挥应有价值。,关键干部岗位板凳,223,末位淘汰,10%,华为任何,一,个关,键,干部,岗,位背后,，都附,带,一个,继,任,名,单,，,一,旦,有岗位空 缺，,就,会从,继,任,名,单,里,直,接,选拔出具 备技,能,的人,选,。,对,于,干,部,继,任的要求,是,233,，,任,何,一,个,关,键,岗位,原则,上要,有,8,个基本人选名单。,2,代,表,Ready-now,，万,事,俱,备,，只缺,职,位，,只,要,有,岗,位,空,缺,，他直接 上来就能胜任。,第一个,3,代表,O,n,e,-,j,ob-,a,w,a,y,，,指 这个,人,差了,某,一,个,能,力,或,者,差了某一 个经验。,第,二,个,3,代,表,T,w,o-,j,ob-,a,w,a,y,，,指 这个,人,可能,差,两,个,能,力,或,两,个以上的 经验。,每,年,强,制,要,求各,部,门,、,各,层级干,部做,10%,比例的末位处理,不,仅,对,中,基,层的,干,部,，,对,高级干,部同,样,适用,；,不,仅,适,用,于,作,战部门，也适用于机关干部。,其他特点：,干部,3,年任期制,干部没有业务经验和海外经验不能,晋,升,干部培训需请假,+,自费,华为干部管理机制,华为干部管理全景图,华为干部管理全景图,华为干部管理工具一、,干,部画像,1,、要承担起核心价值,观,的传承,2,、要抓业务的增长,3,、要抓流程与改进,4,、要抓组织建设,宏观要求,1,、高层干部要有决断力,2,、中层要有理解力,3,、基层要有执行力,4,、所有干部都要具备,人,际的,连,接力,中观要求,微观要求,对每个关键干部岗位都会 有精准画像,华为干部管理工具一、,干,部画像,eg.,中国区大区部长共性要求,提炼共性与个性要求，要求背后是,基于岗位要承接的业务特性和挑战。,华为干部管理工具二、,干,部继,任,计划,01,02,03,04,确定关键岗位,寻找、确定和持续 追踪干部梯队人才,排兵布阵 任用决策,实践培养、发展 干部梯队人才,干部继,任,计,划,（,TSP-Talent,Succession,Planning,）,是指公司确,定,关,键,岗位后,，,寻,找,、确,定,和持,续,追踪可能,胜任这些关键岗位的干部梯队人才,，,并对这些干部梯队人才在实践中进行开发以便在合适的时间能够补,充,到 关键岗位的过程。,华为干部管理工具二、,干,部继,任,计划,离目标岗位标准还差,1-2,项关键能力,未来,1-2,年左右成熟,着眼于未来工作所需的核心关键能力,已经达到目标岗位所需的全部标准,基于关键的职责进行赋能,干中学，“,just-in-time”,学习,在未来,3-5,年左右成熟,尽早识别未来所需的关键经验，并,尽,早安排,继任,3,Tow-Job,Away,继任,2,One-Job,Away,继任,1,Ready,now,现任,面向未来发展建立梯队,华为干部管理工具二、,干,部继,任,计划,清晰描述岗位画像；,横向：基本人员的三个来源（本部门优先、跨部门,/,跨组织、业界力量,纵向：继任者成熟度,（,Ready-now,、,One-job-away,、,Two-job-away,）,提醒：,刚,开,始,做,继,任,计划时,，,Ready-now,的,人,肯定,是,不,够,的，但只要有计划地,推,进,，,12,年之后一定会有,显,著成,效。一旦表格能填满,，,就意 味着关键岗位的板凳,做,得很 厚实，这时再去做干,部,的调 整，老板,的,心中就,有底,气了,。,干部就能,真,正做到,能上,能下,，能流动。,华为干部管理工具三、,干,部角,色,认知,与,培养,任正非对干部、人才培养背后的两个基本假设：,第一，,冰,山,模,型认为,一,个,人,能不能,胜,任,一,个岗,位,，主,要,考虑,三,个方,面,：知,识,和技,能,，能,力,，经,验,。在,任,正非,看来，,知识和,技,能,是,可以通,过,培,训,来解决,的,，,但,是能,力,和经,验,不能,，,能力,应,该通,过,岗位,实,践来,培,养,，经,验应,该,通过,岗位的 流动来积累。因此，,华为的培训更多会聚焦在知识和技能，而把能力和经验培养放到岗位实践和岗位流动上。,第二，,华,为,对,人才培,养,领,域,有一个,逻,辑,，,“,对,干,部做,培,养时,，,明确,期,望比,赋,能更,重,要,。,”,因为,成,年人,是,选择,性,学,习 的，在他没有意识到他所在岗位需要具备这些知识和技能时，一味地去培训是没有意义的。,华为干部管理工具三、,干,部角,色,认知,与,培养,eg.,国家总经理,华为干部管理工具三、,干,部角,色,认知,与,培养,eg.,国家总经理,角色及关键 业务活动,S,制定和执行战略的领导者,理解公司战略,制定本地战略,沟通与共识,匹配资源,监督实施,BE,和谐商业环境的营造者,以战略型客户关系为核心,全面关注商业环境的各利益相关方,企业公民,+,华为先生,/,女士,T,跨文化团队的开发者,传承公司核心价值观,培养人才，建立干部继任梯队,塑造跨文化团队,R,资源整合协调的主导者,资源规划,资源获取、培育,资源整合,O,运营结果的责任者,确保经营活动安全,组织、协调、监控运营活动,承担运营指标责任,先把岗位的,职,责列出,来,，比如作,为,一个国,家的,代表,，,他到底要开展,哪,些工,作,，从大到小，,从,粗到,细,一个,一个,列,出,来,，最,终列,出来,国,家,代,表,大,概,要,做,200,多,项工,作,，,最,后再,把,200,多项,工,作,高,度,提,炼,概,括。,提,炼出一个国家的代,表,，核心是要承担,5,个,方,面的角,色：,1,、制定和执行战略的领导者,2,、和谐商业环境的营造者,3,、运营结果的责任者,4,、资源的整合协调的主导者,5,、跨文化团队的开发者,华为干部管理工具三、,干,部角,色,认知,与,培养,eg.,国家总经理,建立同心圆模型（洋葱模型）,列出岗位职责，提炼概括岗位角色,梳理关键业务活动,设计三阶段的系统培养方案,再打开,一,层,，,比如,制,定和执,行,战略,的,领导 者，如,果,要,执,行好,这,样的角,色,，应,该,开展,哪些业务活动，最,关,键的业务活动有哪,些,？,最后识别出来一般有,5,个方面：,1,、要理解公司战略，基于公司的战略制定,本地战略；,2,、制定策略与措施；,3,、在内部做战略解,码,，做内部的战略共识；,4,、要知道怎么去配置资源；,5,、要做过程的监督和实施。,如果做好这,5,个关键业务活动，就履行好了,制定和执行战略的领导者的角色。,培养方案具有几个特点：,1,、培训内容全部基于,岗,位定,制,；,2,、大量案例式学习；,3,、训战结合。,每,个,阶,段,结,束,之,后,，,有,三,个,月,左右的,空,档,，,学,完,就,要,去,实,践,，,实,践,完,就,要,写,案,例，学,以,致,用,，,整,个,培养,期,结,束,后，,提,交案,例,，最,终,对,案,例做,评,审,，,组,织,答,辩,，,确,认,是,不,是,符,合,要,求。通,过,三,阶,段,确 保了培养的方案的有效,性,。,训战结合,案例提交与答辩,华为干部管理工具三、,干,部角,色,认知,与,培养,eg.,国家总经理,2,Phase1,：,实践探索,地区部、代表处等区域主管在实践中积累 了大量的管理经验,明确的,GM,角色职责和定位,Phase2,：,角色模型,根据大量调研访谈、研讨，制定出角色素 质模型和培训方案,Phase3,：,培训课程,模块一、概论（角色认知）关键业务活动课,模块二、关键业务活动课,模块三、团队使能课、项目整体研讨,Discussion,Day,法律最从性与内控管理,资源平台管理,交付项目管理,高层客户关系拓展,高级公关关系管理,1.,概,论（,角,色认,知,）关键业务活动课,角色认知,公司组织架构与职责,战略管理,代表处经营指标与运作管理研 讨,人力资源管理,领导力自我认知,领导力突破,跨文化管理,团队发展与绩效管理,影响力,战略管理与执行,决策管理,经营指标与财务驱动,项目总体总结和分享（研讨）,华为干部管理工具四、,干,部多,元,化激励,多元化 激励,正向激励（多元化激励）,晋升激励（机会激励）,股票激励（长期激励）,奖金激励,工资激励,激发干部活力，需要做好干部激励。华为的多元化激励具有如下几个特点：,主管收入更多来自于长期激励，职位越高占比越大；,主管岗位任期一般不超过,3,年，绩效不好，随时下岗（每年末位淘汰,10%,）；,相对奖金，主管更看重仕途发展带来的更大收益；,不敢挑战的干部，得不到晋升。,负向激励,末位淘汰和岗位流动，让干部处于 不稳定状态。,企业干部管理痛点的解,决,路径,针对企业干部没血性、没梯队、没,能,力三,个,核心,痛,点的,四,个解,决,路径,尤其关键岗位干部的标准要提炼出 来,明确干部选拔标准,可能只有一个岗位需要做 考虑优先做哪些,建立干部继任计划,导入干部培养项目,把干部的能力构建起来,强化干部绩效激励,在公司干部中做赛马,锻造一支敢战善战、战,则,必胜的 干部队伍,