培训体系展望.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,培训体系化展望,企业培训发展成熟度的衡量标尺,培发,聚焦化,非体系化培发,培发,体系化,培发,数据化,培发标准,评估诊断体系,内容体系,基于评估数据、过程数据、结果数据，不断校准模型,完善的人才评价体系，有内部专家,体系化、多样化、,721,法则践行良好，有课程指引，有专项团队负责,有基于达成战略发展下的能力标准；,有分层分类的素质模型,针对不同群体有不同的工具组合,通过评估诊断培发方向,针对关键序列,有通用素质模型,有,360,等简单工具，仅有数据结果,以业务能力培养为主，主要提供培训课程，部分企业有一些轮岗机制,没有素质模型,没有固定的工具和流程,按需提供课程培训，不成体系，方式单一,跟踪体系,以培训项目完结为培发项目完结,期待以业绩结果印证培训效果,偏向领导力，培训方式较为丰富，课程培训,+,业务体验轮岗,+,导师,多人跟踪（业务上级、导师、,HR,）,以能力变化过程为依据印证培训效果,关注长期评估数据、过程数据、结果数据的变化，设计阶段性的跟踪与印证，投入资源更多,整体规划,IDP,（个人发展计划）,个性短板以,IDP,落地提升为主,IDP,涉及到的导师部分需要对导师赋能,IDP,部分需要持续跟踪进度,职务,/,职位,设置职务,/,职位胜任力模型,聚焦关键核心岗位：核心岗位培养,+,高潜储备培养,设置人才发展里业务相关负责人（导师、跟盯等）,与组织架构关联,与培养发展关联,职业通道,查看职业发展路径,查看现任职务,&,职级的胜任力要求,查看目标职务,&,职级的胜任力要求,人才池,/,发展项目,设计分阶段的人才池,设计入池,/,出池,/,淘汰标准,确定目标岗位,/,序列梳理后备入池人选与标准,结合绩效,/,现有能力,/,潜力安置入池人员,入池,培发标准,基于战略发展的胜任能力,（与业务实现强关联）,胜任力对应发展任务,（该胜任力出现差距时对应的发展任务）,-IDP,（个人发展计划）,胜任力对应学习任务,（培训地图：该胜任力出现差距时对应的学习任务）,绩效,培训学习,绩效,/,评估,课程,/,形式,共性短板以培训学习为主,基于职位胜任力推荐课程,多次培训关注变化曲线,基于胜任力设置能力绩效,根据发展变化设置变化绩效,发展与晋升,/,评优关联,共同印证培训效果，通过不断的数据积累，优化培发标准、培发方式,人才档案,过程数据,评估数据,结果数据,变化数据,需求理解培训业务现状,选拨,培训需求,课程设计,效果评估,结果应用,培训流程分解,以业绩为主，由上级推选出业绩不错的人员参加培训,以通用领导力课程为主，没有非常体系化,培训手段单一需要创新,培训需求以人力资源部发起为主，或为业务部门提出，人力响应,培训课程调研问卷,无有效评估手段，培训效果后置导致追踪评估不及时,结果应用无具体方向，业务部门在培养承接上无头绪,待优化的问题,在资源有限的情况下如何选出合适的人员参加培训课程,培训什么？,能力短板是哪些？,如何数据化体现？,课程针对性强吗？,学员参与度怎么样？,学员自我认知清晰吗？,效果评估怎么进行？,如何轻量有效追踪？,有落地的,IDP,吗？,业务领导还会关注吗？,业务领导辅导有方向吗？,改善的目标,现状,流程,除了业绩外，需要看到参加培训人的整体情况，加入对能力、潜力的评估,培训锚定，数据分析，利用测评可以看到我们集中需要提升的方向，聚焦,提升效果的最根本解决方式是提升自我认知，让被培训者学有所得，自我改善,集中外培训外的人员个性化培养，落地,IDP,，赋能业务领导反馈发展技术,培训诊断,增强认知,能力摸底,需求理解项目目标,看得更全,看得更深,看得更透,哪里是优势,哪里是短板,哪里要培训,我是什么样,差距在哪里,我该怎么做,培养办法整体落地规划,人才蓄水池 （动态管理）,人才入池,人才匹配,优秀人才出池,人才任用,人才缺口分析与补给,中层助理人才,选拔,中层助理人才培养与发展,人才识别与选拔,针对性的培养与发展,外部招聘,培养办法整体落地规划,步骤一：后备甄选,（科学评估）,步骤二：培养设计,（多形式培养）,步骤三：考核任用,（动态管理）,定标准,行业对标,/,中央要求,高管访谈,识后备,在线评估：在线测评,报名与资质筛选,数据初处理，输出管理高潜人员名单,申入机制,退出机制,任用机制,项目组委会,过程跟踪,培训教育,导学机制,成长历练,述职答辩,五大方式全程跟进,项目复盘 滚动培养,研讨会,线下研讨,：高潜人员盘点合议会,个体视角能力培养地图,评估,解读,能力,评估,与反馈,培训指导,知识和技能学习,探讨制定，个人行动计划,内部讨论,知识分享,实施个人行动计划,工作实践,节点评估和反馈,现场指导,纠正、强化、巩固,评估巩固,个人制定计划,与直线经理沟通目标和行动，争取资源、条件和支持,个人、直线经理和,HR,承诺共同监督,直线经理监督和反馈,HR,跟踪进度和执行情况,周期性巩固性培训,评估反馈行动计划执行效果，讨论遭遇的实际问题和困难，提供辅导,培训后团队内分享和案例讨论,挑选出表现优异且具有内部培训师潜质的候选人,培训内部培训师,内部培训师主导梳理并建立知识体系,能力标准,团体共性短板,培养他人,绩效管理,个性短板,制定行动计划,80%ready,各类核心人才深入跟踪培训，了解、跟踪、督促个人学习的过程，有效提升培训效果,示例,完善储备人才培养体系搭建，助力人才发展,流程与分工,导师,制,跟踪机制,退出和任用,机制,阶段性评估和反馈，形成学员成长档案,持续的流程优化,任务锻炼,分阶段培养路径,培养标准（出池标准）,保障机制,培养方式,培养规划,集中培训,自学资源,储备人才培养体系,导师选拔与培训,导师的权责、考核与奖惩制度,关键工作的流程步骤，以及各方参与者的分工与职责安排,设立退出、任用机制，保证人才池的流动性,每个培养阶段提供推荐阅读书籍清单、视频教程、电影等,每个培养阶段需要提供的基础业务知识,/,流程、专业知识,/,技术、基础素养培训课程,每个培养阶段需要完成的挑战性个人任务和团队任务，强调在实践中学习、在战斗中成长,明确目标人才培养出库标准，包括对其专业知识,/,技能、软性能力素质、工作绩效表现等方面的要求,分为若干培养阶段，明确每个阶段的培养目标和重点，做到循序渐进，有鼓励,在接下来的人才培养过程中，国际复合材料可以从培养规划、培养方式、保障机制等方面入手，逐步构建起完善的储备人才培养体系，形成长效机制，助力人才发展。,示例,