《管理学》5计划制定.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。,杰克,韦尔奇（通用电气公司,CEO,）,1,做出规划。今天所做的事情是为了我们有更好的明天。未来属于那些在今天做出艰难决策的人们。,伊顿公司,2,第七章 计划制订,3,学习目的与要求,了解计划的具体含义与特征；,熟悉计划的类型与表现形式；,熟悉计划工作的程序；,掌握编制计划的方法；,掌握目标管理的实施与评价。,具备开展计划工作的能力,4,【,开篇案例,】,松下电器工业公司的故事,30,多年前，,RCA,公司、通用电气公司和齐尼思（,Zenith,）,公司等统治着美国的电视机市场。,5,如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的,Panasonic,和,Quasar,等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。,松下电器工业公司的故事,6,松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。,50,年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。,7,在,20,年的时间里，将他的美国竞争对手从,25,个削减到了,6,个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第,12,位的大公司。,1990,年,11,月，又斥资,60,多亿美元买下了,MCA,公司，它是环球制片公司的母公司。,8,经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了,250,年的规划。,松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。,9,松下公司的成功说明了什么呢？它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。,【,讨论题,】,1.,松下公司是如何取得成功的？,2.,说明计划对松下公司成功的作用,？,10,第七章 计划,第一节 计划概述,第二节 计划工作的程序,第三节 计划工作的常用工具和方法,第四节 目标管理,11,第一节 计划概述,计划的含义与特征,计划的作用,计划的类型,计划的表现形式,12,计划的概念,名词意义上,用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件,动词意义上,计划是指计划工作。它有广义与狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则仅指制定计划，也就是为了使组织在将来获得最大的成效，根据环境的需要和组织自身的特点，通过科学的预测，确定组织在一定时期内的目标及实现目标的最佳方法的工作过程。,计划的定义,计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。,计划的概念及其性质,计划的概念,计划与决策,计划的性质,计划的类型,计划编制过程,思考题,13,13,计划包括定义组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。,组织制定计划的目的其实质就是要弄清楚做什么，怎么做，谁去做的问题。“老鼠给猫挂铃铛的故事”,无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括,“,5W1H,”,What,做什么？目标与内容,Why,为什么做？原因,(,明确计划工作的原因和目的,),Who,谁去做？人员（哪些部门和人员去做，哪些协助）,Where,何地做？地点（知晓计划实施的环境条件和限制）,When,何时做？时间（各项工作的开始和完成时间）,How,怎样做？方式、手段（实现计划的措施以及相应的政策、程序和规则，对资源进行合理利用等）,14,老鼠如何给猫挂上铃铛,有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”,15,这则寓言告诉我们，决策固然重要，但决策的最后目的是切实可行的执行与落实。,16,1.what to do it:,计划要明确其具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点,2.why to do:,计划要明确组织的宗旨、目标和战略。“要我做”和“我要做,”,效果是完全不一样的,3.where to do,：计划必须规定各项计划的实施地点和场所，环境和限制条件,4.when to do,：各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对资源进行平衡,5.who to do,：计划应明确规定有哪个主管部门负责,6.how to do,：计划必须回答如何实施行动方案，制定是想计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理配置。,17,5W1H,分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。,18,对象,公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高,场所,生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。,时间和程序,例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？,人员,现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。,手段,手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。,19,20,危机处理计划的实际运用,关于一些企业信誉危机的事件更是层出不穷，美国惠氏奶粉被限令召回、雀巢食品含有不明基因、富士胶卷涉嫌走私、罗氏制药“蓄意制造谣言以促进其药品的销售”的事件、中电通信,CECT,手机“中国狗”事件、长虹美国“遭诈骗”事件，等等，纵观以上企业危机公关的失败，更多的是其危机公关传播的失败。作为置身危机旋涡中的企业，如何将自身利益、公众利益和传媒的公信力协调一致，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况，挽回企业品牌的信誉，将企业损失降至最低，甚至化被动为主动借势造势进一步宣传和塑造企业是公关危机的原则。那么，面对突如其来的公关危机，企业该如何去公关，如何引导传播呢？作为企业该任何制定应对计划？,21,WHY,：为什么危机会出现,WHO,：针对谁传播？（关注危机的群体）,WHAT,：表达什么立场,WHEN,：何时表达立场？,WHERE,：采用何种传播渠道？,HOW,：怎样进行危机公关？,22,计划与决策,区别：,决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择,计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排,联系：,决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续,决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证,在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的,计划的概念及其性质,计划的概念,计划与决策,计划的性质,计划的类型,计划编制过程,思考题,23,23,计划的性质,（一）目的性具体地说，计划工作首先就是确立目标，然后，使今后的,行动,集中于目标，并预测和确定哪些行动有利于达到目标，哪些行动不利于达到目标或与目标无关，从而指导今后的行动朝着目标的方向迈进。可以说，没有计划和目标的行动是盲目的行动。,计划的概念及其性质,计划的概念,计划与决策,计划的性质,计划的类型,计划编制过程,思考题,24,24,（二）首位性计划工作在管理职能中处于首要地位，这主要是由于管理过程中的其他职能只有在计划工作确定了目标之后才能进行。没有计划工作，其他工作就无从谈起。（三）普遍性组织中的,管理者,，虽然职权和管理范围不同，但他们要,实施,有效管理的话，都必须进行计划工作，也就是说，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，不论哪一个层次的管理人员都必须对自己所属的任务范围进行有效的计划。一般来说，,高层,管理人员负责制订战略性计划，中低层管理人员负责制订战术性计划或,生产,作业计划。,（四）效率性既要做正确的事，又要把事做正确,（五）创造性,25,二、计划的作用,计划是组织活动的指南，是管理者实现有效指挥的依据,计划是管理者实现有效控制的标准,计划是减少浪费、提高效益的方法,计划是降低风险、掌握主动的手段,凡事预则立，不预则废。,26,三、计划的类型,计划的类型,分类标准,类型,时间长短,长期计划,短期计划,职能空间,业务计划,财务计划,人事计划,综合性程度,（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）,战略性计划,战术性计划,明确性,具体性计划,指导性计划,程度化程度,程序性计划,非程序性计划,计划的概念及其性质,计划的类型,计划编制过程,思考题,27,27,（,1,）、长期计划和短期计划：,1,）长期、中期和短期计划,A,、长期计划。,（三年或五年以上）,长期计划的内容主要涉及组织的长远目标和发展方向。,说明：通常地，战略计划是一种长期计划，但长期计划并不一定都是战略计划。,B,、中期计划。,（一年到三年）,中期计划根据组织的长期计划进行编制，主要起衔接长期；计划和短期计划的作用。,C,、短期计划。,（一年、半年甚至更短时间）,短期计划比中期计划更为详尽，更具操作性，在执行中灵活选择的范围较小。,2,）长、中、短期计划的协调,长期计划为组织指明了方向，,中期计划为组织指明了路径，,短期计划则为组织规定了前进和步伐。,28,（,2,）业务计划、财务计划和人事计划,业务计划：,组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等,财务计划：,研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行,人事计划：,分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,29,（,3,）、战略计划和战术计划（根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同）。,1,）战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。,其基本特点是：,计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；,计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；,不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；,方案往往是一次性的，很少能在进来得到再次或重复的使用；,计划的前提多是不确定的，计划结果也往往带有高程度的不确定性。,30,2,）战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划。,战术计划的主要特点是：,计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖范围也较窄；,计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；,计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标；,战术计划的风险程度较低。,31,（,4,）、指向性计划和具体计划,从计划内容的详尽程度来划分。,与具体计划不同，指向性计划只规定一些一般性的方针，它指出行动的重点但并不限定在具体的目标上。,32,计划的类型（续）,程序性计划与非程序性计划,西蒙：,组织活动分为两类,例行活动与非例行活动,程序计划,非程序计划,纽曼：,常规计划与专用计划,常规计划用来处理常发性问题的,专用计划处理一次性的而非重复性的问题,计划的概念及其性质,计划的类型,计划编制过程,思考题,33,33,四、计划的表现形式,宗旨,使命,目标,战略,政策,程序,规章,规划,预算,34,使 命,目 标,战 略,政 策,程 序,规则：最简单形式的计划,规划：一项综合性的计划,预算：数字化的计划,抽象,具体,计划的层次体系,返回,35,（一）组织的宗旨,是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。,松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）,联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。,我院：立足交通，服务社会,36,（一）组织的宗旨,是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。,是组织选择的服务领域或事业。,一所学校和一家医院，前者的使命是教书育人，后者的使命是救死扶伤。,松下公司：为社会提供价廉物美的产品（自来水经营理念）,联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。,我院：立足交通，服务社会,37,企业使命,Mission,使命是企业存在的目的和理由,目前和未来将要从事的经营业务范围,界定使命,必须包括以下内容：,顾客的需求,顾客,技术和活动,38,惠普公司将其使命陈述为“为人类的幸福和发展做出技术贡献”；,迪斯尼公司的使命是“让人们快乐”；,索尼公司的使命则是“体验发展技术，造福大众快乐”。,中国移动的企业使命“创无限通信世界 做信息社会栋梁”,松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。,39,联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。,40,中国企业对使命的关注还是近几年的事。过去，企业习惯于埋头拉车，而甚少抬头看路。现在，一些企业开始思索自己的使命定位，拟定使命宣言，但往往不得要领。要么太空泛，如“为顾客创造价值”“成为一流企业”；要么太过具体，如“提供某某产品或服务”；,41,使命不是一串词藻华丽的花哨文字，而是为企业长期的努力设立范围，指导、激励甚至约束企业的经营实践。一家企业的使命不应落在“使股东财富最大化”这种范畴中，因为“使股东财富最大化”并不能激励企业中各个层级的人员，而且它也实在不具有指导作用。同样，使命也不应该仅仅描述公司当前的产品线或顾客细分。,42,有一家马车公司这样定位它的使命：“我们为顾客提供品质一流的马车”。结果汽车出现后，该公司就倒闭了。设想一下，如果该公司把它的使命定位为“为顾客提供方便快捷的交通工具”，那么，马车需求下降后，它可以转为生产汽车，获得新的发展机会。所以企业的使命定位，不应该从产品出发，而应该从顾客需求出发，因为产品是会变的，而顾客需求，尤其是本质的需求是不变的。,43,（三）组织的目标,目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。,每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。,44,凯灿公司的目标体系,使命：为交通设施提供照明服务,战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明,战术目标,1,：尽快提高公路设施照明市场占有率,战术目标,2,：进行铁路设施照明产品的技术开发,战术目标,3,：提升企业作为照明设备厂商的整体形象和一体化经营能力,支持目标,1,产品质量,支持目标,2,生产效率,支持目标,3,市场占有率,执行目标,1,产品服务,执行目标,2,销售流程改进,执行目标,3,销售人员培训,45,（四）组织的战略,主要包括组织的发展方向、行动方针和资源分配方案。,(,重点是要指明方向、重点和资源分配的优先次序,),战略计划 目标,战略方案 经营领域,竞争策略,资源分配,46,联想案例,联想于,1988,年制定的战略计划,战略目标,：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”,战略方案,：,战略方案主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。,三个发展策略,“瞎子背瘸子”的产业发展策略,“田忌赛马”的研究开发策略,“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略,47,（五）组织的政策,是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。,例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到大专以上。”,48,（六）组织的程序,它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。,程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。,49,教学活动流程图,50,（七）组织的规章,规章制度 强制性的行为规则。,规章是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。,例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等,51,某人到一百货商店考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：,1,、我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。,2,、货物售出超过,30,天，不再退还购货款。,3,、在退还顾客货款前，营业员需注意退回的货物，然后到得楼层经理的批准。试问这三条规定各自是属于常用计划的哪一种形式？,52,（八）组织的预算,预算是一种“数字化”的计划，,预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。,53,五、决定不同类型计划有效性的因素：,1,）组织的规模和管理层次：,基层管理者：具体作业计划；高层管理者：主要是指向性战略计划,2,）所经营业务的产品寿命周期：,投入期：指向性计划；,成长期：明确的短期计划；,成熟期：长期的具体计划；,衰退期：指向性计划,3,）环境的不确定性。,面临高度不确定性环境的组织，计划应当是指向性的，期限也应尽量短。,54,任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。,第二节 计划工作的程序,55,1,估量机会。,是对将来可能出现的机会加以估计，并在清楚全面地了解这些机会的基础上，进行初步的探讨。,虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。,56,其内容包括：,对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。,57,2,确定目标,计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。,58,管理小故事：石匠寓言与经理人目标,这个寓言是这样的：有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”,59,我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过 高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才 会与组织目标的追求形成和谐的合力。,60,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小 和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒 沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,61,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准和工作目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要 性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作目标和标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作目标标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力 和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作目标尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,62,有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。,有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲首先问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”,这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标，目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,63,企业目标,概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。,对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔,.,休利特）,64,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。,但事实上，登上顶峰的人是少数。,问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持目标动摇。,成功条件,有一个清楚正确的目标,有所为有所不为；,坚定不移地围绕着目标开展工作,排除万难，抑制诱惑,65,目标小故事,有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部 与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：,给我火，给我火！,原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见 他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：,这三年来我每天 与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了,200,，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！,这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。,66,有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打 伞，第三 个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：,你还是回 家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？,秀才一听，心灰意冷，回店 收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：,不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？,秀才如此这般说了一番，店老板乐了：,哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了 吗？,秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。,积极的人，像太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，像月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。,67,目标,目标的企业宗旨的具体化,目标由四个部分组成：,目的,衡量实现目的的指标,企业应该实现的指标,实现目标的时间表,68,组织目标制订的要求,SMART,计划的制定遵循,SMART,原则。,Specific,：具体,对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。,Measurable,：可衡量,计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。,Achievable,：可实现,计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。,69,Result-Oriented,：结果导向,相关的、现实性的,(,Relevent,、,realistic),：围绕企业宗旨和远景展开。,所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。,Time-based,：时间限制,企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预期时间完成任务。,70,我们的目标是提高存货率,通过,ERP,的应首帐款管理，我们要明显改善客户拖款问题”。,“我们要通过客户关系管理把客户满意度提高到,100%”,，,“我们要使客户延迟付款额从,600,万降低到,200,万”,71,此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”,三分天下的目标,72,3,确定前提条件。,计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件（假设条件），即计划实施时的预期环境，并使计划制定人员对此取得共识。,73,4,拟定备选方案。,完成某一项任务总会有很多方法，即每一项行动都有异途存在，这就是“异途原理”。,在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。,74,5,评价各种备选的方案。,计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。,75,6,选择方案。,这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。,76,7,拟定辅助计划。,辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证，辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。,77,8,编制预算使计划数量化。,计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。,78,第三节目标管理（,Management by objective,MBO,）,目标管理（,Management by Objectives,，,MBO,）是,Peter F.,Drucker,1954,年提出的。,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,来源与,管理实践,一书,目标管理的指导思想以,Y,理论为基础，认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责实行自我控制，目标管理又称为成果管理。,79,传统的目标设定与分解方法,先制定一个总的目标，再向下层层分解。,传统的目标设定方法的缺陷,目标的模糊与扭曲,下属对目标不负责任,80,目标管理采用上下结合的方法设定目标,组织整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。,81,二,目标管理的过程,最高管理者预定总目标,上下联动，分解目标,上下级共同拟定实施方案,实施目标,阶段检查 反馈 协助,总结 评价 奖惩,82,1.,制定目标：,包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。,2.,明确组织的作用：,每个目标和子目标都有责任人,3.,执行目标：,根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。,4.,评价成果：,是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。,5.,实施奖惩：,奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。,6.,制定新目标：,又一段时间循环的开始,83,对目标管理的理解,a.,目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。,目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。,b.,目标管理中的“目标”与工作标准不同。,标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。,c.,目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。,84,二、目标管理的特点,明确目标,：简明扼要，量化目标,参与决策,：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）,规定期限,：有一个简单、明确的完成期限（时间较短）,自我控制,：对照目标，实行自我管理,反馈绩效,：不断将实现目标的进展情况反馈给个人,重视成果,：根据成果给予奖惩,85,目标管理的基本理论,(1),目标管理是参与管理的一种形式。强调参与、民主和自我控制的管理方法，把个人目标和组织目标结合起来的方法。,(2),强调“自我控制”。任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。,(3),经理权力下放。经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。,(4),强调成果，效益优先。目标管理的目的就是注重目标实现，体现效益。即一方面把组织总体目标的实现与各级部门和员工目标实现和成果评定紧密联系起来；另一方面也把评定的成果与个人的晋级、提升和加薪结合起来，这就能促进员工奋进精神的发扬和创新能力的发挥。,86,目标管理的基本内容,：,1,、制定组织的整体目标和战略,2,、在经营单位和部门之间分配主要的目标,3,、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,4,、部门的所有成员参与设定自己的具体目标,5,、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,6,、实施行动计划,7,、定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈,8,、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,87,优点：,使各项工作都有明确的目标和方向，避免管,理工作的盲目性,通过系统分解，提高组织整体工作的协调一,致，最大限度增强各级人员的进取性、责任,性，发挥潜力和积极性,有助于实现有效控制，解决了控制中的控制,标准和控制手段问题,有助于增强团队精神、群体凝聚力。,88,缺点：目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。目标管理的哲学假设不一定都存在。,Y,理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有,机会主义本性,的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。目标商定可能增加管理成本。目标商定相下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。,89,第四节 编制计划的方法,一 滚动计划法,二 网络计划法,90,一、滚动计划法,滚动计划法,1.,滚动计划法,是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,2.,具体做法：,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,3.,滚动计划法的特点：,“,分段编制，近细远粗”,91,滚动计划操作步骤,滚动计划法的特点：,“,分段编制，近细远粗”,根据,计划的执行情况,和,环境变化的情况,定期修订未来的计划,92,2006 2007 2008 2009 2010,根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并,逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。,2007 2008 2009 2010 2011,2008 2009 2010 2011 2012,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,93,滚动计划法的优点,1,、滚动计划法能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响。,2,、滚动计划法能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接。,3,、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力。,94,二、网络计划技术法,网络计划法的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便以最少的人力、物力、财力资源，以最高的速度完成工作。,网络图是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动（作业）的先后次序，标明每项活动的时间。,95,网络图,1,2,3,4,6,5,7,8,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,E,F,G,H,节点，表示作业的开始点和终结点,作业，表示各项作业的名称和时间,关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期,96,网络计划技术操作的步骤,1,、对工程项目任务进行具体分析，确定完成任务所需要的各项作业，明确各项作业之间的相互关系，估计作业完成所需时间，制作作业分析表。,例如为建造住宅的活动分析表。,97,某项目任务明细表,作业代号,作业名称,紧前作业,完成时间,A,准备屋顶材料,-,12,B,准备砌墙材料,-,5,C,基础工程,-,7,D,下水道工程,C,7,E,砌墙,B,、,C,10,F,盖屋顶,A,、,E,4,G,布电线（,）,E,4,H,布电线（,）,F,、,G,2,I,铺地板,H,、,K,5,J,室内油漆整理,I,6,K,水暖安装,D,、,E,6,L,铺路,D,、,E,2,M,室内粉刷,H,、,K,6,N,门窗装饰,M,2,O,室外清理布置,L,2,98,网络图,2,、根据表中的数据，绘制网络图。,99,网络计划技术操作的步骤,3,、根据图中确定的关键作业寻找关键路线。关键作业是指必须按时开工和完成的作业，否则将影响整个工期。,4,、优化网络。即挖掘非关键路线上的潜力，重新平衡人力、物力，重新确定作业所需要的时间，以非关键作业的潜力支持关键作业，减少关键作业时间，从而缩短关键路线上的整个工期时间。,100,网络图,101,网络计划技术法的优点,1,、制定计划时可以统筹安排，突出重点。,2,、可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化。,3,、对工程任务的完成便于组织和控制。,4,、技术操作简便易懂。,102,计划工作的原理,一、限定因素原理,所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。,木桶原理”,水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。,103,二、许诺原理许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。,三、灵活性原理灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。,104,四、改变航道原理计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”，不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况