人力资源-程名望第三章.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,程名望 博士,13817787968,，,walkercheng,公共部门人力资源管理,同济大学,2008,第三章：,人力资源规划,（,HRP,）,什么是人力资源规划？,人力资源规划的过程模型,人力资源需求或供给预测的方法,人力资源过剩解决方案与比较,人力资源短缺解决方案与比较,典型个案,人力资源计划的位置,工作,分析,绩效考评,开发,Develop,获取,Secure,奖励,Reward,保护,Protect,维持,Maintain,什么是人力资源规划,根据组织的战略目标与任务要求，科学预测、分析组织在未来环境变化中人力资源供给与需求的状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在适当的时间和适当的工作中获得人力资源数量和质量上的需求,人力资源是一个组织预测劳动力需求、内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系列活动。,人力资源规划内容,人力资源需求分析和预测,人力资源供给分析与预测,人力资源招聘计划,人力资源培训与开发计划,人力资源退休计划,人力资源激励计划,人力资源买断计划,.,人力资源规划的目的与作用,预见未来，减少未来的不确定性,确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施,对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号,更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的招人（,Over hire,）,而后进行裁员（,Layoff,）,使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量,统领,HR,的其他活动,从,人员配备图看,HRP,人力资源计划,招募,筛选,定向,人力资源流动,晋级或降级,内部调动,工作或组织重组,培训,离职,职位空缺,职位替换,录用？,有效人力资源规划的原则,组织经营战略,组织年度经营计划,招聘计划,培训与开发计划,人员优化组合计划,薪酬计划,晋升计划,员工关系计划,职业发展计划,退休计划,人力资源计划的,内部一致性,人力资源计划的,外部一致性,人力资源规划的过程模型,技术预测,经济预测,市场预测,组织规划,投资规划,年度运营计划,年度雇佣需求：,数量,技能,职业种类,组织现有人员盘存分析,再考虑人力资源流失率及损耗率后的情况,存在差距？,结束,若人力资源过剩,若人力资源短缺,行动决策,裁员,提前退休,行动决策,加班,招聘,结束,结束,人力资源需求分析与预测方法,定性方法,经验预测法（由上而下,Vs.,由下而上）,Brainstorming,德尔菲（,Delphi,）,预测法,定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未来的人力资源情况,人力资源需求预测的定量方法,趋势图预测,(Trend Chart),散点图或分布图（,Scatter plots,）,即通过预测与人力资源需求相关的先行指标（,Leading indicator,）,的变化来预测人力资源的数量变化，如，医院规模（床位数量）与护士数量的关系,比率分析,(Ratio analysis),，,根据销售目标或生产目标与生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需求,多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大汽车公司的下列先行指标预测其生产线上操作人员的需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润,Question,通过上述方法,预测出,的人力资源的需求数量是否为,未来真正的,需求呢？,人力资源需求预测修正因素,提高产品或服务质量的决策,进入新市场、建立新工厂的决策,技术变革对劳动力的替代,管理变革所导致的生产率的变化,近期出现的异常离职率,组织结构调整或战略转变,人力资源供给分析,1.,内部供给：晋升、降职、内部调动等活动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的内部供给,2.,外部供给：从外部来供给人力资源,社会（地区、国家）人力资源整体供给,组织细分的人力资源供给源,人力资源内部供给方法,人员替代图法,，,即通过一张人员替代图来预测组织内人力资源供给情况。,人员替代图法将组织中的每一个工作岗位均视为潜在的工作空缺，而下面的每一个人均为潜在的岗位供给者,以员工的绩效为预测的依据,马尔柯夫转移矩阵分析（,Markov Transitional Matrix,）,基本假定：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复,先建立组织人力资源转移概率矩阵,再对应建立人力资源数量转移与内部供应矩阵,转移矩阵,2000,2002,销售管理人员,销售代表,实习销售员,工厂助理管理人员,生产管理人员,生产操作工人,事务性工作人员,组织外,销售管理人员,0.95,0.05,销售代表,0.05,0.60,0.35,实习销售员,0.20,0.50,0.30,工厂助理管理人员,0.90,0.05,0.05,生产管理人员,0.10,0.75,0.15,生产操作工人,0.10,0.80,0.10,事务性工作人员,0.70,0.30,人力资源外部供给所考虑的因素,本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率,地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）,地区教育水平（地区政府、组织对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）,本地区经济发展水平,本地区物价水平（通胀率）,本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格,本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观,地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量,国家、地区法规的影响,组织特定人力资源供给源,供给的最好来源依行业、组织和地理位置而确定,细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争机关的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人员、某街道过往行人等等,对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳,成功的例子（大型农业设备制造公司,VS,有农村生活背景的学生、百事公司,VS,二流商业学校学生、某组织成功人士分析,VS,居所在,20,英里以内的员工）,失败的例子（大型便利连锁店,VS,经过商店并看到招聘广告的路人）,你还能,提供哪些特定供应源？,Activity,将全班分为,3-4,人的小组,小组内部指定一名,Team Champion,人力资源需求与供给相比较，可能会出现人力资源过剩和人力资源短缺等情形,小组内部选择其中一种情形，然后针对未来会出现的短缺或过剩分析、讨论可能的应对措施，并比较各种方案的优缺点,Team Champion,阐述小组分析与讨论的结果,时间为,10,分钟，阐述每组不超过,3,分钟,各种方案比较的维度,小组讨论分析可以根据下面,6,个维度对可能的方案进行比较和评价：,及时性,长期或短期的解决方案,成本付出,合法性,可能出现的负面效果,可回撤性以及回撤性难度,人力资源短缺行动方案及政策选择,把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；,培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；,鼓励员工加班加点,出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率,聘用一些兼职人员,聘用一些临时性全职人员,招聘正式员工,把一部分工作转包,添置新设备，用设备来减少人员的短缺,人力资源过剩行动方案及政策选择,扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务,转移员工到其他组织,鼓励提前退休,减少工作时间,减低工资与减少福利,鼓励员工辞职,临时下岗,辞退与裁员,卖掉或关掉一些子公司,组织经常采用的方案,裁员,加班,雇佣临时人员,外包,裁员的原因,降低成本，尤其是劳动力成本，提高组织未来的竞争能力；,技术变革减少了对人力资源的数量需求；,M&A,减少了官僚性日常事务，替换出管理人员和一些专业技术人员；,劳动力成本的压力导致工厂的迁移,裁员失败可能的原因,短期获利，但长期效应可能是负的；,许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是组织的一种无法被替代的资产；,侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；,员工看不到晋升与发展的希望，士气低落,裁员处理不当，还会影响组织的公众在形象,雇佣弹性,临时雇佣,保持生产规模的弹性,免除管理激励措施以及福利负担,临时就业服务机构的培训使双方的适应变得容易,临时人员在不同公司的经验可以共享,临时雇员与正式全职人员的关系,裁员后，先安排加班，等一段时间后，再安排临时人员,同时努力防止在组织内部形成一种双层社会和二等公民的感觉，如建议就业服务机构提供可比性的福利、提供小奖励措施等,人力资源规划典型个案,日本松下公司准确预测劳动力,亚特兰大贝尔公司裁员计划失败,Summary,什么是人力资源规划？,人力资源规划的过程模型,人力资源需求或供给预测的方法,人力资源过剩解决方案与比较,人力资源短缺解决方案与比较,典型个案,Question&Answer,问题记录：,