第三章人力资源规划.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 人力资源战略规划,第一节 人力资源规划概述,人力资源规划的含义：,人力资源规划,是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。,二 人力资源规划的作用,确保企业生存发展过程中对人力资源的需求,有利于企业制定战略目标和发展规划,有利于人力资源管理活动的有序化,有利于调动员工的积极性和创造性,第二节,人力资源规划的内容,人力资源规划的内容：,晋升规划,补充规划,培养开发规划,配备规划,工资规划,员工生涯规划,第三节 人力资源规划的程序,人力资源规划的基本问题：,人力资源规划是判断人力资源管理效果的核心标准,我们的情况怎样,我们的目标是什么,我们怎样才能实现目标,我们做得如何,二 人力资源规划的制定,1,、人力资源规划的程序：,信息收集,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源规划的制定与实施,人力资源规划的控制与评估,人力资源规划的程序,信 息 收 集,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源供求比较,人力资源规划的制定与实施,人力资源规划的控制与评估,2,、人力资源规划的编制,-,规划的时间段,-,规划达到的目标,情景分析,具体内容,规划制定者,规划制定时间,例如：,佳目公司人力资源规划,1,、规划的时间段：,2,、规划达到的目标：,3,、情景分析：,4,、具体内容：,项目编号 项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,5,、规划制定者,6,、规划制定时间,第四节 人力资源供需预测,一、人力资源需求预测,人力资源需求,预测的方法,：,经验推断法,比率分析法,工作负荷法,德尔菲法,1,、经验推断法,经验推断法是企业的各级管理者，根据自己工作中的经验和对企业未来的业务量增减情况的直接考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。,它是一种简便、粗放的人力资源需求预测的方法。,2,比率分析法,比率分析法：是根据过去的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动水平，计算出每一业务活动增量所需的人员效应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后，把总的人员需求量按比例折成各类人员的需求量。,例如：,某炼油厂根据过去的经验，为增加,1000,吨的炼油量，需增加,15,人，预计,1,年后炼油量将增加,10000,吨折算人员需求量为,150,人。如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是,1,：,4,：,2,，则新增加的,150,人中，管理人员约为,20,人，生产人员为,85,人，服务人员为,45,人。它适用于短期和中期的预测。,3,工作负荷法,工作负荷法：根据历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数量。,例如,（具体见教案,2005,年）,某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来,3,年操作所需的最低人力数。,第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：,0.5,小时,/,件、,2,小时,/,件、,1.5,小时,/,件、,1.0,小时,/,件。,第二步：估计未来三年每一类工作的工作量。即产量。,第三步：折算为所需工作时数,第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人明年工作小时数为,1800,小时，根据表,3-5,所示的数据可知，未来,3,年所需的人力数分别为：,247500,1800=138,人、,147,人、,171,人。,4,德尔菲法,也称专家判断法。是美国兰德公司在,20,世纪,40,年代后期发明并用于预测的一种方法。其操作方法是：首先从组织内部和外部挑选专家,10-15,人，人力资源部门向他们说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持，同时确定关键的预测方向，解释变量和难题。然后使用匿名填写问卷等方法，设计一个可使各位专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统。人力资源部门在第一轮预测后，将专家门各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。然后再重复上述过程，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直至专家们的意见趋于,一致。,二,人力资源供给预测,人力资源需求分析是研究组织内部对人力资源的需求，而供给分析则需要研究组织内部的供给和组织外部的供给两个方面。一般：在供给分析中，首先考察组织现有的人力资源供给，若内在市场没有足够的供给，就需外在的劳动力市场。,1,外部人力资源的供给预测,1,）,宏观经济形势和失业预期；失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘就越困难。,2,）,当地劳动力的供求状况。包括劳动力供给的数量、质量、结构、层次等。,3,）,行业劳动力市场的供求状况，据此可以了解招聘某种专业人员的潜在可能性。,2,内部人力资源的供给预测,主要是了解企业内部人力资源的优劣势，除分析现状外，还要预测未来的状况。常用的内部人力资源供给预测的方法有：,人员核查法,人员替代法,马尔可夫分析法,1,人员核查法,是对企业现有人力资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪些人可以补充企业当前的职位空缺。因此，在日常的人力资源管理中，要作好员工的工作能力的记录。,例如：人事资料登记表,2,人员替代法,人员替代法：是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。如图,人员替代图：（,A,：,可以晋升,B,：,需要培训,C,：,不适合该位置,1,：优越,2,：良好,3,：普通,4,：欠佳）,总经理,陈永强,A2,总经理助理,郑金,B2,人力资源经理,王小平,A1,会计经理,朱军,C2,规划经理,王洁,A1,陈华,B1,技术顾问,李小,B3,1,号厂房经理,李良,B2,沈泉,C4,2,号厂房经理,董琴,A1,3,号厂房经理,张玉,B3,潘光,3,马尔可夫分析法,（见教案,2005,年）,是一种统计方法。其基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。,例如：以一个会计公司人事变动为例加以说明。,第一步：做一个人员变动矩阵表：表中的每一个表示从一个时期到另一个时期（如：从某一年到下一年）在两个工作之间调动的雇员数量的历年平均百分比（以小数表示）。一般以,510,年为周期来估计年平均百分比。周期越长，预测就越准确,。,在表,3-8,中，在任何一年里，平均,80%,的高层领导人仍在该组织内，而有,20%,退出。在任何一年里，大约,65%,的会计员留在原工作岗位，,15%,被提升为高级会计师，,20%,离职。,第二步：将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动概率相乘，即得到表,3-9,所示的组织内部未来劳动力的净供给量。,从表,3-9,可以看出，如果下一年与上一年相同，“预计的人员供给量”为：下一年将有同样数目的高层领导人（,40,人），同样数目的高级会计师（,120,人），但基层领导人将减少,18,人（,80,62=18,），会计员将减少,50,人（,160,110=50,）。,以此为依据，就可以用来决策劳动力供给与需求如何相匹配。,第五节 人力资源规划的控制与评估,一,.,劳动力供给与需求的协调,人力资源供求平衡（数量和质量上）是人力资源规划的目的。把劳动力的供给预测与需求预测结果相互比照，就有三种结果：,第一，供给与需求彼此适应。,第二，需求超过供给。（人力存在短缺）。,第三，需求小于供给。（人力过剩）。注意：在供给与需求的比较中，不仅是数量方面的协调，实际还应该包括员工的竞争力、多元性以及成本水平上的协调问题。,1,人力资源供求总量平衡，结构不平衡,1,）,企业内部晋升和调整，以补充空缺职位,2,）,进行针对性培训，提高技能后补充到需 要的岗位上去。,3,）,通过人力资源的外部流动，补充企业急需人力资源，释放一部分冗员。,2,人力资源供小于求时，一般采用以下方法：,1,）,把内部处于相对富裕的人员经过培训后安排到人员短缺的岗位上去。,2,）,增加外部招聘数量,3,）,用一些兼职人员或雇佣临时的全职人员。,4,）,鼓励员工加班加点,5,）,进行技术创新，增添新设备，以提高员工的劳动生产率。,6,）,减少工作量或将一部分工作转包给其他公司。（但不要轻易采用）,3,人力资源供大于求时，一般采用以下方法：,1),扩大经营规模，开拓新产品，实行多种经营等增加人力资源需求。,2,）通过培训，引导富裕人员走向新工作岗位。,3,）控制新进员工的数量,4,）采取一些措施：提前退休、裁员、待岗、减薪。,5,）合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给。,企业应从实际出发，制定出相应的人力资源规划，使各个部门人力资源在数量、质量、层次、结构等方面达到协调平衡。,二 人力资源规划的评价,首先要考虑人力资源规划目标的合理性问题。具体考虑：,1,人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对其重视程度。,2,人力资源规划者与提供数据以及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系。,3,人力资源规划者与相关部门进行信息交流的难易程度。,4,管理人员对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案及意见的重视和利用程度。,5,人力资源规划在管理人员心目中的地位和价值。,评价人力资源规划，还需将行动结果与人力资源规划进行比照，通过发现差距来指导以后的人力资源规划活动。主要是进行以下比较：,1,实际的人员招聘数量与预测的人员需求量的比较。,2,劳动生产率的实际水平与预测水平的比较。,3,实际的和预测的人员流动率的比较。,4,实际执行的行动方案与计划的行动方案的比较。,5,实施计划的行动方案的实际结果与预期结果的比较。,6,人力费用的实际成本与人力费用预算的比较。,7,行动方案的实际成本与行动方案的预算的比较。,8,行动方案的成本与收益的比较。,这些项目之间的差距越小，说明人力资源规划越符合实际，越有利于企业,目标的实现。,思考题：,1,、,人力资源规划主要有哪些内容？,2,、人力资源规划的程序是什么？,3,、概念解释：人力资源规划、,马尔可夫法、,德尔菲法。,4,、企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部因素？,