U9-HR_V2.1产品培训.ppt

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薪酬发放过程,相关,提醒与,报表,FAQ,课堂练习,U9-HR,项目实施交流,项目实施管理,总结,&,测试,培训总结,随堂测试,项目实施工具,U9-HR2.1,产品业务概述,人力资源的发展方向,人事管理,时间管理,保险福利,薪资管理,组织设计,职位体系整合,招聘管理,培训管理,绩效管理,职业发展,时间,战略性的价值,能力模型,任职资格,继任计划,企业学习,人力规划,领导力发展,人才管理,人力计分卡,量化管理,企业绩效管理,整合管理,HCDF,P-CMM,福利人事,1930-40,人事管理,人力资源管理,人才管理,整合的人才管理,1950-1970,1980,1990,2000,危机管理,/,照单处理,灭火,/,被动反应,/,损坏控制,/,无创意工作,后勤,行政控制,HR,专家,业务伙伴,整合人才者,战略合作伙伴,/HR,被当作资本,战略领先,/,主动,/,贡献、精炼、改善、领先,要准确确定客户企业人力资源部门职能现处在什么位置。,U9-HR,产品业务概述,人力资源管理现状,视员工为成本,以事为中心,事务性,执行层,被动管理,视员工为资源,以人为中心,战略性,决策层,主动开发,人事管理,人力资源管理,绝大部分管理,U9-HR,产品业务概述,人力资源管理现状,集团战略,组织与团队,胜任力模型,集团人力资源战略,管理模式,集团,人力资源,操作体系,TalentBase,支持集团化战略人力资源管理模式,人力资源管理系统功能,U9-HR,产品业务概述,人力资源管理现状,U9-HR,产品业务概述,人力资源管理现状,我国企业的人力资源管理（特别是各行业领先型国企）近些年来获得很大的提升，但仍存在,“,理论高，实践低,”,的泡沫情况。,“,高,”,是理论水平与经营管理思路在天空飞，,“,低,”,是人力资源管理实践水平低。我国从世界西方引进了很多方法理论，但这些方法理论繁多，彼此之间甚至相互矛盾，使人力资源工作者无所适从；同时，这些方法理论侧重于为什么做、如何做，而对于做什么、做到什么程度算是一种进步则没有相应的标准。在具体的实践中，存在不顾企业实际而盲目跨越与赶超，甚至有些企业具有严重的做秀成份。,跨国企业先进的人力资源管理实践如何洋为中用呢？,U9-HR,产品业务概述,U9-HR2.1,业务概述,人力资源管理的粽子哲学,组织是馅儿（枣、杏仁、牛肉）,人员是米（江米、秫米、黄米）,管理工具是粽叶（苇叶、箬叶）,管理手段就是选什么馅儿、米、叶，怎么包粽子,雷哥：婚姻豆腐哲学,U9-HR,产品业务概述,U9-HR2.1,业务概述,组织管理要“三定”,定责（组织、部门管理）,定岗（岗位、职务管理）,定员（人员编制管理）,依据编制计划,依据岗位说明书,依据企业组织职责说明书,人员管理抓“流动”,人员流入（入职、返聘、重聘）,内部流转（员工异动）,人员流出（离职、辞退、离退休）,合同管理需“懂法”,人员管理的法律依据，为了规避用工风险,U9-HR,产品业务概述,U9-HR2.1,业务概述,薪酬管理建“体系”,抓住管控和激励两条线索，重视两定三准,定结构（薪酬体系、薪资项目、规则）,定薪资,维护准,报盘准,统计准（报表）,福利管理靠“法规”,福利是薪酬的外延，应当有法有据,U9-HR,产品业务概述,U9-HR2.1,业务概述,组织管理产品讲解,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,模块简介,定责：搭建组织机构，创建组织业务关系、管理关系；,定岗：搭建岗职等级体系；,定员：维护人员编制,;,多组织下的“三角关系”：隶属关系、业务关系、管理关系。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,术语解释,组织隶属关系,行政隶属关系,人事隶属关系,实例：,祖孙三代人不同场景下的隶属关系可能不同。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,术语解释,组织业务关系,组织（人事）,组织（非人事）,业务关系：组织,-,人事,实例：,某公司总部下设工厂组织，工厂组织没有人事部门，所有人事业务归总部管理。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,术语解释,组织管理关系,组织（人事）,组织（人事）,管理关系：,1,、人事,2,、薪资,3,、考勤,4,、福利,实例：,某公司总部下设工厂组织，工厂组织有自己的人事组织负责日常人事业务，但领导班子的人事管理权归总部。对于领导班子成员，工厂组织是,工作人事组织,，总部是,人事归属组织,。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,术语解释,职务、岗位,人力资源部,部长,人力资源部,部长,IT,部,部长,生产部,部长,部长,职务或岗位,职务、岗位概念等同,职务,岗位,职务是具有相似性质的一组岗位的集合。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,功能菜单,基础设置,参数设置,单据类型,能力指标类型,能力指标,季节性工作期间,任职资格,训练要求,HR,信息模板,考核指标类型,培训课程类别,职务职能,职责,职能,职级职等,组织部门信息,职务,岗位,人员编制,编制记录,编制计划,编制变更,组织特性,HR,组织特性,HR,组织管理关系,组织机构图,组织机构图设置,组织结构图,Tips:,我们在学习、应用系统时最忌讳从功能出发，这样就陷入技术与事务性的死胡同了。我们需要从业务角度将功能归类，这样才可以活学活用。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,标准落地，将相关制度、规定一一建立完善。,搭建组织架构。为组织、部门设置好组织业务关系和管理关系。,建立岗职体系，维护好岗职级别。将岗位创建到部门下。,为组织、部门下达编制计划。,组织、部门信息查询。,定责,定岗,定员,组织管理,-,基础设置,参数设置 单据类型,能力指标类型 能力指标,季节性工作期间 任职资格,训练要求,HR,信息模板,考核指标类型 培训课程类别,基础设置,-,组织关系,组织管理 组织业务关系,组织隶属关系,基础设置,-,部门业务员,部门,组织管理,-,组织特性,HR,组织特性,HR,组织管理关系,组织管理,-,职务职能,职责 职能,职级职等,组织部门信息,职务,岗位,组织管理,-,人员编制,编制记录,编制计划,编制变更,组织管理,-,组织机构图,组织机构图设置,组织结构图,定责,定岗,定员,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,案例一 定责,DB,股份有限公司下属进出口公司下设制造工厂、驻京办事处两个组织；,制造工厂不含人事部门，所有人事业务归口于,进出口公司,；,驻京办事处是人事组织，但办事处经理、副经理的人事管理权归口于,进出口公司；,驻京办事处下设三个部门：,总经理办公室、,人力资源部、销售部。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,案例二 定岗,进出口公司,下设组织驻京办事处采用“职务,-,岗位”岗职体系；,总经理办公室设总经理、副经理、秘书岗位；,人力资源部设人力资源经理、人事干事、薪酬干事岗位；,销售部设销售经理、销售员岗位；,除办公室外，各部门主管为副经理职务，办公室副经理为副经理职务，办公室总经理为总经理职务。,驻京办事处采用“三级三档”制，其中总经理为,1,级,3,档，,副总经理及各部门主管为,2,级（,1-3,）档，其它岗位为,3,级（,1-3,）档。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,案例一 定员,驻京办事处总编制为,10,，目前办公室计划编制,3,，人力资源部计划编制,3,，销售部计划编制,4,。,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,相关提醒与报表,通常会有组织机构通讯花名册需求,组织部门架构图形化显示（按照各种隶属关系）,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,FAQ,两个组织间不可以既设置组织业务关系又管理关系,U9-HR,产品功能讲解,组织管理,课堂练习,试说明组织管理关系、业务关系的区别？,人事、合同产品讲解,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,模块简介,员工流入、流转、流出；,劳动合同签订、变更、续签、解除、终止、中止；,劳动争议处理,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,入职：经过招聘程序后，被录用的人员按照报道通知书的内容规定，持相关证件到企业人力资源部门报道，办理入职手续，包括签订定劳动（聘用）合同、确定薪酬标准、办理社会保险等。,返聘：已享受养老保险待遇的离退休人员被再次聘用时，用人单位应与其签订书面协议，明确聘用期内的工作内容、报酬、医疗、劳保待遇等权利和义务。,重聘：业务操作上同新员工入司，系统操作上可以调用离职人员的数据。（暂时没有）,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,转正：即由试用员工转为正式员工。试用员工转正后，员工考核、晋升、薪资福利等都会纳入公司正式员工的相应管理体系当中。,外派：外派是根据单位需要将本单位员工暂时分配其他单位工作。外派人员与原单位（派出单位）签订劳动合同，同时可以与派入单位签订相关协议。,借调：借调是由于公司短期业务需要，在公司内部门间或者公司间进行临时性的人员调入调出。借调期间，劳动关系不变。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,兼职：因为业务发展，企业可能需要员工身兼多个职位，但是员工承担的职位中必须有一个职位是主要职位，员工信息和工资关系等通常由主职所在的部门负责维护。,调转,公司内调转,公司内部各个部门或事业部之间的调转。,公司间调转,集团内两个独立的公司之间的调转。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,退休：是指根据国家有关规定，劳动者因年老或因工、因病致残完全丧失劳动能力而退出工作岗位。,年龄条件：为男年满,60,周岁，女工人年满,50,周岁，女干部年满,55,周岁；从事井下、高温、高空、特别繁重体力劳动或其他有害身体健康工作的，退休年龄为男年满,55,周岁，女年满,45,周岁；因病或非因工致残，由医院证明并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动能力的，退休年龄为男年满,50,周岁，女年满,45,周岁。,工龄条件：不论干部还是工人，男女工龄均必须满,10,年，才能办理退休。,因工致残的职工，经过医院证明，工人并经劳动鉴定委员会确认完全丧失劳动（工作）能力的，可以不受年龄和工龄（工作年限）的限制办理退休。,按国家有关规定，某些特定工种的职工在一定的条件下可以提前退休。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,离休：也叫离职休养，是指党中央、国务院为妥善解决好新老干部的交替，对建国前参加革命工作，并符合离休条件的老干部，由国家给予从优安置的一种制度。,离休条件：,1949,年,9,月,30,日前，参加中国共产党所领导的革命军队的；在解放区参加革命工作并脱产享受供给制待遇的；在敌占区从事地下革命工作的。在东北和个别老解放区，,1948,年底以前参加革命工作享受当地人民政府制度的薪金制待遇的（包括人民政府认可的其他薪金待遇），也可以办理离休。,离休年龄：担任国家的部长、省长和相当职务者,65,周岁；担任副部长、副省长和相当职务者,60,周岁；担任正副司、局、厅长和相当职务者,60,周岁；其他干部，男,60,周岁，女,55,周岁。身体不能坚持正常工作者可提前离休；工作需要并经任免机构批准者可适当推迟。,离休待遇：国家对离休干部实行基本政治待遇不变，生活待遇略为从优的原则，除工资照发以外，还按一定条件和标准发给不同标准的生活补贴。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,功能菜单,基础设置,单据类型,年限方案,统计期间,证件号码校验规则,公共薪资项目,员工信息,员工信息,人员异动,入职,返聘,转正,内部调动,跨组织调动,任免,兼职,/,借调,晋升,/,降职,员工类别变动,外派,停薪留职,离职,辞退,离退休,员工出勤数据,员工出勤数据,员工考核数据,员工考核数据,任务提醒,生日提醒,试用到期提醒,离退休到期提醒,任职到期提醒,兼职借调到期提醒,外派到期提醒,报表,员工信息查询,员工花名册,年限结构表,学历结构表,入职情况表,任职情况表,任职情况对比表,内部调动情况表,离职情况表,程序,统计更新,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,规章制度、员工管理手册（流程、细则）,员工在企业内部岗位流转，包括各种异动、晋升。员工变更、中止劳动合同。,员工离职、企业辞退、离退休等。员工解除、终止劳动合同。企业处理员工合同争议。,日常查询、统计分析,员工档案信息、合同信息管理,员工入职、离退休人员返聘、离职人员重聘。员工签订、续签劳动合同,单据层,信息层,流入,流转,流出,人事管理,-,基础设置,单据类型,年限方案,统计期间,证件号码校验规则,公共薪资项目,基础设置,-,人力资源,HR,基础档案,职务类别,岗位类别,员工类别,人事管理,-,人员异动,转正,内部调动,跨组织调动,任免,兼职,/,借调,晋升,/,降职,员工类别变动,外派,停薪留职,合同管理,-,劳动合同,/,协议,合同,/,协议类型定义,劳动合同,/,协议,劳动争议,人事管理,-,人员异动,离职,辞退,离退休,合同管理,-,劳动合同,/,协议,合同,/,协议类型定义,劳动合同,/,协议,劳动争议,任务提醒,生日提醒,试用到期提醒,离退休到期提醒,报表,员工信息查询,员工花名册,年限结构表,程序,统计更新,人事管理,-,员工信息,员工信息,人事管理,-,员工出勤数据,员工出勤数据,人事管理,-,员工考核数据,员工考核数据,人员管理,-,人员异动,入职,返聘,合同管理,-,劳动合同,/,协议,合同,/,协议类型定义,劳动合同,/,协议,劳动争议,单据层,信息层,流入,流转,流出,基础信息,员工卡片,统计分析,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,一个企业员工在信息化系统中的“职涯”,姓名：杜拉拉,性别：女,年龄：,24,岁,身高：,170CM,性格,性格直爽，既有活泼可爱的一面,又有成熟端庄的一面，有时候还,有点一根筋。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,案例一 员工入职,杜拉拉作为新员工入职，被分配到人力资源部；,岗位是人事主管，试用期为,3,个月，并签订一份期限三年的劳动合同；,三个月后杜拉拉顺利转正。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,案例二 组织内异动,杜拉拉因为不能适应人事主管岗位，经内部调整被调整到行政事务部。,岗位是经理，并变更原有劳动合同；,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,案例三 组织间异动,由于杜拉拉出色的工作表现，决定将其调任到生产制药厂人事部；,岗位是人事部主任，并变更原有劳动合同。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,案例四 离职,人力资源中心办理了王伟的离职业务；,解除与王伟的劳动合同；,当王伟的商业问题调查清楚后，再次重聘入职，重新回到销售经理的岗位。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,案例五 工作流,公司业务流程进行了规范，要求各项人事业务需要以流程驱动。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,相关提醒与报表,人事模块的提醒与报表是三个模块中较为重要的。,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,FAQ,系统中没有重聘单据，需要通过入职完成；,重聘、返聘人员与原记录除基本信息外，不连续,U9-HR,产品功能讲解,人事、合同管理,课堂练习,思考如何在系统中办理一名员工的离退休和返聘，需要用到哪些功能？,薪酬、福利产品讲解,模块简介,实现企业对薪酬的管控和对员工的薪酬激励；,建立完善的薪资体系；,员工定薪、调薪、发薪；,福利档案管理,U9-HR,产品功能讲解,薪酬,、福利管理,U9-HR,产品功能讲解,薪酬,、福利管理,薪资日历，各人事中心可以定义本组织的基准期间、薪资日历；,基准期间分：年、半年、季、月、周等类型，主要用于确定员工的薪资待遇，如：年薪、半年薪、季薪、月薪、周薪；,薪资日历是同一类型的基准期间集合，其中包括基准年度、基准期间，与我们日常生活中使用的自然日历不同，可以跨自然年度。,计薪期间，各人事中心可以定义本组织的计薪期间；,计薪期间分：年、半年、季、月、四周、两周、周、日等类型，一个计薪期间可以包含一或多个基准期间，主要用于员工薪资计算，如：按月计算月薪；按月计算日薪；按月计算小时薪；,计薪期间的应用非常灵活，在应用系统进行薪资计算工作之前，应设置好组织使用的各类计薪期间。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,薪酬,、福利管理,薪资项目，支持各人事中心根据本企业情况自定义薪资项目。可以为薪资项目定义适用的计薪期间类型、基准期间类型、增减属性、是否税前项目、适用的所得类别、是否分摊计税。薪资项目可用于记录员工薪资、薪资计算、发放。,薪资规则，薪资规则分三种：薪资标准、调薪规则、计算规则。对于薪资档案项目，三种都可定义，薪资标准、调薪规则主要用于定调资；计算规则用于薪资计算。对于其他薪资项目，只能定义计算规则。,计薪方案，支持各薪资中心定义计薪方案，指定最多可包含的薪资项目、指定适用的员工，为本方案下员工指定默认的发薪方案，以及在执行本计薪方案之前需要先计算的计薪方案。计薪方案是一个薪资项目集合，在一次薪资计算中用到的薪资项目一般都可以组合到一个计薪方案之中。,术语解释,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,功能菜单,基础设置,参数设置,个税税率,薪资日历,计薪期间,薪资项目,薪资规则,计薪方案,银行代发格式,调资单据类型,发薪单据类型,日常操作,员工薪资信息,发薪,/,扣款计划,薪资调整,员工计薪方案,员工发薪方案,计薪方案计薪期间,薪资补发,薪资计算,发薪申请,薪资发放,程序,转总账,主题查询,薪资查询,交易分录查询,报表,薪资变动表,工资台帐,个税汇总表,个税明细表,薪资汇总表,薪资明细表,薪资发放条,薪资结算表,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,薪资福利制度准备,建立计薪期间、计薪方案、薪资项目、薪资规则,员工发薪方案、员工计薪方案、计薪期间、发薪扣款计划、薪资调整等,银行报盘,员工薪资维护,薪资统计分析,定结构,定薪资,维护准,报盘准,统计准,薪资管理基,-,础设置,参数设置,个税税率,调资单据类型,发薪单据类型,福利管理,-,基础设置,参数设置,福利保险类别,组织缴费规则,单据类型,薪资管理,-,基础设置,薪资日历,计薪期间,薪资项目,薪资规则,计薪方案,薪资管理,-,日常操作,员工薪资信息,发薪,/,扣款计划,薪资调整,员工计薪方案,员工发薪方案,计薪方案计薪期间,福利管理,-,日常操作,福利保险档案,福利保险缴交,薪资管理,-,基础设置,银行代发格式,薪资管理,-,日常操作,薪资发放,薪资管理,-,日常操作,薪资补发,薪资计算,发薪申请,薪资管理,-,程序,转总账,薪资管理,-,主题查询,薪资查询,交易分录查询,薪资管理,-,报表,薪资变动表,工资台帐,个税汇总表,定结构,定薪资,维护准,报盘准,统计准,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,案例 员工薪资发放,设置薪资项目基本工资、绩效工资、津补贴，并设置薪资规则；,建立一个薪资发放方案，用该方案进行员工薪资项目计算；,完成发放申请并生成代发模版。,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,相关提醒与报表,薪资报表具有预警作用；,薪资报表应按照员工层次进行筛选,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,FAQ,维护员工的发薪方案；由于在计薪方案已指定默认的员工发薪方案，只有在个别员工采用特殊发薪方案时，才使用本功能。,U9-HR,产品功能讲解,薪酬、福利管理,课堂练习,请描述薪酬发放的一般过程，列举哪些操作是薪酬发放的必须操作？,U9-HR,项目实施交流,项目实施管理,沟通,你是一个好的沟通者么？,项目实施管理,沟通,沟通测试,评价标准：,非常不同意,/,不符合（,1,分）,不同意,/,不符合（,2,分）,比较不同意,/,不符合（,3,分）,比较同意,/,符合（,4,分）,同意,/,符合（,5,分）,非常同意,/,非常符合（,6,分）,测,试问题：,1,我能根据不同对象的特点提供合适的建议或指导。,2,当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。,3,当我给他人提供反馈意见、甚至是逆耳的意见时，能坚持诚实的态度。,4,当我与他人讨论问题时，始终能就事论事，而非针对个人。,5,当我批评或指出他人的不足时，能以客观的标准和预先期望为基础。,6,当我纠正某人的行为后，我们的关系常能得到加强。,7,在我与他人沟通时，我会激发出对方的自我价值和自尊意识。,8,即使我并不赞同，我也能对他人观点表现出诚挚的兴趣。,9,我不会对比我权力小或拥有信息少的人表现出高人一等的姿态。,10,在与自己有不同观点的人讨论时，我将努力找出双方的某些共同点。,11,我的反馈是明确而直接指向问题关键的，避免泛泛而谈或含糊不清。,12,我能以平等的方式与对方沟通，避免在交谈中让对方感到被动。,13,我以“我认为”而不是“他们认为”的方式表示对自己的观点负责。,14,讨论问题时，我通常更关注自己对问题的理解，而不是直接提建议。,15,我有意识地与同事和朋友进行定期或不定期的、私人的会谈。,项目实施管理,沟通,自我评价,80,90,你具有优秀的沟通技能,70,79,你略高于平均水平，有些地方尚需要提高,70,以下,你需要严格地训练你的沟通技能,选择得分最低的,6,项，作为技能学习提高的重点,项目实施管理,沟通,什么是沟通？,为了设定的,目标,，把,信息、思想和情感,在个人或群体间传递，并,达成共同认识,的过程,。,项目实施管理,沟通,自沟通有那么重要吗？,项目实施管理,沟通,对沟通的解析,“语言从来就不是真实的事物，它是人类通过思维的形式对真实事物的一种描述，而这种描述经常是不准确的。”,“世界上人们彼此误解是正常的，彼此之间真正理解是特例”,“沟通不是你说什么，而是别人怎么理解，因为你的目标的实现对不同的听众有不同的后果，所以必须要对信息加以调整。”,“如果这一生真要出人头地，你一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。”,项目实施管理,沟通,沟通的方式,沟通,语言,非语言,口头,书面,声音语气,肢体语言,身体动作,项目实施管理,沟通,沟通漏斗,决定与编码和译码的水平,你心里想的,100%,你嘴上说的,80%,别人听到的,60%,别人听懂的,40%,别人行动的,20%,项目实施管理,沟通,沟通的障碍,不愿意主动求人,不善于拒绝别人,不愿意接纳别人,不能够原谅别人,地位差异,来源的信度,认识偏误,过去的经验,情绪影响,信息泛滥,时间压力,组织氛围,信息过滤,缺乏反馈,心理障碍,个人障碍,组织障碍,项目实施管理,沟通,案例一,A,项目执行过程中，项目经理,Terry,一直被客户方抱怨不能及时获得项目信息，同时项目组内经常出现项目成员由于不了解彼此工作而出现的差错。,有效沟通的第一步：明确沟通需求，制定沟通计划,项目干系人,沟通内容,沟通渠道,干系人,时间,/,频率,客户方管理层,月进度报告,书面,XXX,每月月初,客户方项目经理,项目进展,电话、,email,XXX,每两天,客户方项目成员,周进度报告,Email,XXX,每周周末,Sponor,进度报告,Email,、简短的交流,XXX,每两周,内部团队,报告等,电话、会议,XXX,不定期,项目实施管理,沟通,案例二,Terry,制定了项目计划，并严格按照计划执行，可又有了新问题，某客户经常抱怨自己被忽视，希望,Terry,能单独给他汇报，而,Terry,认为没这个必要,了解干系人，并实施干系人管理形成对干系人的分析,强,弱,弱,强,权利,利益,保持满意,密切关注,保持监控,保持信息沟通,项目实施管理,沟通,案例三,Terry,非常头痛与关键用户,Jack,的沟通，这个人经常不等你把话说完就打断你，并从来不听你解释，而偏偏这个人对项目很重要,成功的沟通是一个双向（多向）的过程。你必须用别人能够理解的方式表达你的想法，这就要求你在影响他人之前，先要了解他人，能够以他人的观点看问题，理解当事人的感受和信念。,项目实施管理,沟通,不同沟通风格的人,项目实施管理,沟通,沟通的障碍,项目实施管理,沟通,案例四,Terry,很害怕与客户方关键用户,Amy,沟通，她是客户方的高级经理，经常向,Terry,的主管直接反应项目的问题,平等与信任是沟通的基本点,双方都能说明各自担心的问题。,双方都积极的解决存在的问题，而不是推卸责任。,双方共同研究解决方案,双方在沟通中，对事不对人，不揭短、不指责,双方最终达成双赢协议,项目实施管理,沟通,平等沟通的心态,用合作伙伴的心态去面对客户；,我所从事的领域，我是最棒的！,我是在为客户创造价值，我的工作对客户很重要！,尊重但不胆怯；,我所想的和我所担心的，完全是为了项目成果，因此我勇于说出我的想法,项目实施管理,沟通,第一印象形成的要素,对象的衣着,对象的表情,对象的眼神,对象的动作,对象的语言,合作态度很重要的一个来源是第一印象,项目实施管理,沟通,有效的沟通取决于？,项目实施管理,沟通,有效沟通的行为？,项目实施管理,沟通,听的三层境界,聽,用耳朵听,用眼睛听,用心灵听,项目实施管理,沟通,倾听的意义,一个良好的沟通者首先是一个良好的倾听者,大多数人把他们一半醒着时的时间花在倾听上,大多数人没有正式接受过倾听方面的培训,在一次良好的交谈或对话中，至少有一个人必须在倾听！,我们可记住我们听到的,10%25%,项目实施管理,沟通,良好的倾听,表示正在倾听的口头行为表现,恰当的提问,用自己的话复述对方的讲话内容,向讲话者提供积极的反馈,总结,要求发言人举例说明,响应发言人的感情或情绪,表示正在倾听的非口头行为表现,进行眼神接触,要富于表情,向讲话者靠近,使用有益的身体语言,项目实施管理,沟通,表达的技巧,清晰、明确、简洁、生动,根据对方身份，适当调整内容,直视对方，适当表情,观察对方的举止，及时调整,合理使用行为语言,小心使用术语,坦诚,项目实施管理,沟通,如何让别人愿意听,利益与需求,向别人推销的是利益而不是内容，不管在你看，这些内容是如何吸引人、如何重要和优秀,利益链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,项目实施管理,沟通,询问的技巧,-,学会发问,开放式发问,清单式发问,假设式发问,重复式发问,激励式发问,封闭式发问,如果回答的内容不利，就须展开另一套问题，回到另一漏斗的顶端,总结,&,测试,