营销管理ABC.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,营销管理,ABC,绩效分析与评价,前言,LIMRA,眼中的营业区经理,营业区经理在工作上经常扮演“,夹心面包,”的角色，这也是为什么他们能成为公司中最有价值的员工,营业区经理要负责,增员、选择以及在可接受的成本下，留下高素质的销售主管，使他们提高营业区的整体生产性与经营利润,我们的职责,在外勤人员面前，营业区经理不仅代表公司，他更须进一步努力保持外勤人员的高昂士气，并建立与外勤人员间有效的合作关系。整个公司没有人象营业区经理那样，要跟外勤人员做那么多的见面和一对一的接触。他从中建立了广泛的人际关系，强化这些关系，深切了解错综复杂的人性，倾听外勤的赞美与抱怨。他就象一块共鸣板，一位知心朋友，一位严师，各项标准的提高者，同时也是,外勤经验,的代言人。,营业区经理这个职位，是公司里最重要、最具关键性也最有影响力的职位之一。这个职位的人所创造的成效，会直接影响公司的经营方针、生产性和动力。,一个优秀的翻译者，不但是文字的翻译，而且要把演说者的热情与演说重点传递给你，你才能接受到演说者真正希望你得到的讯息。,在这个世界里，营业区经理扮演公司的讯息编译者，企业使命的精神、重点与热情的传递者等角色。对外勤而言，你就是公司的发言人。,营业区经理必须很称职地扮演以下几种角色：,沟通者,听众,增员者,谆谆教诲者,监督者,顾问,谈判者,营业区经理还必须具备以下几点特质：,同情心,同理心,关怀心,守信用,忠诚,节俭,营业区经理还必须对以下几点有深入的了解：,商品,公司作业系统,分公司的人员,外勤同仁,将这些条件通通集中在一个人身上，他在外勤同,仁面前自然会展现出自信与威望。,营业区经理不是天生的，而是被塑造出来的。,问题是：任何一家保险公司都不是真正需要营业区经理，而是需要一位杰出的营业区经理为公司创造以下的绩效：,增加保费收入,更多高继续率的业务,更高的业务员留存率,与外勤人员达到有效的沟通,从外勤人员身上得到具建设性的回馈,寿险界最近有很多人谈论到如何重建营业部系统，以及如何回归到原点的基础工程。想要把这些“高谈阔论”转为实际价值，我们需要大量合格的营业区经理，他们不止是“夹心面包”，他们更是营业部成长的启动者与创造者。,营销管理中的绩效分析与评价,怎样评价我们的工作成绩？,怎样评价我们下属的成绩？,怎样寻找问题所在？,怎样从根本上改变团队的绩效,导论,管理学基本原理,管理是什么？,管理,是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标,管理,是,Do right things ,Do things right,管理,是计划、组织、,人事、领导和控制,计划,是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁,如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么,完整的计划包括,目标,、,分解的任务,和,相应的指导原则,组织,就是设计构架，然后把不同的角色分配给机构内每一个成员,人事,就是首先需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。,领导,主要表现在群众关系方面。领导意味着服从，大家愿意跟随那些满足大家需要、愿望和要求的领导人,控制,包括考核与纠正，保证沿计划走，不出轨,目标管理建立在自我控制、,自我指导的概念的基础之上,过程：,1,、初步在最高层设置目标,2,、明确组织的作用，责任到人,3,、下属人员目标的设置,上级询问下属,：,你认为可完成什么目标？,什么期限内完成？,需要什么资源？,你能作出什么贡献？,我们怎样来改进我们彼此的工作？有什么障碍？,是什么阻碍你取得更高水平的业绩？,我们能作些什么变革？,我能怎样来帮助你？,4,、阶段性地跟踪指导目标的达成,5,、拟定目标的反复循环过程,目标管理与经营绩效分析,如何诊断与评价？,举大而不遗细,谋远而不弃近,制定目标与行动计划的原则,目标与计划,营业单位的导航系统,目标设定,自动校正,制定经营计划的程序,诊 断,目 标,方 法,评 估,营业单位目前的状况如何？,营业单位未来的人力、业绩如何？,如何才能实现目标？,定期不定期地跟踪，衡量进度,一、诊断的要点,让历史告诉未来,充分挖掘内部资源,二、设定目标的要点,可衡量的,可达成的,可激励的,每个成员清楚并愿意,接受且努力去达成,三、提出方法的要点,需要什么行动？,谁负责这项行动？,为什么必须采取这项行动？,在何处采取这项行动？需要什么支援？,何时采取行动？,如何采取行动？,四、评估的要点,及时性,防止计划被蚕食,思考,如何分析销售团队各层级的状况？,总保费？总件数？,保费计划达成？,增员率？,脱落率？,转正率？,留存率？,继续率？,活动率？,人均保费？,人均件数？,人均收入？,件均保费？,哪些指标最说明问题？,销售队伍分层级,KPI,指标体系,总公司寿险营销部,二一年十月,各,层级,KPI,试用业务员,正式业务员,营业组主任,营业部经理,营业区经理,每天,每周,每月,每季,半年,全年,销售队伍各层级,KPI,的构成,试用业务员,KPI,指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,学习、演练的新知识与技能,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,全月接受的教育与训练,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与转正标准的比较,累计准客户量,累计的成交客户量,季度内成交件数、,FYC,，,及与转正标准比较,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,分层级,KIP,指标简介,学习、演练的新知识与技能,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,试用业务员,KPI,指标,每天,试用业务员,KPI,指标,每周,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,试用业务员,KPI,指标,每月,全月接受的教育与训练,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与转正标准的比较,试用业务员,KPI,指标,每季度,累计准客户量,累计的成交客户量,季度内成交件数、,FYC,，,及与转正标准比较,试用业务员,KPI,指标,每半年、全年,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,正式业务员,KPI,指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,拜访准增员对象数量,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,新增准增员对象数量,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与考核标准的比较,月累计增员人数,累计准客户量,累计的成交客户量,本人及增员人季度内成交件数、,FYC,，,及与考核标准比较,季度内接受的教育与训练,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,累计直接、间接增员人力,分层级,KIP,指标简介,正式业务员,KPI,指标,每天,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节,获得转介绍的新主顾名单,拜访准增员对象数量,正式业务员,KPI,指标,每周,累计拜访的客户数量,累计拜访的次数,新增准主顾数量,新增准增员对象数量,正式业务员,KPI,指标,每月,月累计拜访客户的数量,月累计拜访客户的次数,新准主顾数量,月件数、月,FYC,，,及与考核标准的比较,月累计增员人数,正式业务员,KPI,指标,每季度,累计准客户量,累计的成交客户量,本人及增员人季度内成交件数、,FYC,，,及与考核标准比较,季度内接受的教育与训练,正式业务员,KPI,指标,每半年、全年,累计准客户量,累计的成交客户量,累计,FYC,，,及与年终奖标准比较,累计直接、间接增员人力,营业组主任的,KPI,指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况,组织三级早会的情况,本人拜访客户的情况,本人拜访准增员对象的情况,辖下人员的日均拜访量,辖下人员人均新增准主顾数量,对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况,本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量,本组积累准增员对象数量,本组成员每人的件数、,FYC,本人月件数、,FYC,本人的月育成津贴及管理津贴,本组的直接及间接增员人数,新人的三个月、六个月转正率,营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组累计准客户量,营业组累计拜访量,营业组累计的成交客户量,直接或间接增员人数及其转正情况,本组成员持有代理人资格证的比例,营业组及本人业绩与考核标准的比较,本组人力及正式业务员占比,本组累计,FYC,及本人累计育成津贴、管理津贴,本人累计,FYC,，,及与年终奖标准的比较,育成组数,本人接受的教育与训练,分层级,KIP,指标简介,营业组主任的,KPI,指标,每天,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况,组织三级早会的质量,本人拜访客户的情况,本人拜访准增员对象的情况,营业组主任的,KPI,指标,每周,辖下人员的日均拜访量,辖下人员人均新增准主顾数量,对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况,本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量,本组积累准增员对象数量,营业组主任的,KPI,指标,每月,本组成员每人的件数、,FYC,本人月件数、,FYC,本人的月育成津贴及管理津贴,本组的直接及间接增员人数,新人的三个月、六个月转正率,营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的,KPI,指标,每季度,营业组累计准客户量,营业组累计拜访量,营业组累计的成交客户量,直接或间接增员人数及其转正情况,本组成员持有代理人资格证的比例,营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的,KPI,指标,每半年、全年,本组人力及正式业务员占比,本组累计,FYC,及本人累计育成津贴、管理津贴,本人累计,FYC,，,及与年终奖标准的比较,育成组数,本人接受的教育与训练,营业部经理的,KPI,指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,二次早会的组织情况,出勤率,每日出单业务人员及件数、保费,直辖组的指标与营业组主任相同,活动率,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况,营业部夕会的组织情况,直辖组的指标与营业组主任相同,本部人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,本人的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,本人及营业部的,FYC,及其他与考核标准的对比,营业组数量的增减,准主任数量的增减,正式业务员占比的变化,部内持有代理人资格证的比例,直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,新人三个月、六个月转正率,新增兼职讲师的数量,本人累计的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,分层级,KIP,指标简介,营业部经理的,KPI,指标,每天,二次早会的组织质量,出勤率,每日出单业务人员及件数、保费,直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的,KPI,指标,每周,活动率,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况,营业部夕会的组织情况,直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的,KPI,指标,每月,本部人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,本人的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的,KPI,指标,每季度,本人及营业部的,FYC,及其他与考核标准的对比,营业组数量的增减,准主任数量的增减,正式业务员占比的变化,部内持有代理人资格证的比例,直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,新人三个月、六个月转正率,新增兼职讲师的数量,本人累计的经理津贴和管理津贴,直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的,KPI,指标,每半年、全年,营业区（机构）,KPI,指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,出勤率,一级早会及主任早会的质量,出单人力,/,总人力,活动率,有效人均件数,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,提供给新人的衔接教育情况,营业部经理例会的质量,计划完成率,总人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,月,KPI,例会的质量,计划达成率,营业组数量的增减,准主任数量的增减,新增兼职讲师的数量,正式业务员及绩优业务员占比的变化,持有代理人资格证人员的比例,主任例会的质量,提供给业务主任、正式业务员的培训情况,计划达成率,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,营业部、组数量的增减,准主任数量的增减,新人三个月、六个月转正率,13,个月继续率,计划达成率,分层级,KIP,指标简介,营业区经理的,KPI,指标,每天,出勤率,一级早会及主任早会的质量,出单人力,/,总人力,营业区经理的,KPI,指标,每周,活动率,有效人均件数,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,提供给新人的衔接教育情况,营业部经理例会的质量,计划完成率,营业区经理的,KPI,指标,每月,总人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,月,KPI,例会的质量,计划达成率,营业区经理的,KPI,指标,每季度,营业组数量的增减,准主任数量的增减,新增兼职讲师的数量,正式业务员及绩优业务员占比的变化,持有代理人资格证人员的比例,主任例会的质量,提供给业务主任、正式业务员的培训情况,计划达成率,营业区经理的,KPI,指标,每半年、全年,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,营业部、组数量的增减,准主任数量的增减,新人三个月、六个月转正率,13,个月继续率,计划达成率,一个月过去了,我们跟部经理检讨什么？,人力正增长,提高活动率,提高有效人均件数,从我们的当月经营目标谈起,正式员工正增长,提高绩优业务员占比,人力净增长,活动率,人均件数,02,以上人力净增长,绩优业务员占比,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,上月同期：,本月目前：,JUST DO IT,人力正增长,转正率高,活动率高,绩优（,3000,元,FYP),业务员占比高,有效人均件数高,保单继续率高,健康团队,（营业部）,的标志是,各营业部,9,月份人力的发展状况,各营业部,9,月份新人转正率,各营业部,9,月份活动率与绩优业务员占比,9,月份各营业部的有效人均件数,9,月份各营业部的,13,个月继续率,更长时间过去了,我们该检讨点什么？,营业部经理的,KPI,指标,每季度,本人及营业部的,FYC,及其他与考核标准的对比,营业组数量的增减,准主任数量的增减,正式业务员占比的变化,部内持有代理人资格证的比例,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,新人三个月、六个月转正率,新增兼职讲师的数量,营业部经理的,KPI,指标,每半年、全年,如何向上级检讨营,业区的经营状况？,营业区经理的,KPI,指标,每周,活动率,有效人均件数,参加创业说明会及新人培训的增员对象数量,提供给新人的衔接教育情况,营业部经理例会的质量,计划完成率,营业区经理的,KPI,指标,每月,总人力净增减,新人三个月、六个月转正率,活动率,绩优业务员占比,有效人均件数,13,个月继续率,月,KPI,例会的质量,计划达成率,营业区经理的,KPI,指标,每季度,营业组数量的增减,准主任数量的增减,新增兼职讲师的数量,正式业务员及绩优业务员占比的变化,持有代理人资格证人员的比例,主任例会的质量,提供给业务主任、正式业务员的培训情况,计划达成率,营业区经理的,KPI,指标,每半年、全年,正式以上人员数量的净增减,累积下来的一年以上正式业务员数量,营业部、组数量的增减,准主任数量的增减,新人三个月、六个月转正率,13,个月继续率,计划达成率,某营业区九九年人力及正式员工的变化趋势,某营业区九九年各项,KPI,指标,一年以上正式业务员,290,人（去年同期,153,人）,营业部、组数量的增减,营业部,6,个到,10,个,营业组,72,个到,130,个,新增准主任的数量,63,人,三个,月、六个月转正率,三个月,32%,，六个月,45%,十三,个,月继续率,87%,保费计划达成率,103%,我们在什么位置？,团队的进步体现在哪里,?,核心层,外围层,部,经理,业务主任,准主任,兼职讲师,绩优业务员,怎样分析二级机构,的发展状况？,从,人力发展看机构的健康状况,总公司寿险营销部,2001,年,6,月,报告的主要内容,从,规模与品质两方面点评各机构人力发展状况,由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度,由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,人力的可持续发展决定了机构未来的发展潜力。而表现人力发展状况的指标有很多，我们拟根据各机构在过去十个月内的数量指标（人力成长率）、品质指标（三个月转正率、活动率、合格人力占比）等四项指标对机构进行不同的分类，结合分析其在,2001,年一季度基本法考核的维持状况透视出各机构的健康状况。,分析显示，南京、石家庄、宁波、银川等几个机构在从去年,7,月到今年,4,月的,10,个月内实现了人力超速成长，同时保持了各项品质指标的良好甚至有所改善；郑州、沈阳、南昌等几个机构同期人力增长缓慢，而且品质恶化，危机重重；介于两个极端之间的各机构基本上各有各的优势，同时也存在不容忽视的问题，报告中都分别有提到。,从规模与品质两方面点评各机构人力发展状况,成长指标,品质指标,成长率大于,62%,成长率介于,40%-62%,之间,成长率低于,40%,较低发展速度机构,较高发展速度机构,高速成长机构,二项,以上品质指标改善,二项以上品质指标恶化,优品质机构,劣品质机构,注：,1,，表中成长率是指过去,10,个月的人员增长率，系统平均值为,62%,2,，表中品质指标指三个月转正率、活动率、合格人力占比三项,3,，合格人力是指按,基本法,达到正式业务员维持条件的业务人员，即月,FYC,：,A,类机构,1100,元，,B,类机构,640,元，,C,类机构,480,元,分类原则：根据人力成长及品质指标分类,按上述原则，将全系统,35,个机构分为六大类：,高速成长优品质,宁波、银川、,上海、海南,、,石市、广州、南京、北京,高速成长劣品质,重庆、青岛、杭州、合肥、长沙、南宁、成都、武汉,较高速发展优品质,乌鲁木齐、,贵州、昆明、哈市、长春、兰州,较高速发展劣品质,厦门、西安、太原,较低速发展优品质,较低速发展劣品质,济南、天津,、福州、佛山、深圳、内蒙、大连,沈阳、郑州、南昌,机构,2000,年,7,日人力,2001,年,4,月人力 人力净增长 增长率,石市,4212 8923 4711 112%,宁波,1727 3518 1791 104%,重庆,3467 6711 3244 94%,杭州,7008 13093 6085 87%,武汉,4817 8830 4013 83%,银川,727 1324 597 82%,上海,11401 20291 8890 78%,合肥,5376 9533 4157 77%,广州,6883 12086 5203 76%,南京,11848 20297 8449 71%,长沙,6470 11072 4602 71%,成都,4647 7853 3206 69%,青岛,11310 19108 7798 69%,北京,6626 11194 7798 69%,海南,477,804,327,69%,南宁,937,1577,640,68%,在,过去,10,个月内实现了人力高速成长的机构,“抓住机遇，抢占市场”是公司目前的大政方针。而人力的成长必须先于业务规模的成长，故石市、宁波等,16,家机构在过去的,10,个月内实现了人力规模的高速成长本身就是值得高度肯定的成绩。,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,宁波,35%88%51%79%81%97%,银川,40%80%59%61%74%93%,石市,25%-37%85%45%53%53%69%,上海,25%82%,32%,81%72%97%,海南,12%-20%72%,30%,49%48%,95%,广州,15%-9%,71%,32%,69%72%87%,南京,26%65%40%84%79%77%,北京,18%-13%,52%-70%,25%-29%,76%73%88%,高成长优品质机构指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。,高速成长优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,石家庄的指标从,25%,提高到,37%,，可喜,广州从,15%,降到,9%,，北京从,18%,降到,13%,，已不是可忧的问题，而是队伍失去发展后劲的强烈预警信号！,海南的指标有较大幅度改善，但,20%,仍偏低,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,南京的活动率只有,65%,，显然有大量的虚有人力存在,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,北京、海南、上海、广州合格人力占比在,30%,左右，带有明显的投连产品推动及挂单现象的痕迹。队伍的稳定情况堪忧,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,海南的综合维持率与正式员工维持率均低于,50%,，说明队伍有问题,广州的试用业务员存在严重生存危机,石家庄的各层级维持状况均值得警惕,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,重庆,26%-20%89%-82%37%-31%58%73%88%,杭州,35%-25%85%-81%41%-33%62%64%55%,长沙,25%-17%70%31%-24%43%51%73%,成都,28%-20%72%-64%48%-37%65%67%68%,南宁,18%-11%77%-69%44%-36%71%95%91%,合肥,25%-16%64%-57%35%-22%47%48%41%,武汉,18%-32%75%-66%40%-32%52%48%42%,青岛,23%82%-68%35%-27%61%61%73%,高成长劣品质机构指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。,高速成长劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,惟有武汉的指标从,18%,提高到,32%,，说明机构在新人培养上下了功夫,青岛在大量增员的前提下保持,23%,的转正率不变已是难能可贵,南宁、合肥、长沙的转正指标可能预示着一个比较漫长的严冬将至！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,重庆、杭州的活动率虽有下降，但仍保持在,81%,以上，值得肯定,合肥的活动率从,64%,下滑到,57%,，虚有人力开始浮出水面,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,各机构的合格率全面下滑，以合肥、长沙为甚,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,南宁的主任维持率与正式员工维持率均高于,91%,，貌似不错。但其如此低的试用业务员维持率与低转正率（,11%,）并存正是最凶险的征兆,合肥各层级的维持率均低于,50%,，已经非常危险的境地。武汉亦危机四伏,长沙的正式业务员层级、杭州的主任层级均值得警惕,机构,2000,年,7,日人力,2001,年,4,月人力 人力净增长 增长率,哈市,5048 8143 3095 61%,长春,3586 5767 2181 61%,西安,1487 2382 898 60%,太原,975,1552,577,59%,乌市,1789,2820,1031,58%,贵州,805,1256,451,56%,兰州,1176,1777,601,51%,厦门,1414,2087,673,48%,昆明,840,1235,395,47%,在,过去,10,个月内实现了人力较高速发展的机构,在,10,个月内实现近,50%,以上的人力成长本来是值得高度肯定的成绩。但值的注意的是除哈尔滨之外，以上其他机构都是本来规模较小，成长空间较大的。这无疑使的所谓较高速发展的名头打了一定折扣。,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,乌市,42%-53%87%45%-61%64%,34%,91%,贵州,25%74%-82%44%-58%44%93%62%,昆明,25%75%42%73%78%85%,长春,25%-29%79%49%,42%41%,69%,哈市,21%83%42%,44%36%33%,兰州,20%-7%,79%38%69%87%,53%,较高速发展且优品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。,厦门,15%-31%86%,29%,92%73%97%,较高速发展且优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,乌市的转正率从,42%,提升到,53%,，是非常可喜的迹象,兰州本来就不高的转正率在今年的,1,月、,2,月更是降到,7%,，如不迅速扭转，局面将很快变的不可收拾。兰州目前正受行政干预基本法育成关系之苦，不知是否与指标恶化有关,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,以上各机构在活动率方面均表现正常,贵州在过去,10,个月内活动率提高,8,个百分点，与乌市、哈市一起超过,82%,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,乌市与贵州的合格业务员占比有较大程度的提高，值得肯定,厦门虽然计划达成一直不好，人力指标却无恶化迹象，合格人力少恐怕与新产品推动不利有关,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,乌市各项指标均优异，正式业务员的维持率却仅,34%,，如不是统计有误，则说明队伍有特殊性问题,哈尔滨、长春的考核维持率严重偏低，而其他指标表现良好，肯定不正常，建议督导区进行进一步的分析,兰州的主任维持率只有一半，值得警惕,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,太原,35%-12%84%-74%47%-32%,57%69%77%,西安,27%-19%81%-64%56%-40%31%60%23%,较高发展速度但劣品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。,较高速度发展但劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,太原的转正率从,35%,直落到,12%,（只是,4,月份略有上升），同时活动率、合格率都大幅度下滑。,4,月份炒做追加保费时日进斗金的繁荣无法遮掩基础管理薄弱的危机！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,西安的活动率从,81%,下滑到,64%,，加上,31%,的维持率，已是溃不成军！,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,以上两机构合格人力大幅度下滑，虽然还未降至危险状态，但前两项不立即改善，本来可以就药的也会无药可治了！,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,西安的主任维持率仅仅,23%,，综合维持率,31%,，已是挣扎在生命线上。西安的问题，就不简简单单是计划达成率落后的问题，而是整个基础管理系统出了问题！,机构,2000,年,7,日人力,2001,年,4,月人力 人力净增长 增长率,沈阳,12106 11257 -849 -7%,深圳,1430 1615 185 13%,郑州,1033 1278 245 24%,南昌,825,1033,208,25%,天津,3319,4180,861,26%,大连,5394,7224,1830,34%,佛山,596,810,214,36%,呼市,743,1015,272,37%,福州,5108,7086,1978,39%,在,过去,10,个月内实现了人力较低速发展的机构,在过去,10,个月内，沈阳是唯一人力负成长的机构。深圳在大力清理虚有人力的同时实现,13%,的人力成长已属不易。其他机构的人力规模成长均在,24%,以上，基本表现正常。郑州、南昌显然在今后的日子里应该加快人力发展的步伐，但不幸的是即使只实现了,25%,的成长，这两个机构的成长还是不健康的！,济南,1855,2575,720,39%,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,佛山,19%-22%83%23%-29%52%64%,49%,深圳,18%84%27%-50%,30%48%43%,大连,18%53%-83%35%-44%63%68%77%,福州,30%54%-78%37%-44%60%70%76%,天津,25%63%-75%47%-52%85%82%90%,济南,15%,71%30%-43%73%63%69%,较低速发展但优品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。,呼市,34%-19%,64%-83%42%86%96%100%,较低速发展但优品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,呼市的转正率从,34%,降到,19%,，其对发展后劲的影响希望引起机构的注意,深圳、大连的转正率一直维持在,18%,的较低水平,济南的,15%,显然偏低,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,佛山、深圳一直保持,83%,以上的较高活动率,大连、福州、天津、呼市活动率有大幅度提高，可喜,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,以上机构的合格率有不同程度的提高，除佛山外都已达到,42%,以上，值得肯定,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,深圳的维持率如此低，说明深寿改善队伍体质的路恐怕还很长,佛山的主任有一半以上达不到维持标准，值得警惕,机构 三个月转正率 活动率 合格率 维持率 正式维持率 主任维持率,郑州,16%-12%64%,49%-61%,沈阳,18%-12%55%,35%,43%22%36%,南昌,18%-13%,68%18%-35%,49%48%58%,较低速发展且劣品质机构的指标状况,注：转正率、活动率、合格率均采集过去十个月的数据，基本变化不大的取了平均值；有明显变化的则标出变化趋势。考核维持数据取的是,2001,年一季度。（郑州一季度未考核）,较低速发展且劣品质机构的品质指标分析,转正率,三个月转正率代表着对新增人力的消化能力,三机构的转正率均已降到让人无法接受的地步，后续发展已根本无从谈起！,活动率,活动率是对人力成长指标的必要修正,郑州,64%,，沈阳,55%,，实有多少人力非常可疑。恐怕剔除水分之后，郑州将会没有成长，沈阳实际减少的人力远不止,7%,！,合格率,合格率是队伍真正战斗力的体现，同时也是业务队伍收入情况的真实反映,在其他指标均低的前提下，惟有合格业务员占比较高，一方面让人看到改善的潜力，另一方面怀疑与新商品炒做有关,维持率,维持率是对队伍整体健康状况的一次检阅,沈阳已到了最危险的时刻,南昌也危机重重,报告的主要内容,从,规模与品质两方面点评各机构人力发展状况,由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度,由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,如何有效地评价各机构的基础管理工作一直是一个难题。我们分析了过去十个月内各机构新增合格人力的情况，并建议以此项指标作为衡量机构一段时期内对公司价值贡献的最关键指标。因为许多业务指标与人力指标是可以通过短期的炒做而得到提升的，但该指标则骗不了人。,通过该指标的分析，我们发现对一些机构以往似是而非的认识可以得到澄清了。南京在过去的十个月内新增合格人力,3380,人，是对公司贡献最大的机构；石家庄新增,2120,人，名列第三；长春也以,1069,名列第,11,位；相反，沈阳同期合格人力减少了,297,人；太原只新增合格人力,39,人；海南和佛山都是,98,人；西安,120,人；合肥在人力净增长,4157,人的情况下，合格人力只增长了,215,人。,由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度,由,过去,10,个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（一）,由,过去,10,个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（二）,由,过去,10,个月内新增合格人力数量看对公司的贡献大小（三）,注：真正的最后一名是沈阳，合格人力减少,297,人,由,过去,10,个月内机构新增合格人力对比表,以上对比让我们看到，各二级机构对公司的贡献度相差竟是如此悬殊。,报告的主要内容,从,规模与品质两方面点评各机构人力发展状况,由新增合格人力的量评价机构对公司的贡献度,由现有合格人力的数量看各机构的真实体力,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（一）,以上,11,个机构合格人力均在,3000,人以上，是公司的第一集团。其中，只有南京、上海、青岛以,5000,以上的合格人力跻身“超级大国”行列。石家庄、福州可谓后来居上的黑马。沈阳则是瘦死的骆驼比马大，实力仍不容忽视。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（二）,成都等,10,个机构合格人力均在,1000,人以上，是公司的第二集团。其中，只有成都、武汉、长春、长沙的合格人力接近第一集团。拥有,1000-2000,合格人力的机构几乎断档，这是阻碍公司整体业绩提升的关键之一。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（三）,西安等,9,个机构合格人力均在,500-1000,人之间，是公司的第三集团。可以看到这其中不乏经济环境不错、开业时间较长的机构，但即使与第二集团的成都相比，他们的差距是何等的明显。,由目前各机构拥有的合格人力数量看各自的真实体力（四）,太原、呼市、南昌、海南、佛山等,5,个机构合格人力均在,200-500,人之间，是公司的第四集团。即使与第三集团的西安相比，其差距都以倍数计，如果与第二集团的成都相比，更是天壤之别。,从,长期发展的观点看,一年以上正式员工的数量是,一个团队真实实力的体现,我们做一切工作的目的,首先要团队.,一支健康成长的团队,我们每天关心的是：,我们是否,一直保持在正确的轨道上,从长远观点看,怎样才能拥有健康成长的团队？,思考,吸引人才 培养人才,不断提升队伍体质,我们做营销管理工作的出发点,必须提供人才适于成长的环境,怎样才能拥有健康成长的团队？,良好的管理定会为我们点燃希望之星,营销管理是人性化,的制度管理,营销管理的真谛是,?,何为人性?,何为制度?,人性化管理,宗旨,尊重人,培养人,成就人,知识力量,人格力量,角色力量,管理者权力的构成,中国传统思想对领导者的要求,智、信、仁、勇、严,孙子思想,仁、义、礼、智、信,儒家思想,圣、勇、义、智、仁,道家思想,关于,盗亦有道,管理者人格,魅力的来源,忠,公,能,人性化管理,何为,忠,承担责任，忠于职守,忠于公司,忠于下属,人性化管理,忠于某家公司的理由,?,认同和喜爱这家公司的文化,看重这家公司未来的前景,对自己在这家公司的前途充满信心,如果我是,30,岁,我必须考虑今后,20,年的事,;,如果我是,40,岁,我必须考虑今后,10,年的事,;,除非你今天,50,岁,你看到自己,未来的价值了吗?,我带领的团队为公司创造多大的价值，公司在多大程度上需要我？,我为一线队伍提供多少辅导与帮助，他们在多大程度上需要我？,做