管理学 第二篇 决策.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第二篇 决策,第四章 管理,决策,4.1,决策的性质（一般了解）,4.2,决策的类型（重点掌握）,4.3,决策的过程与方法（重点掌握）,1,第一节 决策的性质,一、决策的定义,美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。,本书对决策的定义,是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。（周三多）,2,二、决策的原则,遵循满意原则，而非最优原则。原因：,（,1,）信息不完全,（信息不对称理论）,（,2,）人的认识能力有限,（,3,）人们对未来的认识和影响有限,3,三、决策的影响因素,1.,环境,（,1,）环境的具体特点对组织活动的选择存在影响。,（,2,）对环境变化作出反映的习惯模式也对组织活动选择存在影响。,4,2.,过去的决策,（,1,）,“,非零起点,”,的当前决策总会受到过去决策的影响。,（,2,）影响的程度：取决于当前决策的决策者与过去决策的决策者的关系。,5,3.,决策者对待风险的态度,（,1,）决策总存在风险。风险是指某种事件发生的不确定性。从狭义讲，风险仅指损失的不确定性。,（,2,）对待风险的态度：风险喜好者、风险中性者，风险厌恶者。,（,3,）风险喜好者积极主动做决策，而风险厌恶者消极被动进行决策。,6,4.,组织文化,（,1,）组织文化对组织成员的思维方式和行为影响很大。,（,2,）开放、乐观、积极创新的组织文化氛围中，有利于新决策的实施。,（,3,）在因循守旧、倾向于维持的组织文化氛围中，不利于新决策的实施，改变这种局面要加强企业文化建设。,小案例,7,5.,时间,（,1,）所谓机不可失，失不再来，有些决策对时间比较敏感，要求决策者尽可能快速决策。,（,2,）当然也有些决策对时间不敏感，但对质量要求比较高。,8,第二节 决策的类型,一、决策的类型,1.,按决策的影响时间分：,长期决策：,指对组织今后的发展有长远性、全局性重大影响的决策。如：投资方向的选择、组织规模的确定。,短期决策：,对组织的影响时间较短，它是为实现组织长期战略目标而采用的短期策略手段。如：企业日常的营销决策、生产过程中的一般资源配置问题决策。,中期决策：,处于两者之间的,9,2.,按重要程度分：,战略决策（高层管理者）：,最重要，涉及组织战略目标、大政方针的确定，是组织的根本性决策。包括组织重大投资方向的确定、组织结构的调整等，具有长期性、方向性等特征。,战术决策（中层管理者）：,又称管理决策。是在组织内部贯彻执行的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。如：企业生产计划和销售计划的制定等。,业务决策（基层管理者）：,又称执行性决策。是关系组织中一般管理工作的具体决策活动。如：日常工作任务的分配与检查、工作日程的安排与监督管理等。,10,3.,按决策的主体分：,集体决策：是由多个人在一起作出的决策。,个人决策：是由单个人作出的决策。,集体决策相对于个人决策的优点：可以收集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更科学的决策。,缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思维等。,11,4.,按决策的起点分：,初始决策：是一种零起点的决策，它是关于某项活动的最初决策。,追踪决策：是在初始决策实施以后，组织环境发生了改变的情况下所进行的决策。,12,5.,按重复程度分：,程序化决策与非程序化决策,程序化决策：指按既定的程序、规则和方法，或者参照以往的惯例去解决组织管理中经常重复出现的问题。,非程序化决策：指针对那些组织中极少遇到的、具有很大偶然性与随机性、新颖且性质结构不明朗的问题的决策。,13,6.,按后果发生的可能性大小（环境因素的可控程度）分：,确定型决策：,是指在稳定条件之下所进行的的决策。,风险型决策：,也称为随机决策，此时决策方案处于风险之下。,不确定型决策：,是在不稳定条件下所进行的决策,。,三种类型的关系,14,7.,按方法分：,定性决策：是建立在社会学、心理学、创造学等社会科学基础上的决策方法，又称为决策的软技术。,定量决策：是建立在数学模型及计算机应用技术手段基础上的决策方法，又称为决策的硬技术。,15,程序化决策与非程序化决策在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子,程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单,决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请,政策 医院：准备诊治病人,政府：利用国产汽车,非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品,化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施,医院：对突发疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,16,三种决策类型的关系,决策可能有多种结果吗？,否,决策结果唯一,确定型决策,决策结果发生的可能性可以估计吗？,是,不确定型决策,否,风险型决策,是,17,第三节 决策过程,研究问题,和机会,提出,目标,拟订备选,方案,评估并,选定方案,制定实施战略,反馈信息,评估与检查,18,第四节 决策方法,一、定性方法,(,决策的软技术）,1.,头脑风暴法,（,brain storming),美国学者：奥斯本提出,基本原则：,（,1,）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。,（,2,）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。,（,3,）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。,（,4,）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。,此方法实施：讨论,1-2,小时，参与者一般,5-6,人,19,2.,德尔菲法,（,Delfhi,),德尔菲法是,20,世纪,60,年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。,实施步骤：,（,1,）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为,20,人左右，包括理论和实践等各方面专家。,（,2,）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。,20,（,3,）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,（,4,）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约,7,到,10,天，总共约一个月左右即可得到大致结果。,21,3.,名义小组法,实施步骤：,选择一些有相关知识和经验的人，把要解决的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。,当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,22,二、定量方法（决策的硬技术）,1.,确定型决策方法：,包括线性量本利分析法、线性规划法等。,线性量本利分析法,又叫,23,24,25,2.,风险型决策方法,风险型决策是指方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。,风险型决策包括：期望收益法、,决策树法,等,26,决策树法,决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。,决策树的基本形状：,说明：表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。,27,决策树法步骤,例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是,0.6,，成功可盈利,800,万元，失败则亏损,300,万元；普及型成功的概率是,0.7,，成功可盈利,600,万元，失败则亏损,30,万元。试问该公司应开发哪种型号产品。,28,豪华型开发方案的期望收益是,360,万元，普及型开发方案的期望收益是,410,万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。,豪华型,普及型,成功,0.6,失败,0.4,成功,0.7,失败,0.3,800,-300,600,-30,8000.6+(-3000.4)=360,6000.7+(-300.3)=410,29,3.,不确定性决策方法,由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。,假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有：大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。,30,某厂新产品投产的决策报酬表,（单位：万元）,状况,策略,畅销,尚好,较差,滞销,大量生产,80,40,-30,-70,中等产量,55,37,-15,-40,小批生产,31,31,9,-1,31,（,1,）大中取大法（决策者较乐观）,是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。,在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：,80,、,55,、,31,。其中,80,是最大值，则,80,所对应的策略,-,大量生产，就是该标准下所选择的策略。,（,2,）小中取大法（决策者较悲观）,是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。,在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：,-70,、,-40,、,-1,。其中,-1,是最大值，则,-1,所对应的策略,-,小批生产，就是该标准下所选择的策略。,32,（,3,）最大后悔值最小原则,从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。,某厂新产品投产的决策后悔值表,（单位：万元）,在表中最大后悔值一列中，最小的,39,所对应的策略就是按此标准应该选择的策略,-,中等产量。,状况,策略,畅销,尚好,较差,滞销,各策略最大后悔值,大量生产,0,0,39,69,69,中等产量,25,3,24,39,39,小批生产,49,9,0,0,49,33,小案例：该由谁骑这头驴,一位农民和他的孙子到离村,12,里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！,问题：你若是那位老农，你会怎么做？,34,将这个问题分解一下：老头儿和孙子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老头儿和孙子的目的。,决策的实质就是从可以满足相同目标的众多可以相互替代的可行方案中进行选择，选择满意决策。有时，决策也是门艺术。,返回,35,课后思考题,1.,为什么决策要遵循的是满意原则，而不是最优原则？,2.,简述决策工作的基本过程（步骤）。,3.,简述决策的类型。,4.,试论述决策要受到哪些因素的影响？,5.,简述集体决策的优点。,36,武大郎经营一个烧饼店，每天生产,80,个，固定成本为每天,21,元（房租加设备，一个月,630,元），每个烧饼的可变成本为,0.5,元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有,70,个烧饼的订单，每个价格为,0.80,元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为,0.6,元就每天订,100,个，价格是,0.50,元，就订,200,个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？,37,保本产量即为利润为零的产量，则有,C=S=F+VQ=PQ,，解得：,Q=F/(P-V),，代入数值,F=21,，,V=0.5,，,P=0.8,可得，保本产量,Q*=21/(0.8-0.5)=70,件,即现有订单已经保本。礼品店的订单价格,0.5,元时，可赚得利润为（,0.5-0.5,）*,200=0,订单价格为,0.6,元时，可赚得利润为（,0.6-0.5,）*,100=10,，所以武大郎应接受,0.6,元,100,个的订单。,38,1.,某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案有三个：一是扩建，二是技术改造，三是维持现状。扩建需投资,25,万元，技术改造需投资,15,万元。各方案在不同自然状态下的收益值如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、最大最小后悔值法进行决策。,39,2.,在上题中，若知销路好的概率为,0.5,，销路一般的概率为,0.3,，销路差的概率为,0.2,，试用决策树法进行决策。,40,某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,，有三种方案可供企业选择：,方案,1,，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元，服务期为,10,年。,方案,2,，新建小厂，需投资,140,万无。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案,3,，选建小厂，,3,年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,试选择方案。,41,案例分析：,王厂长的会议,王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾,8,年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数,4,年前王厂长决定购买二手设备,(,国外淘汰生产设备,),的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上,8,点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得,4,年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。,晚上,8,点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：,“,我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起,4,年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能,42,满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手,即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，,4,年前我们不就是这样做的吗,?,现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。,”,会场一片肃静，大家都清楚记得，,4,年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近,70%,成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，,10%,的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入,43,的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。,王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：,“,大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧,”,。于是会场上有近,70%,人投了赞成票。,根据案例所提供的情况，请回答下列问题：,（,1,）王厂长的两次决策过程合理吗,?,为什么,?,（,2,）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作,?,（,3,）影响决策的主要因素是什么,?,44,