资源描述
培训体系建设方案
1 使用指南
1.1 方案内容
本方案作为企业建设培训体系指导方案，认真学习和贯彻有助于不停提高企业培训水平。本方案包括使用指南、培训概述、培训部门建设、培训资源建设与管理、培训平常运行管理、附件六个部分。
（1） 使用指南：即本部分，简要简介本手册，本手册使用效力及本手册使用措施。
（2） 培训概述：简介培训基本概念和培训必要性。
（3） 培训部门建设：简要简介培训部门设置形式以及培训部门内部岗位设置、编制。
（4） 培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设五个方面详细建设环节和管理手段。
（5） 培训平常运行管理：本部分从平常培训详细流程详述了每个部分分析措施和工具。
1.2 阅读方略与措施
阅读本方案时，企业可根据自身培训详细状况，阅读其中自已比较微弱或者迫切需要提高环节。
2 培训概述
2.1 什么是培训
培训是使受训人员通过有计划、持续学习而获得知识、技能、态度及行为定向改善行为或过程，以使其可以按照预期原则或水平完毕所承担或将要承担工作任务。这一概念从如下三个方面理解。
（1） 培训本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者角度看，就是对被教育者培训。因此，不管是什么形式培训其本质都是让受训人员通过不一样方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要知识、技术，也能通过必要训练获得多种工作技能。
（2） 培训是有计划、持续系统行为或过程。人们一般以为让员工上一堂某某讲师课就是培训，这种理解是狭义。企业培训应通过确定培训目、培训需求分析、制定培训计划、实行培训，最终对培训效果进行检查，进而反馈、修正这样一种有计划系统工程，而不是心血来潮临时意念。
（3） 培训可使员工和企业达到双赢。培训是企业给员工最佳福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多种方面获得不停进步，这为员工未来发展和实现自身存在价值是极为有利。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其发明有助于学习、成长环境！员工能力上升了，企业效益自然就会跟着提高。因此，培训是可以让员工和企业实现双赢有效措施。
2.2 培训必要性
（1） 从主线上说，员工培训必要性在于社会发展和技术进步规定。
组织及组织组员必须及时充电，适应目前社会环境规定、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻挑战。事实已证明：成功组织基本上都将抓好培训视为使组织成功重要措施；成功组织必然是那些协助其员工充足发挥自已潜能组织。
长期以来，国际上许多著名企业都非常重视职工培训，例如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支3%左右。
（2） 职工培训存在诸多误区也在促使我们重新认识职工培训必要性。
虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自已时间而不乐意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业管理者其自身也不乐意对职工进行培训，紧张既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织管理者均有这样一种困惑：培训后，职工假如不安心本职工作，弄不好，跳槽到别组织，甚至跳槽到竞争对手组织。除此之外，业内人士认为：某些组织对职工培训存在几大误区。
Ø 培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影效果，但却忽视了显效期较长“培训”投资。原因在于，某些管理者错误地认为：培训是一种成本，应当尽量减少，因此能省则省，在组织培训方面投入资金甚少。
Ø 效益好时不需培训。有组织认为组织效益好时不需培训，实则否则。要懂得今天效益好，并不意味着明天效益好。据记录，世界500强组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在次年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，合适加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是变化组织经济状况有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。
Ø 高管人员不需培训。某些组织最高领导人错误地认为：培训只是针对基层管理人员和一般职工，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误，应当说，一种组织高层管理人员素质高下对于组织发展影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，变化观念，从而才能领导和带动组织创新与发展。国外许多著名组织就做出这样规定：越是高层管理者，参与培训就越多，有甚至把培训作为一项福利按职位进行分派。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织组员综合能力提高，在一定程度上制约了组织发展。在组织竞争日益体现为人力资本竞争今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织关键竞争力重要手段。目前，许多组织已认识到培训重要性，已把培训作为人力资源管理重要任务。
大量事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要是让员工明白自已需要培训，需要提高自已和怎样提高自已。这也正是我写此文一种重要目，但愿大家可以充足认识培训、接受培训，并好好运用培训，有效提高自已、增效企业。
3 培训部门建设
3.1 培训部门设置形式
组织中学习系统，根据组织规模、所处发展阶段、学习系统目定位等原因，可以以不一样形式为组织发展提供支持。重要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。
3.1.1 行政部或人事部
（1） 特点
Ø 有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。
Ø 培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性培训，培训缺乏效果。
Ø 后期向人力资源部转型。
（2） 合用范围
该培训部门设置模式合用于企业发展阶段处在初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.2 人力资源部或培训部
（1） 特点
Ø 有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。
Ø 开始根据岗位规定和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。
Ø 成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。
（2） 合用范围
该培训部门设置模式合用于企业发展阶段处在发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.3 培训中心或组织发展部
（1） 特点
Ø 已经建立相对完善培训体系。
Ø 开始着手定制开发内部培训课程，建立讲师队伍。
Ø 成立了独立于人力资源之外培训机构，已具有企业大学雏形。
（2） 合用范围
该培训部门设置模式合用于企业发展阶段处在成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。
3.1.4 企业大学或企业商学院
（1） 特点
Ø 组织形态上，有独立组织系统和使命、愿景等。
Ø 硬件上，有独立培训基地，先进教学设施、设备等。
Ø 软件上，有健全培训体系，独立课程开发能力，完善管控和评估系统。
（2） 合用范围
该培训部门设置模式合用于企业发展阶段处在壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。
3.2 组织中不一样人员在培训工作中职责
培训活动除了与人力资源开发专业人员亲密有关外，还需要组织中其他组员亲密配合。组织中参与培训工作人员重要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中作用品有明显差异。
（1） 最高领导层
Ø 提供培训与开发总体政策与程序，以保证培训工作有效推行。
Ø 提供行政上监控。
Ø 提供权利上保障，以保证培训管理权威性。
Ø 倡导和建立适合培训企业文化。
Ø 对培训与开发理解和支持等。
（2） 人力资源部门
Ø 中长期培训开发规划与年度培训计划编制与管理。
Ø 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员培训开发工作。包括：提供培训资源上保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序制定与监控；培训成本与费用管理。
（3） 各部门领导
Ø 保证培训与开发工作顺利进行。
Ø 鼓励所属员工自我开发。
Ø 安排时间和机会让员工去实践自我发展。
Ø 实行现场培训。
Ø 对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员培训和职业开发。
Ø 对培训政策和方略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面支持等。
（4） 人力资源开发专业人员角色与能力规定
角色
能力规定
分析/评估角色：研究者、需求分析家、评估者
理解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。
开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者
理解成人教育特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目能力。
战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业征询师
精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定经营理念；管理能力；计算机应用能力。
指导教师/辅助者角色
理解成人教育原则；具有一定讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团体能力。
行政管理者角色
应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理能力。
3.3 培训组织机构
确定培训部门设置形式和组织中不一样人员在培训工作中职责后，接着确定培训组织构造，重要内容包括定位各培训职能职责与角色，确定培训机构中岗位设置，确定各个岗位汇报关系、职责及任职资格规定。
在明确培训机构中各部门职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时，要遵照如下原则：
（1） 因事设岗原则。
（2） 工作量饱和原则。
（3） 按职责复杂程度分层设置原则。
（4） 能力规定相近原则。
（5） 风险内控原则。
（6） 最小岗位数原则。
（7） 与既有信息系统及运行流程相吻合。
（8） 与组织设计原则相吻合。
4 培训资源建设与管理
4.1 培训资源建设与管理内容
培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。
4.2 培训经费提取
培训经费提前措施与比例：
（1） 按工资总额比例提取：法律规定1.5%。
（2） 按利润总额比例提取：税后利润5%。
（3） 按销售总额比例提取：国内1%/500强3~4%。
（4） 按人均最低定额提取：5000元/年。
（5） 按人均最低培训小时数：40小时/年。
（6） 参照上一年培训花费提取。
4.3 培训课程体系建设
4.3.1 培训课程体系建设过程与措施
企业培训课程体系建设一般根据两个基础：一是支持企业经营战略组织架构下确立岗位体系所规定胜任素质模型，二是市场竞争环境下企业中短期战略所规定关键竞争力。前者与企业长期发展战略有关，后者与企业随时调整经营方略相联络。
大多数企业培训课程体系是根据岗位体系所规定胜任素质模型建立。实际上，企业中短期发展战略规定能力也可通过对岗位任职者胜任素质规定纳入到岗位胜任素质模型中。
基于胜任素质模型建立培训课程体系可以按如下四个环节开展体系建立工作：
（1） 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。
（2） 能力建模：对关键岗位序列所规定胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。
（3） 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。
（4） 体系建立：通过培训项目设计与实行，逐渐形成课程体系。
4.3.1.1 岗位分析
根据组织构造，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者胜任素质规定。在岗位评估基础上分析并确定了关键岗位序列。
4.3.1.2 能力建模
岗位胜任素质模型建立详细环节和措施见下图所示：
在此环节，可参照附件：员工胜任素质调查问卷。
4.3.1.3 课程形成
由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文3.3.2和《基于胜任素质模型培训课程开发环节》详述。
4.3.1.4 体系建立
通过培训项目设计与实行，通过长期积累，逐渐形成课程体系。
4.3.2 培训课程分类
4.3.2.1 培训课程分类原则
课程分类和编号是形成课程体系基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵照如下原则：
（1） 课程分类以课程编号方式体现。
（2） 课程分类可针对内容或培训对象进行。
（3） 每一课程仅属于一种类别，仅有一种课程编号。
（4） 课程分类尽量穷尽且不重叠。
4.3.2.2 培训课程编码规则
其中，
u为课程编号，MGT表达通用管理类课程，PDE表达专业发展类。
v为模块编号，有课程也许有多种模块，可按次序编号，M01为模块一。
w为材料代号，TB为教师用书，SB为学员用书等。
x为版本代号，1.0为第1.0版。
y为文献扩展名，ppt为PowerPoint文献后缀。
4.3.2.3 培训课程编码举例
课程分类和编码方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见课程分类包括：
（1） 基础知识类。
（2） 专业知识类。
（3） 通用管理技能类。
（4） 专业技能发展类。
（5） 领导力发展类。
4.3.3 培训课程体系蓝图
4.3.3.1 从胜任素质模型到培训课程
胜任素质模型建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计过程才能在胜任素质模型基础上开发出培训课程。如下图所示：
4.3.3.2 培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维构造，如下面示意图表所示。
基础知识类
专业知识类
管理技能类
领导力发展
职业发展类
管理类岗位
初级
4
4
4
4
中级
4
4
4
高级
4
4
4
专业技术类岗位
初级
4
4
中级
4
4
4
高级
4
4
4
4
纯熟技能类岗位
初级
4
4
中级
4
4
高级
4
4
4
4
4
形成课程体系将是下面构造：
可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于详细岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位课程分类示例：
对于不一样管理层级，也可以形成课程层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：
课程层级
目人群
课程目
内容概要
L1高管课程
关键岗位上高管人员和高管后备人才
人员和战略
Ø 人力资源和经营战略相结合。
Ø 全球新经济理解。
Ø 电子商务。
Ø 新型组织中领导力。
L2领导力开发
能影响全球企业业务总经理，例如对企业业务成果负责总经理
领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力
Ø 全球化。
Ø 电子商务和新经济。
Ø 领导力和反馈技巧。
Ø 企业文化和文化管理。
Ø 组织战略和变革管理。
Ø 当地化管理和文化差异。
L3管理进阶
在单一职能部门有数年经验，并准备接受跨部门管理责任管理人员
发展企业家能力
Ø 有效企业家管理技能。
Ø 企业家/领导力行为。
Ø 创新和变革。
Ø 经营战略。
Ø 先进财务和股东价值理论。
Ø 客户和市场分析。
Ø 经济和电子商务挑战。
课程层级
目人群
课程目
内容概要
L4管剪发展
准备在12月内提高可以承担较高管理职责管理人员
开发管理才能
Ø 管理团体和团体角色。
Ø 财务知识。
Ø 部门将业务沟通与掌握。
Ø 领导能力规定下深入沟通能力。
Ø 通过平衡计分卡实行战略。
Ø 人力资源系统。
Ø 有效组织有关部门协作。
Ø 改善经营和项目管理。
L5管理基础
企业内任职少于3年，具有一定潜力，在2－5年内有望提高至管理岗位员工
自我管理能力开发和团体建设
Ø 理解企业远景/使命、中心价值和目。
Ø 项目管理技巧和自我管理。
Ø 团体工作和人际关系技巧。
Ø 领导才能和人员鼓励。
Ø 通过网络技术自我开发。
Ø 潜能开发和职业发展。
Ø 改善经营和项目组管理。
4.3.4 提议
（1） 课程体系建立和完善是一种长期过程。从先进企业实践来看，建立起一种相对成熟课程体系，需要少则数年多则数十年时间，需要长期积累和评估。不也许一蹴而就，也不能照搬其他企业现行课程体系。
（2） 课程体系规划至关重要。
（3） 建立课程体系关键是岗位序列胜任素质模型建立。
（4） 课程体系建立与完善必须与培训需求分析有机地结合起来，以培训需求分析增进课程体系完善。
（5） 课程体系建立应始于规范。应制定规范、原则课程分类和编码制度。
（6） 应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。
4.4 培训师资建设
培训师资队伍是一种企业提高培训管理活动效率和效益关键成功原因，良好培训师资队伍可以迅速提高建行员工知识、技能水平。作为培训负责人，要建立企业培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。
4.4.1 内部培训师管理模式
内部培训师均采用企业内部员工兼职方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。
4.4.2 内部培训师选聘
（1） 内部培训师选聘环节
（2） 选聘阐明书
Ø 推行内部培训师制度意义
² 明确内部培训师权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。
² 是建立一套平常化、规范化渠道人员培训体系基本保证。
² 充足把握渠道人员培训需求，提高培训效果。
² 有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在执行力。
Ø 内部培训师权、责
² 权利
ü 参与制订企业年度培训规划，并具有培训课程、培训课时、讲师选择提议权。
ü 优先享有企业组织各类培训师进阶、专业营销及管理培训。
² 责任
ü 进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。
ü 执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。
ü 定期对培训组织、实行提出建设性提议与意见，提交培训职能部门。
Ø 内部培训师选聘阐明书中其他内容参照岗位职务阐明书。
（3） 面试
Ø 面试试题设计（参照）
² A，简要简介自已学习经历、工作经历、培训经历。
² B，专业专长在哪些方面？
² C，对XX企业理解。
² D，对内部培训师职位理解。
² E，怎样处理部门本职工作与企业内部培训工作之间关系？
² F，企业推行内部培训师制度利弊何在？有何展望？
Ø 课程试讲G：竞聘者选择自已擅长课程进行20分钟左右试讲。
Ø 面试方式：培训模块负责人担任主面试官，为重要发问人，此外两位予以合适补充，每人一份评判试卷，分别予以打分。此环节可参照附件：评分原则表。
4.4.3 内部培训师受训及认证
（1） 内部培训师受训环节
内部培训师受训环节参见本文4环节执行。
（2） 内部培训师认证环节
Ø 组织认证
² 由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核学员进行资质认证工作，认证方式有综合笔试与临场试讲两种。
² 认证准备工作
ü 综合笔试试题命题。本环节可参照附件：培训与开发题库。
ü 学员临场试讲课程主题备选。本环节可参照附件：课程主题类别。
ü 确定综合笔试与课程试讲时间及地点。本环节可参照附件：综合笔试与课程试讲告知书。
ü 成立试讲评审团，重要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身状况考虑让与试讲课程有关业务领导参与。
Ø 认证考核
² 资质认证工作小组组织已通过培训考核学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。
² 阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。
² 试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。
² 试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审公平性与合理性。本环节可参照附件：课程试讲评分原则表。
Ø 认证评估
² 资质认证评估措施是综合笔试成绩与课程试讲成绩加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证通过。其中，总分在60~70（包含），为初级讲师；总分在70~80（包含80分），为中级讲师；总分在80分以上，为高级讲师。权重及认证原则如下表：
姓名
单位
部门
职务
评估类别
单项得分
权重
加权得分
总分
综合笔试
X
60%
60%X
Z=60%X+40%Y
课程试讲
Y
40%
40%Y
² 学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。
4.4.4 内部培训师资质年审
（1） 作业内容
Ø 培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完毕内部培训师年度评审工作，将评审成果于12月下旬告知内部培训师。
Ø 资质年审工作小组设定内部培训师资质年审评估指标，重要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20％）、年度培训课时数（权重30％）、学员平均满意度（权重50％）。计分措施如下表所示：
姓名
单位
部门
职务
评估类别
单项得分
权重
加权得分
总分
年度培训工作总结
X
20%
20%X
Z=20%X+30%Y+50%Z
年度培训课时数
Y
30%
30%Y
学员平均满意度
Z
50%
50%Z
² 年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训总结汇报运用电子邮件形式发送至企业培训职能部门。资质年审工作小组对总结汇报进行审核，并予以计分，计分措施如下：
姓名
单位
部门
考核内容
评分等级
差
（0-4）
较差
（5-8）
一般
（9-12）
良好
（13-16）
优秀
（17-20）
年度培训工作回忆
培训执行心得体会
下年度培训工作展望
对内训师制度提议
对企业内训工作提议
总分
² 培训课时数：列入企业培训职能部门培训项目，承担一定数量课时内部培训师，必须完毕年度培训任务。若任务课时是T，则每个课时得分是100/T。例如，培训师小王年度任务课时是20个课时，实际只完毕16个课时培训任务，则年度培训课时得分为100/20×16＝80（分）。
² 学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格（见附件：反应层次评估——培训评估表），得出本次培训学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分求和平均值。
² 内部培训师综合得分若超过85分（包括85分），则通过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授予高级内部培训师称号；若综合得分在60-79分之间，则通过资质年审，保留内部培训师资质一年；若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。
4.5 培训信息管理
培训信息管理对于提高培训工作效率具有很重要作用，通过完善培训信息，培训负责人可以熟悉全企业员工知识、技能储备状况以及培训体系有效性，对培训体系各方面实现定量化精确掌握。
4.5.1 规划、开发培训信息管理体系环节
规划、开发培训信息管理体系环节如下：
（1） 设计信息管理系统成本预算，包括：
Ø 系统开发费用：由软件开发所需投入人员工时费用计算得出。
Ø 软件费用：包括开发软件需要购置安装软件费用，以及软件应用时需安装购置软件费用。
Ø 硬件费用：服务器及有关外设采购费用。
Ø 实行费用：重要包括安装实行阶段数据采集、人员培训等费用。
（2） 确定培训信息系统功能
培训负责人需要根据培训工作需要，确定培训信息管理系统需要实现功能，对每个功能进行详细描述。
（3） 确定和其他信息系统之间衔接
培训负责人要从人力资源管理信息系统整体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间衔接点。
（4） 确定培训信息管理系统顾客界面
培训部门、其他各部门负责人、一般员工在培训信息管理系统中顾客界面、功能都不一样，在此环节，要确定有关顾客功能和系统界面规定。
4.5.2 培训信息管理体系要素
（1） 培训计划管理：系统能创立、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划。
（2） 讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师信息进行管理和维护，能通过讲师特征如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲讲课程进行查询。
（3） 课程管理：系统能对课程信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程培训对象、所需培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期。
（4） 员工培训档案：系统能创立、生成、维护员工培训信息，培训信息包括员工所在岗位、员工姓名、员工已接受培训课程起止时间、课程名称、课程主办单位、课程课时、该学员所花费课程费用、培训课程考试成绩、所获证书。
（5） 培训评估信息管理：系统能对各个课程评估信息进行管理和维护，培训评估信息包括该培训课程评估层次、每个层次评估成果。
（6） 记录及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训状况多种记录功能；可对培训成本效益（如成本、效果等项目）进行多种记录分析。
（7） 培训流程管理：系统能体现规范培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色职责和操作权限，将可以以电子方式进行流程在信息系统中完毕。
5 培训平常运行管理
5.1 培训平常运行管理流程
培训平常运行管理流程重要包括培训需求分析、制定年度培训计划、培训实行、培训效果评估。
5.2 培训需求分析
5.2.1 培训需求分析重要性
培训作为企业人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。由于培训需求分析是整个培训管理活动第一种环节，它决定了培训能否基于对目，进而影响到能否设计与提供有针对性培训课程，因此对培训有效性起着至关重要作用。假如不进行有效培训需求分析，企业培训目不精确，缺乏针对性培训就会导致人力资本投资失败，带来资源大量挥霍。
培训需求内容可以由如下等式表达：
培训需求关键是要确定达到绩效目而存在知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想知识、技能、态度原则是什么；另一方面分析员工目前具有知识、技能、态度；然后对理想与既有知识、技能、态度之间差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善，哪些差距是不能通过培训改善。
培训开发人员应当注意培训需求产生时机，充足保持对培训需求分析敏感性。这种时机包括但不限于：
（1） 在进行业务变革时：由于竞争压力，企业需要对有关业务进行变革，制定新组织战略和业务战略，采用新业务模式时，会对员工知识、技能和态度产生新规定。
（2） 年初设定员工绩效计划时：每年绩效目规定以及上一年度绩效差距会产生新培训需求。
（3） 引入新流程、系统或原则时：新流程、系统或原则必然对员工工作方式产生较大影响，通过培训可以让员工适应新变化。
（4） 服务品质未达原则时：员工素质直接驱动了服务品质，服务品质较差也许是由于员工素责问题。
（5） 开发新产品、吸引新顾客时：新银行产品、服务出现，必然规定有关员工掌握其操作流程。
（6） 有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和既有职位规定必然存在某些差距。
（7） 员工将要晋升或换岗时：员工即将履职岗位对知识、技能和态度有新规定。
（8） 员工流动率高时：促使员工流失重要原因之一是培训和发展机会。
（9） 员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，假如满意度较低，即需要进行培训需求分析。
（10） 新法律法规出台或法律法规产生变化时：有关法律法规变化必然对业务产生影响，进而影响到员工工作内容。
5.2.2 培训需求分析层次
培训需求分析波及三个层次分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析构造有助于从不一样角度理解组织及其工作人员目前及未来培训需要。每一层次需求分析反应了组织中不一样侧面需求，如下图所示：
培训需求分析层次
需求分析内容
组织分析
Ø 组织战略是什么？对培训工作有何规定？
Ø 组织文化和组织气氛支持培训吗？
Ø 对应资源、实行培训环境和条件怎样？
任务分析
Ø 为了有效地完毕某项工作，达到绩效原则需要掌握哪些知识？
Ø 需要具有哪些技能？
Ø 需要具有哪些态度？
人员分析
Ø 员工知识技能状态与目状态有何差距？
Ø 哪些人需要接受培训？
Ø 需要哪种培训？
5.2.3 组织分析
组织分析是指通过对组织目、资源、环境等原因分析，精确找出组织存在问题，并确定培训与否是处理此类问题最有效措施；组织分析是任务分析和人员分析前提。组织分析目是在搜集与分析组织绩效基础上，确认绩效问题及其病因，寻找也许处理措施，为培训部门提供参照。组织分析包括下列环节：
（1） 组织经营分析：分析企业经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境规定培训重点专注知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目状况，并深入分析哪些绩效问题可以通过培训进行改善。
（2） 组织文化和组织气氛分析：分析组织文化和组织气氛对培训支持程度。
（3） 组织资源分析：分析目前组织培训资源具有状况及资源瓶颈；分析目前培训效果转移存在问题。
（4） 组织分析可以通过面谈、调研方式进行，在这个环节，可以参照如下附件
Ø 组织分析项目表。
Ø 组织气氛调查表。
5.2.4 任务分析
5.2.4.1 任务分析内涵
任务分析是指系统地搜集有关某项工作或工作族信息措施，其目是明确为了达到最优绩效，确定重点工作任务以及从事该项工作员工需要学习内容。
5.2.4.2 任务分析环节
一般说来，任务需求分析可以采用如下五个环节：
（1） 参阅有关文献如既有岗位阐明书等，理解岗位工作内容和对员工任职资格规定。
（2） 挑选目岗位任职者中比较优秀员工，对其进行访谈，深入明确岗位工作职责，以及每一项工作职责对知识、技能、态度规定。
（3） 根据上述第二步访谈成果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式部分和开放式部分。
（4） 对问卷进行记录分析，确定目岗位知识、技能、态度规定。并指出哪些工作任务和知识、技能、态度规定等是可以通过培训得到改善，对这些可以由培训加以改善领域进行培训优先次序排列。
（5） 在此环节，可参照附件：岗位所需知识、技能调查表。
5.2.4.3 任务分析信息来源
任务分析信息来源
对人力资源培训与开发意义
1、工作阐明书。
描述此项工作经典职责，有助于明确绩效原则。
2、人员任职资格规定。
列举出工作特定任务，可以明确任职者所需要具有知识、技术、能力以及其他素质特征。
3、绩效原则。
明确完毕工作任务目及其衡量原则。
4、执行详细工作任务。
确定绩效一种更好方式，一般级别越高职位，实际绩效与理想绩效差距越大。
5、观测，抽样。
理解工作实际状况。
6、查阅有关文献（其他企业研究、专业期刊、文献、政府资料、论文等）。
有助于分析比较不一样工作类型，不过有也许出现和实际、特定组织环境或绩效原则无法比较状况。
7、访谈（任职者、主管人员、高层管理者）。
通过向组织组员问询和工作有关问题充足理解培训需求问题。
8、培训委员会或专题讨论会议。
可以提供某些有关培训需求见解与规定。
9、分析工作中出现问题。
明确工作中存在影响工作绩效阻碍原因和外在环境原因。
5.2.5 人员分析
5.2.5.1 人员分析内涵
人员分析是指根据任务分析形成目岗位知识、技能、态度等原则，分析衡量岗位在职者对这些要素掌握状况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际状态和目状态之间差距。
5.2.5.2 人员分析环节
人员分析可采用如下环节：
（1） 在年初设定员工绩效计划时，培训部门可如下发胜任素质评估表格，员工对自已知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨论，并确认员工个人培训需求。
（2） 培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身状况进行填写；部门负责人汇总本部门员工培训需求。
（3） 在此环节，可参照如下附件
Ø 做年初绩效计划时培训需求讨论表。
Ø 员工胜任素质评估表。
Ø 培训需求调查表。
5.2.5.3 人员分析信息来源
人员分析信息来源
对人力资源培训与开发需求分析意义
1、绩效评估成果以及可以反应一定问题历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、挥霍、交货延迟、产品质量、停工期、设备运用率、客户投诉）。
从这些信息中可以看到员工在工作中长处和短处以及有待改善地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训内容和培训类型很有协助。
2、观测工作样本。
这个措施比较主观，但其长处在于不仅能观测员工行为，还能观测行为成果。
3、访谈。
员工本人最理解自已培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以理解他们自已想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习动机。
4、问卷调查。
问卷编制可以根据组织详细状况进行灵活安排。缺陷是由于已经有了一定构造，为此也许会导致某些偏差。
5、测验（工作知识、技能、成就）。
可以使用自行编制测验或原则化测验。需要注意是，要保证测得是与工作有关素质。
6、态度调查。
针对个人进行。有助于理解每个员工士气、动机水平和满意度。
7、评估量表。
必须保证对员工评估是客观，有一定信度和效度。
8、关键事件法。
观测到、导致工作成功或失败关键行为体现。
9、工作日志。
员工对自已工作详细记录。
10、情景模拟（角色饰演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）。
某些知识、技能和态度可以在这些人为设置情境中体现出来。
11、诊断量表。
对诊断量表进行原因分析。
12、评价中心。
将上面提到某些技术整合成一种综合性评价方案。
13、辅导。
类似于一对一访谈。
14、目管理或工作述职系统。
按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际绩效水平与理想原则进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大目来说是非常关键。
15、人员分析信息来源。
对人力资源培训与开发需求分析意义。
5.3 制定年度培训计划
5.3.1 年度培训计划内容
年度培训计划撰写最终体现了培训职能模块负责人工作思绪，以及展现了制定年度培训计划全过程，许多管理者均有一种误区，认为年度培训计划就是一张年度培训课程计划表，其实，课程表只是年度培训计划一种构成部分，一般而言，年度培训计划包括如下几种部分：
（1） 封面与目录。
（2） 重点摘要。
（3） 培训工作重点与目。
（4） 需求调查与成果分析。
（5） 培训课程安排。
（6） 费用预算。
（7） 行动计划与管控措施。
（8） 潜在问题分析。
（9） 结论与提议。
（10） 附件。
5.3.2 封面和目录
如其他正式书面汇报与方案同样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作重视。详细构造企业可参照下例制作：
5.3.3 重点摘要
列出年度培训计划关键词，并对关键词进行简单论述以加深高层对计划第一印象，篇幅不要超过一页。
5.3.4 培训工作重点与目
论述下年度培训工作重点和重要目。在这部分，可结合4.2.3组织分析成果明确年度培训工作重点。培训工作重要目方面，可由培训职能部门负责人结合企业对培训职能部门和培训工作人员（包括培训职能负责人、内部培
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