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2020年全球 人才趋势报告致胜法则同理心智现在致未来美世的 2020年全球人才趋势报告 揭示了当前我们所面临的现状以及未决的争议令我们备受困扰，即便在我们看来新的十年充满了机遇。这种机遇暂时性地被爆发的疫情所阻断。诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力，而许多在过去几十年间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。动荡时期所发生的变革不仅正在颠覆当下，也将重新定义我们生活、工作、经营和业务往来的方式即便疫情消退也不会回到从前。今年7,300位调研对象明确表态，若要打造更光明的未来为我们及我们的后代我们必须成为变革的引领者。作为变革的引领者，我们需要对企业肩负的责任持有更加全面的理念。其中有一条目前正在经受考验，那就是企业的经营宗旨不再局限于股东回报，而是将个人和社会的幸福安康置于核心位置。本研究显示我们需要小心谨慎地管理数字和工作场所转型。数字转型正在分化企业预测当前风暴的能力。然而，变革还当与能力相匹配。在疫情爆发之前，三分之二的员工就已意识到崩溃的风险，现今仅有五分之二的企业认为他们做到了真正的数字化。此外，并非所有企业都能适应弹性工作，尤其是零售业、健康保健和汽车行业在建设支持长期弹性工作制的文化方面仍旧困难重重。今年，98%的企业高管计划对企业进行重新设计，以便为迎接即将到来的挑战做好准备将重新划分部门和职能和减少层级及采用矩阵式结构作为重中之重。这不足为奇，因为大多数企业（85%）都希望技术转型能继续成为业务变革的首要推动力，与此同时，不断提升的客户期望值（87%）和行业整合（80%）也占到很大的比重（见表1）。基于当前疫情的肆虐范围和持续时间，从选址到业务组合多样化的各项事宜都会令列表进一步扩充。当我们经历着疫情带来的动荡不安，并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考验时，我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。我们必须停下匆忙的脚步，扪心自问：现今的工作和工作场所转型是可持续的吗？我们的工作模式能够吸引新一代的职场员工吗？我们将如何为业务注入活力？我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的对健康、财富和职业的期望？以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事件对业务造成的冲击？随着我们步入充满未知的时代，我们会发现有关“共同未来”及其对我们的健康、财富和幸福的影响的探讨不绝于耳。有哪些尚未诞生的科技即将主宰我们的生活？个性化医疗是否会开启一个前所未有的低龄老人时代？我们是否已经准备好迎接长期的远程办公？对于那些身处新冠病毒肺炎危机的人们，我们需要怎么做才能改善他们的健康和财富状况？不断提升的消费者期望值 能源 消费品 生命科学 科技技术转型 消费品 科技 零售 保险行业整合 保险 能源 科技 金融服务表 1 不同行业变革的首要推动力新的十年 新的方向1变革推动创新鼓舞人心的是需求催生创新，不论是工作、生活还是人性关怀，我们都将迎来新的方式。在挑战面前，我们需要重新思考集体和个人的责任对他人、对我们所在的机构、以及对我们所居住的社会和环境（见表3）。这种关乎生命的使命的再次崛起正是人们所强烈渴求的。企业高管迅捷地采取了面向未来的工作策略以参与和应对市场竞争，同时为极有可能发生的经济衰退做好准备。如果宏观经济条件继续向不利的方向发展，企业将大胆通过寻求外部战略合作（40%）、使用可变性更强的人才库（39%）以及加强在科技与自动化领域的投资（34%）（见表4）等手段进行积极应对。这些策略将进一步加速目前已在进行的变革，并改变商品和服务交易、业务经营以及交流互动的方式。在宏观经济层面，企业高管继续受到来自全球互联互通的压力（见表2）。但其中有两个社会经济驱动力格外突出：对人才流动的关注度上升了十倍，而对移民的关注度则上升了三倍（以2017年为基准）：而今因社交距离和边境控制的需要又添复杂性。同理心是新格局下的关键要素当面临诸多不确定性时，企业、个人和社会究竟该怎么做才能共赢？通过将左脑的理性思维（对商业现状和连锁反应的理解）和右脑的感性思维（直觉和创造力等技能）相结合来寻找解决方案。只有这样做我们才能将我们的见地和智慧转化成具有包容性的商业繁荣。蓬勃发展的员工选择为一家在决策过程中兼顾感性和理性的企业工作的可能1 蓬勃发展的员工：自述在健康、财富和职业前景方面发展良好的员工。表2 企业高管最关注的社会经济驱动力新兴市场经济体的崛起46%45%网络安全38%50%人才流动38%38%来自区域化/境内转包的竞争37%44%商业法规的变化（如税收/补贴）39%44%20192020表3 企业高管最关注的员工团队问题支持员工的身心健康48%-工作期间的自动化水平44%42%零工经济42%42%日益多元化的人才库39%46%员工对工作期间的消费级数字体验的期望47%48%20192020性是为其他企业工作的两倍现今能做到这一点的企业还不到一半 1。想要在这方面有所收获就需要把人性化和经济方面的指标都纳入考虑，给予充分的人性关怀，将对长远未来的责任置于短期盈利之上，并为人们创造可以令他们尽情施展才华的空间。这就是同理心，它是在这个变幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。表4:为了缓解潜在经济衰退带来的影响，你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？加强战略合作关系40%39%34%33%33%31%31%30%30%29%28%更好地利用灵活可变的雇佣模式根据人才的分布/成本重新选址减少员工数量剥离业绩不佳的业务部门多元化业务组合搬迁运营设施以规避贸易关税更多地使用人工智能和自动化推迟学习与发展/再培训计划推迟数字转型缩减奖金池但继续执行主要投资项目22020 年全球人才趋势01/着眼未来打造可持续的未来将技能再培训作为第一要务倡导员工团队科学了解你的员工62438 50重塑机遇重新设计退休方案预测未来的需求确保分析符合商业道德培养创新型思维营造关怀文化121628学习机会民主化30激励转型31424452切勿孤军奋战54着手设计目标做法5802/迅速开发新技能04/为体验注入活力03/以科学作为决策依据Siri，我会拥有比我的 父母更美好的未来吗？着眼未来需要我们重新思考我们对员工、股东和社区的责任。它意味着兑现我们的环境和社会承诺和审视我们如何能为不同年龄段的员工提供更好的支持，以便为明天做好充分的准备。它要求我们从始至终地关怀员工的身心健康从他们踏上工作岗位的第一天到他们退休为止。达成这些期望能确保所有人都拥有更美好的未来。携手同心，确保员工当下和未来都能蓬勃发展未来着眼打造可持续的未来企业正在重整旗鼓，在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡在年轻一代的期望、政府法令、投资人要求和商业领导力的冲击下，新的十年在一种全新的格局下拉开了序幕（见表5）。去年，美国商业圆桌会议（American Business Roundtable）重新定义了企业的经营宗旨使之不再囿于“股东至上”，而是将各利益相关方（包括客户、员工、供应商和社区）纳入进来2。企业对此表示认同。企业高管（50%）决定在今后的几年内调整其商业实践，使其与多利益相关方的共赢模式（Multi-stakeholder Model）相一致。接下来的问题是如何执行这一范式，使其有助于企业取得成功（见表6）。这一新的议程正激励着机构投资者、消费者和员工共同动用资金影响力、社交平台甚至亲力亲为，推动商业实践朝着更合乎道德规范的方向发展。企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了40%（从2018年的25%到2020年的35%）。认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观念正在融入当今的商业结构中。那些坚持打造多利益相关方共赢模式的企业已经取得了成果。三分之一的员工更希望能为对所有利益相关方都采取负责任态度的企业工作2Business Roundtable.“Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans,”August 19,2019,相关资料可登陆 https:/www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans 获取。表5 使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致的业务主管认同企业的经营宗旨应当超越“股东至上”的传统理念85%的业务主管计划专注于为多利益相关方带来更好的结果50%35%的业务主管已经使其商业实践与多利益相关方模式相一致35%6表6 实行多利益相关方模式客户：基于道德产品和实践进行选择外部：内部：业务可持续性ESG绩效目的驱动型企业员工：对组织实践和道德行为十分关心活动家/媒体：对于不作为公开曝光，尤其针对气候变化首席人力资源官：对ESG的进展和结果负责监管单位和评级机构：对ESG进展和行动进行报告企业高管：更积极地设定ESG和可持续目标投资者：表明对可持续性投资 和ESG的投资意向董事会：可持续性和竞争力如今 受到其报告的ESG指标的影响涉及多利益相关方的同理心可持续性业务拥有可持续性目标要拥有同理心并迎合更广泛的利益相关方群体的需求就需要采用一种以目标为导向、由企业文化所驱动、并通过指标来检验的方式（见表7）。领先的企业目前专注于三大互相关联的领域：环境可持续性、人才可持续性和企业社会责任（见表7）。但成为一家负责任的企业不能仅仅局限于指标和衡量，还需要专注于目的和进展。那些将环境、可持续性和治理（ESG）指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业：将ESG指标加入CEO议程的公司中有75%的销售收入增长率超过6%，而另外一些未向其CEO指派ESG指标的公司中仅有35%达到同样的增长率。此外，负有ESG责任的CEO中有72%表示他们的企业能灵活适应变革。值得一提的是，尽管ESG相关指标尚未成为企业高管激励计划的常规组成部分（不是对于所有企业都适用），那些将ESG指标与薪酬挂钩的企业的ESG评分比未采取这种方式的企业要高出27%。33 Marsh&McLennan Advantage Insights,2020,ESG as a workforce strategy(forthcoming).即将上线 https:/ Benioff,“Squawk on the Street”interview,October 16,2019,相关资料登陆 https:/ 女性成长，则百业俱兴 全球报告，登陆 https:/ investment manager Neuberger Berman promised cheaper financing for companies that hit ESG targets https:/ required).7Mercer,2020,When Women Thrive 2020 Global Report available at https:/ Berman5 这样的投资顾问公司提供的，或通过彭博指数或EDGE认证这样的倡议来进行的可持续性投资 6 的“胡萝卜加大棒”激励方式正在不断推升环境、社会和企业治理方面的意识，但要解决这一挑战则需要进行更深入的调整。ESG目标因企业而异，因此想要比较在可持续性方面所做的努力变得很困难，而且不同的企业的进展速度也不尽相同。这必须由企业的使命和该行业来指导实施的指标。一种强调普遍性的ESG指标是多样化和薪酬平等。63%的CEO/COO对多样化和包容性（D&I）指标负有责任，使得D&I成为了相对更成熟的可持续性指标之一。此外，我们仍需要为女性创造更多机会，她们在要求晋升（63%，男性为73%）和获得晋升和涨薪（48%，男性为62%）的机会落后于男性。这些不平等对员工对蓬勃发展的理解产生了不一致的影响：44%的男性在被拒绝晋升后仍声称他们在蓬勃发展，对于女性这一比例仅为23%。考虑到只有不到半数的企业在实现性别平等方面制定了有书面记录的多年策略，这将成为2020年一个值得重视的重要领域。7我们需要更具可持续性的资本主义那些不采取【多利益相关方方式】的CEO将面临风险且极度容易受外在环境影响，尤其是在经济动荡的时代。Salesforce4 总裁兼CEO Mark Benioff9公平很重要。这是因为蓬勃发展的员工定义为在健康、财富和职业方面发展良好为一家他们认为能确保薪酬/晋升决策公平的企业工作的可能性是其他企业的四倍。然而仅有32%的HR主管将薪酬公平作为他们奖励计划的重点事项，尽管加拿大（45%）和墨西哥（44%）对此非常专注。此外，尽管52%的企业都对薪酬不公平性进行了测评（相比去年增加了近五倍），仅有12%的企业对于今后如何纠正不公平性进行了测评。在未采取系统化变革的情况下，真正公平的机会仍将落后于希望提供这种机会的意图。事实上，女性所面临的独特的财务挑战未被予以充分的重视。8 而如果这样的挑战无法得到重视 8，将会对她们的寿命产生深远且不合理的影响。9从目标到现实那些致力于将利益相关方主导的商业实践之愿景化为现实的企业从全局角度对福利进行思考，如针对未婚伴侣的福利或男性的陪产假。员工福利是企业表现责任感的途径之一：如今77%的企业认为他们的福利计划能很好地体现其品牌价值观。但值得一提的是，企业需要重新思考自身对职工的责任，尤其当数字平台转型正在削弱传统的健康和福利保护。目前，只有四分之一（26%）的企业为他们风险抵御能力最弱的员工群体提供福利补助，而只有22%的企业提供个性化的健康计划。Facebook保证合同工（Contractor）的工资达到生活工资水平 10，以及亚马逊努力提高零工群体（无论他们身处何处）的最低工资水平，都可被视为企业就如何保护所有员工的身心健康进行重新思考的典范。118Mercer,2018,Inside Employees Minds:Examining the diversity of financial well-being,相关资料登陆 https:/ Lewer,MSc,et al.,“Premature mortality attributable to socioeconomic inequality in England between 2003 and 2018:an observational study,December 9,2019,相关资料登陆 https:/ Update on Compensating and Supporting Facebook s Contractors,”May 13,2019,相关资料登陆https:/ Company.“The Fight for$15(per hour)comes to the gig economy,”February 14,2019,相关资料登陆 https:/ M.“Productivity Stagnant Despite Global Stimulus:WEF,”Reuters,October 8,2019,相关资料登陆 https:/ s Even app helps employees“get paid on demand,budget instantly and save automatically,”相关资料登陆https:/ 教育65%的员工希望在中年时期能对健康、财富和职业生涯进行一个全面的评估71%31%适当的干预：员工寻求通往财务安全的途径确保员工拥有更美好的未来就意味着以全局观来看待每一个人，包括他们的财富和身心健康。但工资和生产力在世界的许多国家都停滞不前 12。事实上，63%的HR主管预测工资滞涨的现象将在2020年继续在疫情尚未爆发前尚已如此。在大部分市场都出现了这种情况，而在印度（78%）、澳大利亚（70%）和日本（70%）尤甚。对于个人而言，一些切实有用的帮助更能解决问题，比如支付一部分学生债务或报销预料之外的医疗开销。员工最大的财务顾虑是能否为退休储蓄足够的资金（尤其对婴儿潮、X世代和Y世代而言），而Y世代和Z世代还面临着工资仅够开销和存钱买房的压力。尤其重要的是，无论哪个年龄段的员工都在寻求财务建议：68%的员工希望获得财务健康建议和评估（见表8）。他们还希望工资能以更灵活的方式发放，比如像Even应用程序，沃尔玛 使用它来根据员工的需要随时发放工资，沃尔玛13 的员工还能从中获取财务预算工具。寻求财务干预的员工数量惊人，尤其是年轻的Y世代和Z世代，他们中的一些人仍旧无法抹平发生在他们成长过程中的2008年经济衰退在他们心灵上留下的“财务伤痕”。这种财务上的帮助是企业为那些在动荡的经济时代感到缺乏安全感的员工提供可控感的一种手段。分配新的成功指标要求将人力资源要务与商业议程全面整合。为何？高绩效的公司拥有一体化人才策略的可能性是其它公司的6倍（49%vs8%）。令HR重归本位，确保他们能够代表员工的心声。为何？员工更倾向于为拥有强烈的企业目的并关爱社会与环境的企业工作。1.由HR制定一体化人才策略重新设计人力资源方案以加速取得进步2.重新释放HR推动变革的能力11重塑机遇受阻的职业发展可持续的“工作前景”意味着确保员工们能蓬勃发展，然而许多职工却感觉到他们的职业发展放缓，甚至于停滞。老龄化和自动化正在改变职业发展的格局，而许多企业在这种趋势之下却未能及时地对职业进行重新定义。有鉴于此，企业高管对人才梯队缺乏活力的担忧（81%的高管对高层岗位缺乏流动性表示担忧），以及员工将工作稳定作为今年的主要动力（见表9）也就不足为奇了。随着我们不断对组织结构进行扁平化改造（46%的公司将此提上议程），若是我们想说服那些有才之士，让他们相信自己可以拥有值得毕生追求的事业（如果不再仅仅是工作），我们就需要做得更多。14晋升机会无疑是留住员工的一大推动力尤其对于那些炙手可热的数字人才，他们更倾向于为一家重视职业路径管理和定制化学习与发展计划的公司工作，不论担任的是何种职位或地理位置如何15。长期职业生涯和晋升机会（以及工作稳定）的潜力是人们加入某家公司的首要考虑因素。今年对弹性工作制（前几年很热门）和经理对员工去留的影响力的关注度明显下降。随着员工在应对职业前景方面颇感压力，职业发展机遇变得尤为重要。如果我们想要激励占到三分之一比例的对现状感到满意，但由于缺乏职业发展机会仍打算离职的员工，重塑职业发展道路将变得至关重要。三分之一 的员工相信他们的岗位在未来几年会因人工智能和自动化而不复存在14Mercer.Are You Age-Ready?2019,相关资料登陆https:/ Talent Trends Report Digital Global Edition Vol.2,相关资料登陆 https:/ 员工出于哪种原因会加入、留在或离开一家公司，同比对照工作稳定性工作稳定性有竞争力的薪酬-加入留任离开同比同比同比职业机会有竞争力的薪酬交通便利的办公位置-29发展机会发展机会发展机会1-3有竞争力的薪酬职业机会更有趣的工作12-富有意义的工作养老金/退休方案职业机会-N/A-更有趣的工作富有意义的工作财务健康计划-3N/A养老金/退休方案更有趣的工作养老金/退休方案N/A5N/A交通便利的办公位置交通便利的办公位置远程办公的灵活性11-品牌认知度/声誉我的上司我的上司177我的上司富有乐趣的工作环境富有意义的工作4-财务健康计划给与我的健康福利富有乐趣的工作环境N/A94富有乐趣的工作环境财务健康计划弹性工作时间1N/A1企业使命品牌认知度/声誉工作稳定性-210给与我的健康福利企业使命非保险类福利和津贴*2-5弹性工作时间弹性工作时间企业使命511-12345678910111213141512在当今劳动力紧缺的市场中，吸引人才变得尤为重要，而要做到这一点不仅依赖于雇主品牌，还关系到组织文化以及员工是否感到他们能够实现自我成长并能对业务的发展轨迹施加影响。尽管达到特定的职业层级后员工会感觉到职业发展受阻，超过半数的员工信赖他们的雇主，认为后者会帮助他们为未来的工作做好准备（61%）、为退休做好规划（58%）并当他们的工作发生显著变化时为他们提供新的职位（57%）。职业瓶颈会影响所有世代“婴儿潮”员工正在延迟退休 72%的人打算退休后继续工作，但只有37%的人感到在工作中获得了足够的支持 X 世代 感到职业进阶受阻 55%的人表示由于部分员工退休后继续工作，晋升机会十分有限 Y 世代 难以获得提拔或绕开阻碍 仅有47%的人感到在经历职业变化的过程中有针对员工设立的支持性架构 Z 世代 希望可以加速职业发展 43%的人希望可以在担任某个职位的最多12个月后获得晋升资格且53%的人认为他们的公司政策反映了这一时间框架只要专注于你的人才梯队，任何人生阶段都可以拥有职业生涯企业高层对人才梯队挑战的感受尤为强烈：绝大多数企业高管（78%）都对员工辞职的不确定性以及某些关键职位的高人员流动率（65%）感到担忧。业务主管在对待成功的职业生涯管理方面内部晋升和薪酬增长往往容易忽视人才梯队的健康（见表10）。目前，只有不到一半的公司会测评内部/外部职位空缺填补率。而人才梯队建设没有职业瓶颈点是用得最少的指标：仅有2%的HR会使用这个指标来衡量其职业文化。只有少部分公司会评测常用的职业成功指标，且少于20%的公司会执行HR给出的最能预测成功的职业文化的指标（见表10）。表10 你是否正在营造蓬勃发展的职业文化？应该测评哪些指标 vs 实际测评的指标HR推荐的指标以及有多少公司目前会对这些指标进行测评用得最多的指标用得最少的指标 不同层级的性别平衡 人才梯队建设无职业瓶颈点 新技能认证的增加 高内部/外部职位空缺填补率高潜力人才的低流失率37%高内部/外部职位空缺填补率44%个人薪资增长率33%高内部调动率26%培训/课程完成率38%1316“Walmart Announces Plan to Build Healthcare Workforce,Offering Education for$1 a Day,”Fierce Healthcare,September 24,2019,相关资料登陆 https:/ 工作何时会成为一种人生价值？有价值的工作有吸引力的职业有意义的目的人生价值最大化员工-岗位-组织关联通过为人才提供继任计划并让人才计划成为业务规划的一部分，我们可以将创建人才库的习惯性思维转变成制定人才计划的新观念。我们所需要做的是令人才和业务规划具有针对性、着眼于未来且相互融合，从对潜在人才的综合性评估转向针对特定职业机遇识别潜在人才。这要求我们进行高效的职位设计，对潜在人才和能动性具有深入的理解，以及围绕职业规划加大努力。当共同的目的、具有价值的职位和具有意义的职业相互交汇时，共同的未来也就随之诞生。当人们拥有有价值的工作（46%的员工表示他们拥有）、有吸引力的职业（其中46%的员工拥有）和有意义的目的时，他们就会觉得人生充满价值（见表11）。而今仅有8%的人觉得自己的工作富有动力，这就说明我们还需要进一步激励他们。我们可以做的是制定一个强有力的员工价值主张（EVP），聚焦于工作的意义和个人在未来所能发挥的价值。这能使得人们更有动力努力赚钱，同时成为自己职业生涯的主宰。真正的对话有助于创造真正的机会那些感到自己在职业路径方面获得充分信息的人们更倾向于把握再培训机会（83%vs 76%）并留在公司（54%vs 46%）。当与有离职风险的员工群体开展对话，或在谈话时对已经产生的结果有清晰的了解，这样的对话将更为有效。例如，沃尔玛在公司推出基础医疗诊所时意识到对医疗保健人员的需求将上升。为了满足这一未来的需求，它为员工提供了与健康相关的学位或文凭课程，为他们从事报酬更高的职业（如药学技师或验光师）打开了方便之门。16重要的是帮助人们将愿望付诸行动，并让他们可以自我掌控。透明度可以缓解与工作稳定性和未来岗位变动相关的顾虑。而对工作进行再设计为采取这样的行动铺平了道路。高绩效公司往往会更频繁地采取这种方式。分享人工智能和自动化计划、创建包含未来关键技能的清单（哪怕这份清单会不断更新）和充实的学习计划都有助于缓解焦虑。对将来哪些技能最有用保持透明是关键（表12）。人们知道他们的技能具有时限性。但如果能了解这种技能究竟是两年还是五年会过时反而会有利于获得幸福感。那些所在企业对于哪些岗位有可能会发生变化保持透明的员工最有可能感到他们在蓬勃发展（72%vs 56%）。在当前的环境中，能够对潜在职业进行横向地思考变得尤为重要比如零售业当中的下岗职工可以经过重新部署为有人才需求（如医疗保健人员）的行业提供支持。这样做可以为人们提供有价值的新技能并为他们打通技术背景、所在企业以及行业以外的职业发展路径。工作设计的重要性不仅局限于社会需求，还延伸到员工敬业度领域，因为有机会塑造自己职业的员工更有可能实现出色的表现。14表12 你在多大程度上相信你所在的企业在你人生的任何阶段都会为你提供职业机会？蓬勃发展的员工：供职于一家他们认为会为他们提供职业机会，哪怕他们的岗位发生了显著变化或彻底消失的公司的可能性是其他公司的八倍（79%vs 10%）8x供职于一家具有支持员工在职业生涯中期寻求岗位变化的企业文化的公司的可能性是其他公司的四倍（74%vs 17%）4x供职于一家对于哪些岗位会发生变化保持公开透明的组织的可能性是其他组织的两倍（52%vs 23%）2x供职于一家他们相信会帮助他们为未来的工作做好准备的公司的可能性是其他公司的七倍（83%vs 12%）7x供职于一家为他们提供有关职业路径的最新信息的组织的可能性是其他组织的四倍（77%vs 22%）4x将决策的长期影响纳入考虑对使用机器人、租赁人才或启用回归人员的决策后果进行考量变得前所未有的重要。39%的企业打算聘用更多的“回归”人才（即回到原先雇主处工作的员工）。选址、从运营体系中吸纳数字人才，以及迅速采用远程办公方式为企业提供了网罗人才以供未来之需的机会。工作团队战略规划和对员工技能构成及工作动力的深入了解对于打造一支可持续的人才梯队至关重要。15为新的职场重新设计退休方案寿命的延长意味着更灵活、更有流动性的职业对所有世代而言缓解人才系统压力需要我们针对有经验的老员工（50岁以上）制定循序渐进的工作团队策略，但这样的策略历时很久（见表13）。灵活的工作安排即将退休之前和退休之后将有助于缓解人才瓶颈 17。但目前仅有一半（53%）的“婴儿潮”员工相信他们的企业会为他们提供灵活工作的机会，并且只有37%的员工认为他们的企业为年长员工或即将退休的员工提供职业支持。此外，超过半数（52%）的X世代员工认为年轻一代的人才在他们的公司更有竞争力。的企业不提供退休后的兼职工作安排的企业没有创建自由职业退休人才库的企业没有制定积极的计划来对即将退休的员工进行管理的企业组建了多世代团队以支持知识分享和创新的企业会向年长员工分配重要项目表13 不要忽视经验的价值51%54%66%28%14%充分利用经验的优势为什么有些富有经验的老员工打算继续工作而另一些却选择了离开？留下的主要理由各不相同有些员工为了打发时间（23%）、另一些则出于财务需要（22%），还有一些人则为了继续发光发热（16%）。17Mercer,2018,Capturing The Flexibility Quotient In Your Organization,相关资料登陆 https:/ 获取18 Mercer.Are You Age-Ready?2019,相关资料登陆https:/ Hackman,Greg R.Oldman.“Motivation Through the Design of Work:Test of a Theory,”August 1976.获取相关资料请登陆：https:/ 只有当灵活性取决于工作本身而非个人，相适应的工作模式才能有效地释放人才梯队的活力。遗憾的是，目前仅有44%的企业对工作可以在多大程度上适应灵活性进行评估。此外，尽管三分之二的员工表示公司文化是否支持灵活工作很重要，35%的HR表示这项政策并没有在公司上下大力推广。因此，当人们现在不得不采取远程或灵活工作方式时，他们对岗位再设计或者所需的基础设施和文化的思考得甚少。设计具有高适应性的工作方式不仅仅关于由谁负责某项工作以及何时和何地完成工作，而更多的是关于如何完成工作以及需要完成什么工作。诸如降低任务的依赖性、采用自动化和改变不同岗位的工作强度是岗位设计可以采用的一些方式，它们可以令各类员工继续为企业做贡献。用五维视角来看待工作 19 不仅能为工作体系带来更高的灵活性，还能有助于确保关键知识得到保留和传播。1677%的企业高管相信自由职业者和零工群体将在未来五年内大幅取代全职 员工17表14 成功实现灵活工作方式的最有效的策略为管理者提供培训以实现灵活工作方式46%提供针对灵活工作的员工的职业进阶方案46%在企业和员工之间培养更多信任42%测评和奖励工作成果的能力41%有助于实现灵活工作方式的先进科技39%为个人提供培训，使得灵活工作方案变得可行36%对岗位进行再设计，使之适合灵活工作的需求28%由企业高管发出执行指令13%相对于另一些行业，某些行业的准备更充分，其中金融服务、技术类和生命科学一马当先，但假如仅仅是采取新的工作方式，而没有顾及到其它方面，只会为员工增添不必要的压力和焦虑。怎么做才能真正有效？为管理者提供培训、明晰的职业进阶方案和更高程度的信任。企业高管的指令不足以令这种新的工作模式切实可行（见表14）。若想成功开启蓬勃发展的职业生涯就需要对退休方案、财富管理和工作-生活平衡策略进行重新思考。18探索新的疆域对于欧洲航天局（ESA）而言，拥有一项强烈的使命从未变得如此具有挑战性。该机构的一大优势是人员流动率低，但由于人口结构的改变和专业人才的日趋减少，其目前拥有的2500名员工和3100名临时工中将有可能出现人才断层。随着员工队伍（雇员和承包商）中的大多数人即将退出职业生涯，该机构预测在接下来十年中将会有43%的员工面临退休。随之而来的是人才模式的大幅转变。将专业人才吸纳到ESA的员工队伍中来的难度在增加。雇佣富有经验的工程师已经同“阿波罗登月”一样成为遥远的过去。由于如今学习航空工程的人越来越少，而劳动力市场的工作机会却在不断增加，人才竞争变得愈发激烈。此外，之前的招聘主要专注于一个萝卜一个坑地填补专业人才的空缺，而今机构的后起之秀则需要在硬技能（技术）和软技能（沟通和外交手段）之间随时切换，这也是在一家多国组织中供职的必备技能。因此，对于ESA的HR职能部门而言，他们需要在两个层面做出转变：设计一个在当今和未来的求职者看来具有吸引力的新的职业生涯模式，以及根据组织未来的需求规划人才（识别人才缺口），以确保优秀的人才和机构都能拥有美好的未来。从退休者到后起之秀：全新职业生涯模式ESA采取了建设、租赁和购买的策略来填补当前的技能缺口并为将来做好准备。其中的关键是让职业生涯模式围绕一系列职业生涯体验来打造。这一模式认可如今的人才更渴望拥有值得毕生追求的职业，而非维持生计的工作。这一新的人才策略聚焦于吸引具有部分行业背景的年轻专业人士，并为他们提供培训，以帮助他们掌握额外的技能。这和之前的只雇佣有专业技能的人员的做法相去甚远，但鉴于当前紧缺的人才市场，也是必要之举。机构为每个员工都指派了HR顾问，他们每年或每半年一次与员工的上司进行交流，以了解该员工的技能和能动性。“我们希望在员工的个人抱负和组织的目标之间寻找交集，”ESA的人力资源部门能力和政策中心主管Dagmar Boos说。作为绩效管理改革和加强员工团队规划计划的一部分，该机构致力于将员工的职业抱负与机构内部的新岗位进行匹配重要的是重视职业生涯并就员工所看重的职业发展开展真诚的对话。此外，机构还会开设各种讲座，以便即将退休的员工可以将他们的知识传授给新一代人，以及帮助他们适应退休后的生活。新的航空竞赛：面向未来的员工团队HR需要从机构的业务重点出发，对即将出现的人才问题保持敏锐的觉察。目前开展的能力研究旨在对机构为了实现其商业价值观所需的任务、活动和能力组合进行分类。这些研究成果之后被转化为员工团队战略规划以确定未来会出现哪些岗位和职责：其中哪些技能缺口填补起来相对困难？ESA中的哪些人可以，或经过培养后可以填补这些岗位？哪些能力对于实现使命至关重要从而需要配备内部人员，而哪些能力可以以外部租赁人员的形式获取？哪些能力可以通过矩阵结构或由承包商完成？为ESA的利益相关方提供价值主张尤为关键，Boos女士解释道：“我们正在发生转变从只关心员工人数向着确定哪些才是我们真正需要的岗位和职责，以及如何激励不同的人承担不同的职责。”为了激励这种转型，机构还实施了绩效工资。推动变革的一大因素来自员工自身：员工调研显示人们认为表现出色会获得更高的奖励不仅改变了和工龄挂钩的基本工资制度，还能吸引新的人才。这一挑战还包括近些年实施的繁复的人才流程绩效、学习与发展、员工团队规划和继任计划等等。每项都有自己的最佳做法，但并非每项都对职业生涯有帮助。接下来的几年，机构的目标是建立一整套稳定的人才体系。“让我们所做的一切形成富有凝聚力的架构，”Boos女士通过观察总结道。“作为HR，我们是变革的推动者我们需要令所有体系彼此关联，以便能够看清前方的路。”19前景展望围绕具体的核心指标采取行动。你可以专注于与企业价值观一致的人力资本威胁或ESG指标/风险。考虑一下你的投资者、股东、员工和客户认为负有这样使命的企业和/或相关行业应该在哪些方面有所作为。HR可以推动环境可持续性。通过增加与风险管理团队、增长团队和工厂、供应链及运营经理之间的协作，争取影响/领导所需的业务转型。业务目标、执行计划设计和绩效管理文化都能发挥作用。营造信任的氛围。对于哪些岗位会发生变化保持透明态度。开诚布公地告知员工对于他们的期望以及他们应如何确保自己未来不会被淘汰：让所有人知晓对行业造成冲击且会令公司参与竞争的方式发生变化的颠覆因素。鼓励人们找出另一条职业路径，如果他们的岗位面临消失。提前和员工探讨退休计划并营造一种支持灵活的职业路径、工作时间和工作类型的文化。评估可持续方案的成熟度。打造与行动相一致的计划以反映你的使命和价值观。根据你最迫切的需求来制定计划并在公司中推行，以确保取得显著的进步。应对技术优化和寿命延长带来的健康、财富和职业挑战。了解人才梯队的变化情况，鼓励员工朝着能取得更好的健康、财富和职业成果的方向迈进，帮助高潜能人才、女性、年长员工和少数群体有意识地运用策略，以便拥有更美好的未来。专注于为那些有离职风险的员工群体和可以身兼不同职责做出更多贡献的员工提供具有针对性的建议。向员工展现共同的未来。好的职业生涯管理有助于将员工的人才计划和企业的业务计划相关联。职业生涯涉及到通常复杂性不断增加的工作链。高效的职业生涯管理方案可以在整个工作链中实现更好的相互关联，使得技能衔接更顺畅，并分享职业发展路径，为担任未来的职务做好准备。和员工共同打造职业生涯有助于创造和传达共同的未来。打造对社会负责的员工团队模式在贫富不均且政治动荡、自然灾害和疫情蔓延令挑战丛生的时代，我们必须采取更前面的措施以取得组织成功投资于员工的未来，以便他们在任何人生阶段都能打造更光明的职业前景。实现公平的未来意味着大幅变更人才方案，从而和外部市场的变化保持一致，同时释放内部人才的潜能，让员工充满激情地把握新的职业机遇。那些未能构建流动性人才架构的企业将在市场适应新的世界秩序的过程中被淘汰。我们需要针对那些会对我们的业务造成破坏的潜在威胁采取行动，并探寻帮助人们和社区蓬勃发展的解决方案，努力打造、维持和保护美好的未来。开始行动如何加快步伐20选择你的职业发展路径诸如3D打印和机器人技术剧烈地颠覆着汽车行业。对于许多汽车制造商而言，比如宝马集团，这种颠覆亦是转型的推动力。他们所面临的挑战是吸引、激励并留住那些拥有传统机械工程师所不具备的能力的员工，并专注于熟练使用数字技术的员工和候选人。当一些非传统型的