人力资源管理培训与开发.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源管理,培训与开发,南京大学商学院,教学大纲,第一讲 培训概述,第二讲 学习理论,第三讲 培训项目设计,第四讲 培训与开发实践（案例）,第五讲,人力资源开发,第六讲 职业生涯与 职业生涯管理,第一讲 培训概述,一、培训的概念及意义,二、培训内容、类型及企业政策,三、培训责任、角色和能力,四、战略性的培训,五、培训职能部门的组建模式,一、培训的概念及意义,概念,：,指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。,意义：,创造智力资本的途径,培训不仅仅是一项费用，它更是一项人力资,本的投资，会使整个组织收益。,理论和实践证明：收益,成本,获得竞争优势,美国的雇主们每年至少花费,50,亿美元在培训上。,对很多雇主来说，平均培训费用在工资支出中至少占,1.52,。,二、培训内容、类型及企业政策,培训内容：,知识、技能、能力,一般性内容（市场通用）、特殊性内容（企业专用）,普及性内容（所有员工）、专项性内容（个别工种）,管理、科技、业务,各阶层培训、各职能培训,二、培训内容、类型及企业政策,培训类型：,不同类型的培训所占的比重,（一般情况）,三、培训责任、角色和能力,培训责任,人力资源管理人员,管理部门,准备用于技能培训的资料,提供技术信息,协调各方面对培训的工作,监测培训的需要,管理和安排脱产培训,管理在职培训,协调工作计划和员工开发工作,对员工的发展和未来潜力持续讨论,培训角色与所需能力,分析/评估角色,研究者,需求分析家,评估者,了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。,开发角色,项目设计者,培训教材开发者,评价者,了解成人教育的特点；具有信息反馈、写作、应用电子系统和设定目标的能力。,战略角色,管理者,市场营销人员,变革顾问,职业咨询师,精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。,指导教师/辅助者角色,了解成人教育原则；具有一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。,角色,能力,行政管理者角色,应用计算机能力；选择和确定所需设施能力；进行成本收益分析；项目管理；档案管理的能力。,四、战略性的培训,对公司决策的影响,经营战略影响公司的各种技术类型和水平。,影响公司的下列决策：,1.目前或将来的工作技能所需的培训量。,2.培训是针对某一雇员的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。,3.培训是局限于特定群体（比如被认为有管理才能的雇员）还是面向全体雇员。,4.培训是有计划实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。,5.培训与其他人力资源管理活动如甄选和福利相比的重要程度。,确定人力资源问题,确定人力资源战略,使雇员期望与战略一致 设计组织,共享成功 确定战略需要,评价绩效 战略性的人员配置,使雇员能够创造好的绩效 人员培训与开发,开 发 有 效 的 管 理 者,人力资源职能部门的管理,四、战略性的培训,培训在人力资源战略中的地位,四、战略性的培训,与其他人力资源管理活动相比的重要性,l,人员配置战略,人员配置战略是有关公司到哪里寻找雇员，如何进行甄选以及确定雇员技能与其职位（临时、全职等）相匹配的决策。,确定培训目标,l,人力资源规划,人力资源规划包括确认、分析、预测和规划人力资源领域内的变革以帮助公司适应变化中的经营条件。,培训可以为雇员在现任岗位、晋升、平级调动、转岗和降级这些人力资源计划中可能担当更大的责任做好准备。,四、战略性的培训,组织特征对培训的影响,l,经营单位的整合,一个公司各部门和各种业务的整合程度影响着培训,的类型。,l,公司全球经营状况,要利用培训使雇员作好临时或长期在国外执行任务,的准备。,l,经营条件,经营条件决定了特定的人力资源需求,四、战略性的培训,人事战略对培训的内在要求,四、战略性的培训,不同战略的培训需求,四、战略性的培训,不同战略的培训需求,五、培训职能部门的组建模式,模型,如何组织,优点,不足之处,学院模型,培训部门将由一名主管人会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。,1、培训人员是他们负责培训领域内的专家。,2、培训部门计划很容易由人事专家拟定。,1、可能没有意识到经营问题。,2、可能会导致受训者失去学习的动力。,客户模型,根据客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。,能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。,1、者花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。,2、大量的涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的。,矩阵模型,既要向培训部门经理，又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。,1、有助于将培训与经营需要联系起来。,2、培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。,培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。,企业办学模型,客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。,1、企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受到重视。,2、保证了在公司某一部门内部开展的有价值的培训活动可以在整个公司进行传播。,3、企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。,费用高昂,虚拟模型。,利用电子网络和多媒体技术。,即时性，没有场地限制。,缺少人性化交流。,第二讲 学习理论,一、学习的概念与内容,二、学习理论,三、,学习过程,四、两种决定论影响学习和培训,五、学习型组织学习的不同分类,一、学习的概念与内容,学习：,是指相对永久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关。,言语信息,（verbal information）包括名称或标识、事实及知识体系。语言信息是雇员工作所需的特定知识。例如，一名经理必须知道不同设备的名称和全面质量管理的有关知识。,智力技能,（intellectual skills）包括各种概念和规则。这些概念和规则对解决问题、服务顾客和发明产品至关重要。例如，一个管理者必须要知道绩效评估过程的步骤（如，收集信息、分析数据、与雇员进行评估访谈）才能对雇员进行评价。,运动技能,（motor skills）指身体运动的协调性。例如，一个电话修理工必须具备爬梯子和电线杆所需的身体协调性和灵活性。,态度,（attitude）是指一个人偏好某种行为方式的信念和情感的综合。态度包括认知成分（信念）、情感成分（感情）和目的成分（个人根据自己的学习态度而采取的行为方式）。,认知策略,（cognitive strategies）能够调整学习过程。它们会影响学习者的下列决策：关注（或注意）什么样的信息，如何记忆和怎样解决问题。,学习成果,二、学习理论,强化理论（Reinforcement Theory）,社会学习理论（Social Learning Theory）,目标设定理论（Goal Setting Theory）,需要理论（Needs Theory）,期望理论（Expectation Theory）,成人学习理论（Adult Learning Theory,）,信息加工理论（Information Processing Theory）,强化理论（Reinforcement Theory）,强调人们愿意采取或避免某些行为是依据这些行为过去导致的结果来决定的。,强化理论包括以下几个过程：正强化是对满意行为成果的加强，负强化是对不良结果的排除。,强化理论说明为让学习者获得知识，改变行为方式或调整技能，培训者要知道哪些是学习者认为属于正向成果（和反向成果）。然后培训者要将这些成果与学习者知识、技能的获取或行为的改变联系起来。,社会学习理论（Social Learning Theory）,指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。根据社会学习理论，学习还受个人自我效能的影响。,自我效能,（self-efficacy）是一个人对自己能否学会知识和技能的判断。,一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：,口头规劝,（verbal persuasion）指通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。,逻辑证明,（logical verification）指论证新任务和已完成的任务之间的联系，当雇员遇到困难时，培训者和管理者可以提醒他们曾成功地学会了类似的事情。,示范,（modeling）指让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。这样，就可以使雇员增强信心，受到同事成功的鼓舞。,业绩回顾,（pastaccomplishments）指让雇员建立一个成功业绩的档案,。,目标设定理论（Goal Setting Theory）,目标设定理论,认为行为方式由一个人潜意识的目标和目的决定。,目标,会通过指导精力和注意力的分配，激励个人为达到目标而进行战略开发来影响行为方式。,目标设定理论,还被用于培训项目的设计中。,该理论说明给受训者提供特定的富有挑战性的目标和目的会有助于学习，这一点可从培训课程计划中略见一斑。,需要理论（Needs Theory）,需要理论,解释了雇员对某一种学习成果的价值取向。,“需要”（need）,是一个人在一段时间内每一时刻感到的不足。,“需要”,激励人们以一定的行为方式来弥补这种不足。,马斯洛和奥尔德弗的需要理论注重的是生理需求、相关需求（与他人交往的需求）和成就需求（自尊、自我实现。）需求理论说明为激励学习，培训者应了解受训者的需要并使培训内容与这些需求相一致。,期望理论（Expectation Theory）,期望理论,认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价。,预期（expectancies）,能做好一件事与实际的执行结果之间的关系。,实现手段（instrumentality）,执行特定的行为（如，参加一项培训计划）与特定成果或奖赏（如，能更好地执行工作）之间存在关联。,效价（valence）,是一个人对一种成果的评价（如，对能更好地执行一项工作的重要性的评价）。,成人学习理论（Adult Learning Theory）,成人学习理论,是在满足成人学习这一特定需要的理论基础上发展起来的。马尔科姆,诺尔斯与成人学习理论联系在一起，他的这一模型建立在下列一些假设条件上：,1、成人需要知道他们为什么要学习。,2、成人有进行自我指导的需求。,3、成人可为学习带来更多的与工作有关的经验。,4、成人是带着一定的问题去参与学习的。,5、成人受到内部和外部的激励而学习。,信息加工理论（Information Processing Theory）,与其他学习理论相比，信息加工理论更注重于培训项目学习的内在加工过程。信息加工模型还注重外部事件对学习的影响。这些事件包括：,1、影响注意力的刺激物的密度和频率变化。,2、告诉学习者建立一个预期目标。,3、增强材料（刺激物）的感性特征以吸引学习者对这些特征的注意。,4、口头指令、图象、图表、和各种图示有助于将培训内容编码存入记忆。,5、有意义的学习背景资料（范例、问题）可为编码过程提供一些线索。,6、图解或口头指令可帮助学习者组织反应过程，有助于其选择正确的反应。,三、,学习过程,预期（expectancy）,指,学习者在指导过程中的思想状态。,知觉（perception）,指对从环境当中获取的信息进行组织整理，使其被加工处理并能作为行动指南。,加工存储（working storage）,和,语义编码（semantic encoding）,都与短期记忆有关。,恢复（retrieval）,包括找到存于长期记忆中的学习内容，然后用它来影响绩效。,推广,（generalizing）,能在类似而非绝对相同的环境中应用所学内容,。,满足（gratifying）,指学习者通过运用所学内容所获得的回报，这种满足使学习者的反应更准确，而且还能提供对工作绩效成果进行激励或强化的信息。,四、两种决定论影响学习和培训,目标决定论：,目标问题手段,（我称为知识重建的模式之一）,在实际管理活动中，这种模式只是企业全部资源配置模式的一种。而且这种模式常常导致一些企业在制定目标时不是鼠目寸光就是好高骛远，甚至迷失方向。,手段决定论：,问题,手段 机会途径目标,（我称为知识重建的模式之二）,潜能,我们在考察和企业实践中发现还存在着另一种重要的模式，它更能让企业明确和实现目标，许多目标来源于手段。,五、学习型组织学习的不同分类,单环学习,单环学习,：,单环学习是在组织目标确定的情况下,不断调整组织的运作及结果与已定目标进行比较,使二者更接近,。,将所获取的信息与规范、目标进行比较,感知、检测环境的变化,对行动进行改进,五、,学习型组织学习的不同分类,双环学习,双环学习,：根据外界环境的变化来调整企业的目标,使企业目标能更好地反映外界的需要,。,将所获取的信息与规范与目标进行比较,感知、检测环境的变化,对行动进行改进,思考规范和目标的正确性,五、学习型组织学习的不同分类,三环学习,三环学习,：,就是组织应该还对其学习过程本身、学习的方法提出质疑，并加以改进,将所获取的信息与规范与目标进行比较,感知、检测环境的变化,对行动进行改进,思考规范和目标的正确性,战略审计,第三讲 培训项目的设计,一、,培训项目的,设计过程,二、培训需求评估,三、培训准备,四、,培训成果的转化,五、,培训方法,六、培训效果评估,一、,培训项目的,设计过程,1,.进行需求评估,组织分析,人员分析,任务分析,2.确保雇员作好受训准备,态度和动机,基本内容,3.营造学习环境,明确学习目标和培训成果,有价值的材料,实践,反馈,对其他人的观察,管理并协调计划,4.确保培训成果在工作中的应用,自我管理战略,同事与管理者支持,5.选择培训方法,演示法,传授法,团队法,6.项目评估,分析培训效果和评价设计方案,成本收益分析,二、培训需求评估,-,需求评估过程,二、培训需求评估,1、,需求评估内容,组织分析：,在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。,人员分析包括：,（1）弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题。,（2）明确谁需要培训。,（3）让雇员作好接受培训的准备。,任务分析：,包括确定重要的任务，及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助雇员完成任务。,2、高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点,高层管理者,中层管理者,培训者,组织分析,培训对实现我们的经营目标重要吗？,培训将会怎样支持我们战略目标的实现：,我愿意花钱搞培训吗？,要花多少钱？,我有资金来购买培植训产品和服务吗？,经理们会支持培训吗？,人员分析,哪些职能部门和经营单位需要培训？,哪些人需要接受培训？,经理？,专业人员？,一线雇员？,我怎样确定出需要掊训的雇员？,任务分析,公司拥有具备一定知识、技术、能力、可参与市场竞争的雇员吗？,在哪些工作领域内培训可大幅度地改变产品质量或客户服务水平？,哪些任务需要培训？,该任务需要具备哪些知识、技能或其他特点？,3、培训需求评估的方法及,技术的优缺点,技术,优点,缺点,观察法,得到有关工作环境的数据,将评估活动对工作的干扰降至最低,需要水平高的观察者,雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响,调查问卷,费用低廉,可从大量人员那里收集到数据,易于对数据进行归纳总结,时间长,回收率可能会很低，有些答案不符合要求,不够具体,阅读技术手册,和记录,有关工作程序的理想信息来源,目的性强,有关新的工作和生产过程中新产生的工作所包含任务的理想信息来源,你可能不了解技术术语,材料可能已过时,访问专门项目专家,利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决办法,费时,分析难度大,需要水平高的访问者,4、培训需求评价的关键点,明确培训是否是最佳的解决问题的方案,1、绩效问题是否很重要，公司是否有因生产率下降或顾客流失而蒙受巨大损失的可能。（,这属于战略问题,）,2、雇员是否知道应如何有效地工作。他们以前很少受过或根本没有受到过任何培训，或者是所接受的培训是无效的（,这属于个体特征问题,）。,3、雇员是否能掌握正确的知识和行为方式。雇员们虽受过培训，但他们不能在工作中经常或根本就不用培训所学知识、技能等（,这属于工作输入问题,）。,4、绩效预期是否明确（工作输入）且不存在实现绩效的障碍，比如不合适的工具或设备。（,这属于目标问题,）,5、业绩优秀员工是否会获得满意的回报，同时对业绩差的员工给予惩罚。例如，如果雇员不满意自己获得的薪酬，那么他的同事或工会就会鼓励他降低工作速度（,这属于工作结果问题,）。,6、雇员是否能获得及时、准确、建设性和具体的有关他们的工作绩效的反馈（,这属于反馈问题,）。,7、其他一些解决办法。如重新设计工作或给雇员调换工作岗位，这些办法成本较高也许不太现实。（,这属于决策问题,）,5、素质模型,培训需求评估的结果,素质：,指雇员胜任某一工作或任务所需的个人才能。它可以是知识、技能、态度、价值观，或个体特征。,素质模型：,是要确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式和个体特征。,怎样确认各种素质并开发出素质模型？,首先，要明确被分析的工作或职位。,其次，找出经营战略的变化。经营战略的转变会导致产生新的素质需求或改变原有的素质需求。,第三，区分有效与无效的工作者。,第四，确定导致有效或无效行为的素质。有几种确定素质的方法。包括对一个或几个“明星”工作者进行分析，对熟悉工作情况的人展开调查，根据从其他公司获得的优秀工作者的标准来开发各种素质要求。,第五，使模型产生效用。,素质模型可用来确定培训需求，还可用来进行雇员开发。即，可应用素质模型来明确应对哪些雇员进行培训。,素质的冰山模型,知识、技能,态度,个性、人格,内驱力、社会动机,三、培训准备,合理培训计划,为什么培训,目标（组织的目标和个人期望一致）,什么人参加培训,管理者、培训者、受训者,在什么地方培训,课堂、现场、多媒体、其它企业。,什么时间培训、培训多长时间,时期、周期,培训什么内容,重新培训、接着培训,培训达到什么标准,成果转化和评价,用什么方式培训,观摩,、,反馈,、,实践,、听课,三、培训准备,培训管理,对培训计划前、计划中、计划后的各项活动进行的协调工作。培训管理包括：,1、将课程和培训计划通知雇员。,2、对参与课程和培训项目的雇员进行登记注册。,3、准备并印制一些培训前所需的材料，如阅读资料和测试项目。,4、准备指导过程中需用的资料（幻灯片复本、案例）。,5、安排培训设施和房间。,6、检查指导过程中要用的设备。,7、准备备用设备（幻灯片的文件复本、额外的幻灯机灯泡）,以防设备出 问题。,8、在指导期间提供辅助支持。,9、分发评估资料（测验、培训效果反馈表、调查问卷）。,10、在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利,（彼此间E-mail地址的交换）。,11、在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。,四、,培训成果的转化,培训转化,（transfer of training）,受训者必须要有效且持续地将所学技能运用于工作当中，培训转化看两种能力。,推广能力,（,generalization,）,指受训者在遇到与学习环境类似但又不完全一致的问题和情况时，将所学技能（语言知识、动作技能等）应用于工作上的能力。,维持,（maintenance）,指长时间持续应用新获得的能力的过程。,四、,培训成果的转化,培训成果转化过程模型,四、,培训成果的转化-,培训转化理论,理论,强调重点,适用条件,同因素,理论,培训环境与工作环境完全相同,工作环境的特点可预测且稳定,例子：设备使用培训,激励推广理论,一般原则运用于多种不同的工作环境,工作环境不可预测且变化剧烈,例子：人际关系技能的培训,认知转换理论,有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆,各种类型的培训内容和环境,四、,培训成果的转化,自我管理战略,自我管理,（self-management）,指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。自我管理包括：,1、判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的,最终结果的正面和负面作用。,2、设置应用所学技能的目标。,3、在工作中应用所学技能。,4、自我监督所学技能在工作中的作用。,5、自我强化。,四、,培训成果的转化-,管理者支持,管理者支持,（manager support）指受训者的上司。,（1）对参与培训项目的重视程度；,（2）对培训内容在工作中的应用的重视程度。,支持水平,描述,在培训项目中任教,高,作为培训指导者参与培训计划,实践技能,支持,让受训者有实践机会,强化,与受训者共同探讨进展情况；并询问如何支持受训者使用新技能,参与,参与培训,鼓励,通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目,低,接受,支持,允许雇员参加培训；,承认培训的重要性,四、,培训成果的转化,-,同事支持,同事可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。,支持网（support network）是指由两个或两个以上的受训者组成的、愿意面对面讨论所学能在工作中应用的小组。,培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化。,五、,培训方法-,传统的培训方法,三大类：,演示法：,将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。演示法包括讲座和视听法。,传递法：,要求受训者积极参与学习的培训方式。这类方法包括在职培训、仿真模拟法、案例研究、商业游戏、角色扮演和行为示范。,团体建设法：,以提高团队或群体绩效的培训方法，旨在提高受训者的技能和团队的有效性。团体建设法包括冒险性学习、团队培训和行动学习。,五、,培训方法-,新技术培训方法,多媒体培训：,把视听培训和计算机培训结合在一起的培训方法。这种培训综合了文本、图表、动画、及录像等视听手段。,计算机培训方式：,首先由计算机给出学习的要求，受训者必须作出回答，再由计算机分析这些答案并向受训者提供反馈的一种互动性培训方式。它包括互动录象、光驱和其他一些计算机驱动系统。,智能指导系统：,运用人工智能进行指导的系统。智能指导系统有三种类型：指导、训练和授权。,远程学习：,适用于为分散在不同地域的公司提供关于新产品、政策、程序的信息以及技术培训和专业讲座。,互联网培训：,指由公众网或私人网进行传递，并由浏览器进行演示的培训方式。,内部网培训,（intranet-based training）指通过公司内部网络开展的培训，它只面向公司内部雇员，公司外部人员则不能获得这种培训。,l,虚拟现实：,可为受训者提供三维学习方式的计算机技术。,六、培训效果评估,培训项目评估中所用的成果,培训效果是指公司和受训者从培训当中获得的收益,技能成果：,用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平。,情感成果：,包括态度和动机在内的成果。,反应成果：,受训者对培训项目的感性认识，包括对设施、培训,教师和培训内容的感觉。,绩效成果：,是用来决策公司为培训计划所支付的费用。,投资回报率：,培训的货币收益和培训成本的比较。,直接成本：,参与培训的所有雇员包括受训者，培训教师、咨询,人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材,料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用；交,通费用。,间接成本：,与培训的设计、开发或讲授并不直接相关。,收益：,指公司从培训计划中获得的价值。,六、培训效果评估-,评价方法,回任工作后的评定方法,（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。,（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。,（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。,（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。,（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。,（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。,（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。,六、培训效果评估-,评价方法,培训结业时的评定方法,（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。,（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。,（3）调查职工关于培训的改进建议。,（4）记录培训期间出席人员的变动情况，在结训时提出观察报告。,（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。,（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。,六、培训效果评估,-,评价标准,1接受培训的人员对培训的反应。,2对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。,3培训是否带来了人员行为上的改变。要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。,第四讲 培训与开发实践,一、案例,二、企业培训与开发实践的最大“悲剧”,偏离人力资源管理准则,一、案例,1、野口音光的培训观念,D:1.doc,2、,海尔员工培训,D:海尔培训例.doc,3、“大通曼哈顿”的智力投资,D:“大通曼哈顿”doc,4、,GE,自白：我们如何培养经理人？,D:GE自白：我们如何培养经理人（案例）.doc,二、,企业培训与开发实践的最大“悲剧”,偏离人力资源管理准则,1、企业目标与员工期望的高度一致,2、员工的收益与企业的成果正比例分享,3、企业的增长与员工的成长同步,第五讲,人力资源开发,一、,人员开发的时代因素变化,二、,人员培训与开发的比较,三、,人员开发方式,四、,人员开发规划过程,一、,人员开发的时代因素变化,人员开发：,是指,为雇员今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评等活动,。,因素变化：,l,组织中向上的中级管理层阶梯已经被计算机所改变，甚至在某种程度上已经被计算机所替代了。,l,许多公司都已经加强了对核心竞争力的关注，减少了对特定类型的经理的需要。,l,以项目为基础的工作的上升，使职业生涯成了一系列的项目，而非在一个给定的组织内逐步提升。,二、,人员培训与开发的比较,培训,开发,侧重点,当前,将来,工作经验的运用,低,高,目标,着眼于当前工作,着眼于未来的变化,参与,强制,自愿,重点,学习特定的行为和活动；,阐述技能和程序,理解信息概念和情境；,开发判断力；拓展完成任务的,时间框架,较短时期,较长时期,效果衡量,绩效评价；,成本/收益分析；,通过测试或认证,当需要时有合格人选；,尽可能从内部提升；,以人力资源为基础的竞争优势,三、,人员开发方式,序号,开发方式,开发方法,如何开发,1,正规教育,专门为公司雇员设计的脱产和在职培训划。,学位教育,组织通过为雇员支付大学教育费用鼓励员工攻读高级学位如工商管理硕士等。,2,人员测评,人员测评,收集信息的基础上为雇员提供有关其行为、交流类型、技能等方面的反馈。,评价中心,在无领导小组讨论,由5个7个雇员组成的团队必须在规定的时间内一起协作来解决某个问题。,篮中练习,是对管理人员管理工作的模拟。练习包括可能出现在经理办公桌文件篮内的文件，参与者要阅读这些材料并回答问题。,角色扮演,指让被试者扮演经理或其他雇员的角色。,基准化,经专门设计用来衡量成为成功的管理者所需具备的要素的工具。,绩效评估和全方位反馈系统,评价雇员工作表现的过程,由多个评估人员通过一系列练习和测试题来,评价雇员表现的过程。,三、,人员开发方式,序号,开发方式,开发方法,如何开发,3,在职体验,雇员体验在工作中面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。,工作轮换,让雇员在公司的不同部门工作或在某一部门内部进行轮换。,调动,雇员在公司的不同部门工作，它不涉及工作责任或报酬的增加。,晋升,指提升到一个新的职位，面临更多的挑战，并赋予更多的责任和权力。,降级,雇员的责任和权力的消减,同其他组织临时性合作,4,人际互助,雇员通过与组织中资深成员的交往来开发其自身的潜能，并增进对公司的了解。,导师,经验丰富、卓有成效的高级雇员，帮助缺乏工作经验的人（受助者）进行人员开发。,职业支持,包括训练、保护、担保、布置挑战性任务、指出问题所在并有一定预见性。,教练,同雇员一起工作的同事或经理。可鼓励雇员，帮助其开发技能，并能提供激励和反馈。,四、,人员开发规划过程,了解人员开发需求,选择开发目标,明确雇员和公司为达到目标,所应采取的行动,确定测量工作进展的方法,制定一份人员开发的时间表,人员开发规划过程的步骤及相应责任,雇员责任,公司责任,1、机会。需要怎样改进？,提供评估信息，帮助雇员认清自身的强项、弱项、兴趣及自身价值。,2、确定目标。想要开发什么？,提供开发规划指导。经理要同雇员共同讨论人员开发的问题。,3、标准。如何了解自己所取得的进展？,由经理人员提供反馈。,4、行动。采取什么行动才能达到开发目标？,提供课程教育、人员测评、在职体验和人际互助等开发方式。,5、时间。制定什么样的时间表？,根据雇员在开发过程中的进展，由经理帮助雇员制定一份切实可行的时间表。,第六讲,职业生涯与 职业生涯管理,一、相关概念,二、传统职业生涯和易变性职业生涯的比较,三、职业生涯发展模式,四、职业生涯发展阶段,五、职业生涯管理体系,六、职业规划,七、组织的职业规划,八、个人的职业规划,一、相关概念,职业生涯,（,career,）是指“一个人一生经历的与工作相关的经验方式”。工作经历包括职位、职务经验和工作任务。还可被描述成雇员的一个生涯特征。,易变性职业生涯,（,protean career,）指由于个人的兴趣、能力、价值观及工作环境的变化而经常发生改变的职业生涯。,心理契约,（,psychological contract,）指劳资双方对对方的期望值。,心理成就感,（psychological success）指由于达到了人生目标（而不是仅仅取得了工作上的成功，如养家、身体健康等）而带来的一种自豪感和成就感。,二、,传统职业生涯和易变性职业生涯的比较,维度,传统的职业生涯,易变性职业生涯,目标,心理契约,运动,管理责任,方式,专业知识,发展,晋升,加薪,工作安全感,垂直运动,公司承担,直线性、专家型,知道怎么做,很大程度上依赖于正式培训,心理成就感,灵活的受聘能力,水平运动,雇员承担,短暂性、螺旋型,学习怎么做,更依赖人际互助和在职体验,三、,职业生涯发展模式,职业生涯发展,（,career development,）雇员发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。,职业生涯发展经历四个阶段：,探索阶段、立业阶段、（职业）维持阶段、离职阶段。,生命周期模式,（life-cycle models）雇员在职业生涯过程中面临的特定发展任务，并经历的不同的生命阶段或事业生涯阶段。,组织模式,（organization-based models）也表明职业发展经历一系列阶段，但在这种模式中，职业生涯发展包括了雇员的学习，以使雇员有更好的表现。,导向模式,（directional pattern model）描述了职业生涯的形态和形式。,四、,职业生涯发展阶段,职业生涯阶段,探索阶段,立业阶段,维持阶段,离职阶段,开发任务,了解个人兴趣、技能，使自己与工作相匹配,进步、成长、安全感，探索生活方式,继续作出成绩，更新技能,退休计划，在工作和非工作计划中找到平衡,活动,帮忙,学习,按指导行事,做出独立的贡献,培训,制定政策帮助他人,逐步结束工作,与其他雇员的关系,学徒,同事,导师,元老,年龄,低于30岁,30岁45岁,45岁60岁,60岁以上,工作年限,少于2年,2年10年,10年以上,10年以上,五、,职业生涯管理体系 ,职业生涯管理过程,自我评估,实际检验 目标设置 行动规划,自我评估,（self-assessment）指雇员通过各种信息来确定 自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向。,实际检验,（reality check）指雇员从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的计划（如潜在的晋升机会或平级调动）。,目标设定,（goal setting）指雇员形成长短期职业生涯目标的过程。,行动规划,（action planning）指雇员为达到长短期职业生涯目标应采取的措施。,五、,职业生涯管理体系,自我评估练习举例,活动（目标）,第1步：,我现在处于什么位置？（了解目前职业现状）思考一下你的过去、现在和未来。画一张时间表，列出重大事件。,第2步：,我是谁？（考察自己担当的不同角色）利用35卡片，在每张卡片上写下“我是谁”的答案。,第3步：,我喜欢去哪儿？我喜欢做什么？（这有利于未来的目标设置）思考你目前和未来的生活。,写一份自传来回答三个问题：你觉得己经获得了哪些成就？你未来想要得到什么？你希望人们对你有什么样的印象？,第4步：,未来理想的一年（明确所需要的资源）考虑下一年的计划。,如果你有无限的资源，你会做什么？理想的环境应是什么样的？理想的环境是否与第3步相吻合？,第5步：,一份理想的工作（设立现在的目标）现在，思考一下通过可利用资源来获取一份理想的工作。,考虑你的角色、资源、所需的培训或教育。,第6步：,通过自我总结来规划职业发展（总结目前状况）,l,是什么让你每天感到心情愉悦？,l,你擅长于做什么？人们对你有什么样的印象？,l,为达到目标，你还需要什么？,l,在向目标进军的过程中，你会遇上什么样的障碍？,l,你目前该做什么，才能迈向你的目标？,你的长期职业生涯目标是什么？,六、,职业规划,组织为中心的职业规划和个人为中心的职业规划,组织为中心的职业规划,重点在于工作和建立职业路径，这使得组织中人员在工作间的逻辑性上升。这些是个人能那个遵循的职业路径以在特定的组织中获得提升。比如，个人可能作为销售顾问进入销售部门，接着晋升为帐务主管，随后提升为销售经理，最终成了分管销售的副总裁。,个人为中心的职业规划,关注个人需求而非组织需要。这是由员工自杀进行的，个人目标和技能是分析的重点。此类分析可能考虑组织内外能够扩展雇员职业的形势。,组织观点,明确组织未来的员工需求,评价个人潜能及培训需求,匹配组织需求与个人能力,审查并为组织开发职业体系,个人观点,明确个人能力和兴趣,规划人生和工作目标,评价组织内外的可选择途径,关注兴趣和目标随职业与人生阶段的变化而变化,个人职业生涯,组织及个人的职业规划观点,七、组织的职业规划,开发需求目前的职位,为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专业知识和技能：,开发需求未来的职位,今后的职位所应具备的专业知识和技能：,理想工作：,开发活动,经理和雇员需要一起完成以下活动内容：,开发目标：,描述已达到了开发需求的行为或结果：,结果：,日期：,雇员签名：,经理签名：,八、个人的职业规划,-,如何选择职业,四大类个人特征影响人们对职业的选择,l,兴趣：人们趋向于从事自认为与其兴趣相符的职业。,l,自我形象：专业是个人自我形象的扩展，也是自我形象的模型。,l,个性：这一因素包括雇员的个人导向（如雇员是否是现实，有没有事业心，是否爱好艺术等）和个人需要（包括归属、权利和成就的需要）。,l,社会背景：这一类别包括的几个因素是个人父母的社会经济状况、教育程度及职业水平等。,八、个人的职业规划-,职业路径（单、双路径）,开始,花几年在大公司学习技能并建立网络关系,扩展,开始兼职以开发更多技能，建立门路，树立声誉,变化,开创公司；去为较小的公司工作；转行,职业中期,更新技能；享受带薪假；返回校园以获证书；在非盈利组织获得经验,职业终端,转向有吸引力的项目如作为短期雇员和分包商,职业生涯时间,新型“轻便”的职业路径,双重职业生涯路径例示,