人力资源培训.ppt

Cliquez pour modifier le style du titre du masque,*,人力资源管理培训,胜任能力管理,招聘,员工发展,绩效管理,薪酬管理,职位管理,价值定位,人力资源规划,人力资源管理体系包括如下功能,员工发展,培训,发展通道,职位管理,岗位设计,撰写职位说明书,招聘,人员招聘,绩效管理,建立指标体系,绩效考核,根据业绩，对员工进行奖惩,薪酬管理,职位评估,薪酬定位,体系维护,价值定位,确定员工与企业的关系,确定人力资源管理基本原则,人力资源规划,未来人力资源需求,培养规划,人员补充规划,*红色字体为本次培训内容,今日议题,人力资源规划,员工价值定位,胜任能力管理,薪酬管理,员工发展,人力资源规划的目的,使人力资源应用达到最佳经济效果,适时、适量,提供,适用人才,组织结构,业务量,人员,稳定性,预期职位空缺,晋升,补充,训练发展,职涯发展,人力资源规划的模式,发展规划,现有人力资源盘点,人力需求预测,人力供给预测,净人力需求量,匹配政策,执行计划,执行反馈,人员过剩,人员短缺,辞退,不再续签合同,劳务输出,退休,缩减工作时间,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,人力资源规划程序(一),3年发展规划,组织变革方案,员工流失率,审视发展规划及综合变革方案,预测人员需求状况,与一线经理确认技能素质要求,比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和富余,就人员需求数达成共识,HR/,一线经理,确认技能素质要求,确认差额及富余,HR/,一线经理,HR/,一线经理,人力资源盘点,输入,任务,输出,负责人,个人发展,职业机会,报酬,生活方式,安全感,地位/荣誉,工作业绩,遵循企业价值观和文化,敬业与忠诚,工作的时间和强度,地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位将决定企业对员工的吸引力,根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段,价值定位调整方法,目的,对“获取”的调整：,提高薪酬中长期激励比例、明确职业发展通道,从更大范围内考虑薪酬竞争性,提供高福利、营造和协的团队氛围,对“付出”的调整,不强求与企业长期合作，给予高薪,降低员工对“工作地理位置”的付出,允许“亚文化”存在,关键人才长期合作,扩大人才可获取范围,获取并保留研究型人才,获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白,吸引/保留对生活环境要求较高的人才,吸引创新型人才,根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则,从外部招聘企业急需的关键人才,加入公司时已具备相应的技能和经验,在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升,员工个人帮助发展公司专有的技能,在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定,效益短期衡量很有意义(每周、每季度),本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力,根据个人目标和能力大幅加薪,结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标,对进展过程进行间接考查,定性考查人员能力,列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化,小组共同完成工作并做决策,以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效/能力标准,今日议题,人力资源规划,员工价值定位,胜任能力管理,薪酬管理,员工发展,胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征,知识,技能,社会角色,自我概念,特质,动机,优秀干部,一般干部,大专以上管理专业,10年工作经验,大专以上管理专业,10年工作经验,权威、探讨、,启发,下属怎么做,权威、,要求,下属怎么做,我,可以做好,我们,可以做好,具体,的、,细致,的,宏观,的/,全面,的,个人功绩,权力动机,可见的外显的,深藏的,内隐的,外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求,胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征,胜任能力管理是人力资源管理的基础,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识,员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果,评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”,胜任能力,战略必需与能力相结合,愿景,产品及服务,企业核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,通用能力对员工素质的要求,胜任能力模型,能力素质管理,能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,通用能力,强,弱,兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人,具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员,兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人,具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员,支持管理岗位,支持岗位,业务岗位,业务管理岗位,前台专业技术部门,后台支持管理部门,综合管理能力,后台专业技术能力,前台专业技术能力,能力素质包含三大组成部分，通用能力、综合管理能力、专业能力,确定能力素质项,示意,行政事务处理能力,人力资源管理能力,财务分析能力,财务处理能力,现金业务处理能力,结算处理能力,国际结算能力,业务产品成本收益分析,风险管控能力,产品设计及流程优化,直接营销能力,市场营销策划,领导能力,决策能力,组织协调能力,项目/任务管理能力,诚信自律,学习思进,求真务实,精诚协作,以客为尊,A,级,初级,展示最基本的、有限的能力,在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项,能够描述基本的与该能力相关的概念,B,级,中级,能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会,能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,C,级,高级,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用,能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项,能够指导小范围的团队展现该方面的能力,D,级,专家级,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题,能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,能力素质层级划分的基本原则,企业,使命,和价值观,基本技能,企业的通用能力,团队，员工的通用能力,能力模型,通用能力的设计步骤,明确企业的发展愿景及目标,提炼企业的核心价值观,划分通用能力级别，设计每个级别的行为样标,综合管理能力示例-领导能力,专业能力素质是考虑公司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：,考虑履行这些职能所需承担的主要职责；,每项职责涵盖的主要工作内容；,每项主要工作内容中体现的具体行为；,最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述；,职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,员工专业能力素质的详细设计步骤,说明：,每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述；,每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、全公司”的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；,专业能力素质示例,专业素质能力及别及行为样标示例,建立岗位素质模型,今日议题,人力资源规划,员工价值定位,胜任能力管理,薪酬管理,员工发展,基本工资,浮动薪酬(奖金),福利,长期激励,关键因素,计算方法,可选择方案,职位在公司中的相对价值,市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定,领先策略,适中策略,滞后策略,职位在公司中的相对价值,集体业绩,个人业绩,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金,绩效奖金,利润分享,国家政策,公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利,非现金福利,员工业绩,对公司的重要程度,根据具体方案,股票期权,股票,模拟股票,总薪酬,+,+,+,=,全面薪酬由四个部份构成,具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施,固定工资,绩效工资,福利,期权收益,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性,外部薪酬水平,浮动比例,影响因素,出勤,出勤,经营业绩,职位重要性,国家和公司政策,个人绩效,组织绩效,主要特点,法定福利（强制性）,补充福利（个性化）,体现合法性,固定收入每月支付,体现薪酬保障性,实际收入与业绩关联,体现薪酬激励性,远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利,回报期长,体现薪酬激励的中长期性,整体薪酬,职位重要性,外部薪酬水平,浮动比例,关键员工,主要作用,激励,保障,职位评估与付薪理念,职位说明,职位评估,目标设定,绩效考核,薪酬政策,人才能力发展,职位管理,能力管理体系,绩效管理体系,根据职位付薪,根据业绩付薪,根据能力付薪,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程,把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估的主要方法,职位与标准比较,职位间相互比较,职位分类法,排序法,计分法,市场定价法,定性法,定量法,从整体上评价一个职位,从各个因素来评价一个职位,职位评估方法比较,特点,优势,局限,根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）,根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别,将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统,选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分,根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点,简单,易维护,易解释,易修改,适用于工作序列,与职位市场价值紧密相关,可信度高,迅速比较不同组织不同职能间的职位价值,与市场价值有关,比较不同职能部门间的职位,客观、连续性,潜在的偏见,可能过分强调某一特定的因素,不常见的职位被“强迫”分类,潜在的偏见,非标准职位的放入需要解释,市场数据缺乏或变动很大时会带来困难,不稳定,稍欠灵活,管理复杂,需通过研究确定因素,管理和实施复杂,简单,复杂,排序法,职位分类法,市场定价法,标准因素计分法,定制因素计分法,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,贡献,影响,组织,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总分范围,职级,2650,40,5175,41,76 100,42,101125,43,126150,44,151175,45,176200,46,201 225,47,226250,48,251 275,49,276300,50,301325,51,326350,52,351375,53,376 400,54,401425,55,总分范围,职级,426450,56,451475,57,476500,58,501525,59,526 550,60,551575,61,576600,62,601625,63,626 650,64,651675,65,676700,66,701725,67,726750,68,751775,69,776800,70,801825,71,总分范围,职级,826 850,72,851875,73,876900,74,901 925,75,926950,76,951 975,77,9761000,78,10011025,79,10261050,80,10511075,81,10761100,82,11011125,83,11261150,84,11511175,85,11761200,86,1201 1225,87,通过职位评估确定职位得分和级别,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估能量化职位价值,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用：,采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性,强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化,拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,610,63,590,62,485,58,470,57,445,56,410,55,380,54,330,52,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,作为一个公平的工资等级的基础,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,无薪资结构,薪资为随意的决定,明显的内部不公平,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,90000,80000,70000,60000,50000,40000,30000,20000,10000,0,有薪资结构,根据实际情况更新,根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加,基于职位等级的薪酬结构,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,15，000,10，000,5，000,浮动幅度,薪酬曲线,设计与级别相联的薪资结构,等级,任职者,职位,职位与任职者比较,衍生出新的职责，并重新评估,找不到称职者的前提下，可适当撤分职责,适当的压力促使其能力提高,管理层次,总裁,高级管理层,中级管理层,初级管理层,专业技术人员,一般专业人员,普通员工,职位等级,61,总经理办公室,总裁,贸易事业部,信息中心,经营财务部,人事部,60,59,副总裁,58,部长,57,56,信息中心经理,财务部长,人事部长,55,总裁助理,财务经理,劳资科长,54,53,52,外销主管,财务主任,薪酬主管,51,总裁秘书,招聘主管,50,49,高级外销员,会计,48,初级外销员,系统维护员,人事助理,47,部门秘书,46,45,出纳,44,接待员,43,司机,宏观了解岗位间的互相关系,示意,作为岗位发展和继任者计划的参照依据,290,220,170,130,100,被认可的,挑战性的,有风险的,不现实的,职位级数,参考工资,提升的步伐依照公司等级,标准工资跟随公司等级,提升需考虑技能和业绩,根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：,-以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性,内部公平性：,根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性,弱,合理的薪资体系,薪资水平,职级,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,薪酬参数,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,下四分位,上四分位,经验丰富,有机会可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,更强调外部竞争和内部公平,调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜,强调总体薪酬概念,宽带结构,薪酬管理的新趋势,长期激励,奖金,福利,基本工资,传统,现状,未来,占全部薪酬的比例,岗位,人,组织,结构和策略,基本,薪资结构策略,功能,由上至下,多层级,层次减少,以流程,/,项目,为导向,以,团队,为基础,扁平结构,以,知识,为基础,自我,管理团队,传统,的岗位评估/等级结构,以任务和岗位为基础,强化知识的范围和深度,强化,晋升,宽级设计,以,级别和能力为基础,知识/,能力的深度和广度,宽带架构,以职业生涯阶段为基础,由对企业增值所决定,注重,员工,的职业生涯,角色,薪酬管理的新趋势,今日议题,人力资源规划,员工价值定位,胜任能力管理,薪酬管理,员工发展,高效的绩效管理体系是进行员工发展管理的基础,战略规划/年度经营计划,能力开发,帮助/自学,教育/培训,函授考育,推荐书籍,资格取得,入职培训,专业能力培训,管理技能培训,绩效考评体系,目标设定(委托工作),完成目标(自我控制),结果评价(自我+上司),在过程中发现差距,制定能力提升计划,福利待遇系统,晋升,收入,福利,职位,A,职位,B,职位,C,基本工资,浮动工资,特别奖励,股权,旅游、休假,表彰,自已申报,岗位调查/技能分析,员工发展计划,业绩,能力/素质,自我发展愿望,上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:,淘汰这部分人员,A:,职位调整或特殊项目,B:,不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,A+:,制定相应的职业 发展计划,给予他们奖励,A:,明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施,个人发展计划流程,公司员工发展规划,制定个人发展意愿,指导员,个人发展建议,人力资源管理部门,个人发展计划,实施,评估,跟踪改进,被评估人,被评估人提出个人发展意愿,指导人根据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交人力资源管理部门,人力资源部门根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划,个人发展计划是公司发展目标及个人发展意愿的结合点,个人职责：,这是一种期望，而不是一份协议.确定自己的职业兴趣并向主管沟通，引导职业计划的讨论。,个人职责：,负责起草个人发展计划确保计划的可实施性，即能通过具体行动以提高自己的能力，建议主管应采取的行动，确保个人发展计划及时更新.,主管职责：,通过谈话，了解员工的职业计划，帮助员工理解职业计划讨论的结果并不是对于员工在一定时期内转换工作的承诺，是为了帮助员工探求职业的选择，确保在进行工作安排时了解了员工的职业兴趣,主管职责：,提供提高员工表现的行动建议，承诺包含主管在内的行动，作为教练提供咨询和引导，确保个人发展计划年回顾一次,个人发展计划表,分析具 体情况,按总数%控制分析人数,发现不合格的员工干部,观察后再考核,建立明确标准,转入观察期,调换部门,降级/职,立即离开,衡量淘汰执行情况,无需进一步行动,用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部,将明显不需淘汰个案减去,根据绩效，工作能力和态度进行分析,能力低下、绩效差、素质不好或留下会对公司有明显负面影响,能力不够,能力及潜力不适合现部门,高潜力或原因不清楚，再给一次机会,处理方法,因部门优秀，全体员工合格,转岗/淘汰程序,谢谢,