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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,ITS OUR TURN,Caterpillar:Confidential Green,5S,培训,11/30/2025,本课程结束后，你将能够,认识5,S,的5个元素,讨论5,S,为什么是,CPS,的一个基本元素,解释一些5,S,维持的好处,描述5,S,每个步骤里面一些典型的活动,举例说明怎样计划，实施和维持5,S,学习目标,2,什么也不做.,3,我们应该看见什么,!,4,什么是 5,S?,方法致力于建立一个高效的工作界面。在持续改进质量和安全时，5,S,精简工作环境，减少浪费。,现场工作有益于可视化控制和消除浪费。,打扫卫生是,5S,规范管理,，,方便维持和持续改进,重点在于规范日常行为，支持其他,CPS,工具,识别和消除浪费,持续改进,S,ort,整理,S,et,整顿,S,hine,清洁,S,tandardize,标准化,S,ustain,维持,5,整理,盘点所在区域的所有物件，拿走不需要的,整顿,安排和规划各类物件放置的区域位置，并保持。,清洁-,清洁所有的东西，保持它们的清洁，确保区域和设备日常维护保持清洁。,标准化,建立保持区域整洁的标准，建立保持该标准的方法，确保可视化，显而易见。,维持,包括培训和交流，确保每个人遵守,5S,标准,5S,体系,6,好处,人,提高安全和人机工程,提高主人翁感和自豪感,容易维护,更整洁的工作环境,持续改进流程,成本,减少不增值活动,使后期改进更有效,速度,满足客户需求,减少准备时间,降低停机,改进工作台效率,质量,容易识别不正常,标准化工作的基础,9,成功的车间组织,看什么是必须要的,拿走不常用的工具和材料,把各种东西放到它们各自规定的位置,可视化管理,优化物件的放置和工具的 存储区域,清洁区域和设备,建立清洁程序,识别安全和人机工程的改进机会,维护和改进前三步：,提供标准程序和检查表,使用可视化管理,建立监控程序，确保5,s,成为日常工作的一部分,识别和消除浪费,持续改进,S,ort,S,et,S,hine,S,tandardize,S,ustain,10,可视化元素,红标签,标签,工具板/阴影板,颜色识别,脚印,标准化作业,5S,日点检表,5S,审核结果,巩固,提醒,主题,口号,庆功,识别和消除浪费,持续改进,S,ort,S,et,S,hine,S,tandardize,S,ustain,11,拿走所有当前生产计划中不需要的东西。,消除那些不常用的工具和物料,.,识别不合格的零件-包括被污染的-那些疑似被污染或该区域不需要的。,用,BGCC,污染控制来确保污染源控制达到预期目标。,不是单纯的扔掉不需要的东西或者粗糙的整理一下。,只留下必须的东西。(8小时原则),第1步:整理,识别和消除浪费,持续改进,Sort,Set,Shine,Standardize,Sustain,12,The Benchmarking Guide for Contamination Control,BGCC,污染控制标准,定义一个有效的污染源控制的预期目标,提高一个内部质量的衡量方法，包括产品和运作。,BGCC,的控制标准是一些问题列表，列表描述了期望达到的标准，是卡特工厂所使用的工具之一。,BGCC,包含一下内容:,生产实践,ML2004,BGCC,指导书,无盖容器,干净的密封的容器加入,PM program,来预防滴漏,敞开式的容器,推荐容器,14,用刷子刷油脂,不要有敞开的优质或润滑油,干净的刷子,15,空气污染控制,风扇要看起来干净并按计划定期的清洁,使用风扇过滤器,16,要保留的,安全设施,每天使用的,支持生产,提高质量,要移动贮存的,当前不用但隔天要用的,过多的数量,要拿走的,从来不用,生产不需要,旧的或坏的工具,双倍的,整顿：建立规则,17,要拿走的东西举例,生产区域（不用的或过期的）,柜子,零部件,文件记录,量具,机器,包装材料,产品,纸张,架子,椅子,工装,办公区域（不用的或过期的）,Books,Business Forms,Cabinets,Catalogs,Correspondence,Equipment,Magazines,Parts,Samples,Shelves,Remove all excess supplies and inventory,18,红标签,整理所有物品，在物品上贴不同颜色的标签来区分是否是需要的。,挂红标签的时候要问几个问题,:,这个东西是不是需要,?,如果需要，是不是需要这么多的数量?,如果需要，是不是必须放在这个地方,?,如果数量多了就拿走,挂红标签,19,挂标签，拿走,整理完，然后在不必要的物品上挂标签,等待3个班次的确认签字（必要时）,把要拿走的东西放到指定的红标签物品放置区域,将挂标签的物品做个清单在记录本上以被日后查询,任何要被拿走的物品都必须在记录本上记录,适当地处理掉红标签物品（最好30天内）,邀请一个中立的评估员，评估一些有争议的物品。,挂标签和重新部署,20,红标签,21,把物品放在最佳位置,采用可视化管理,优化物品和工具的摆放位置,整理规划所有的物品让每个人拿出来放回去都都觉得顺手，,消除8种浪费.,第2步:整顿,识别和消除浪费,持续改进,Sort,Set,Shine,Standardize,Sustain,22,整顿:好处,建立可视化管理，一眼就能找到物品:,工作怎样完成,什么物品是必需的,使用哪个位置,物品属于什么地方,减少浪费和错误，通过:,搜索必须的物品,.,使用的物品,.,放回物品.,23,整顿：实施,决定正确的位置,.,附上人机工位评估单,.,根据使用频次放好工具、物品、设备、机器和夹具,.,把一起使用的工具放在一起，并按照功能和产品按一定的次序放置。,执行“放他走”的原则来放置工具（工具平衡）,让存贮的地方比工具实际占用的空间大,要留出人员和维修需要的空间和通道。,24,Ergonomics Hit List,人机工程,CLMS On-line Training:Ergonomics Hit List-08C1213,25,整顿：举例,1,2,3,5,4,6,7,8,9,6,3,9,8,2,1,7,5,4,随机拿,/,风险是遗漏零件，返工,盒子过高,/,上下伸手,/,周期时间不规律,过度移动,定义拿的方法,/,不会遗漏零件,优化盒子的形式,/,尺寸,/,距离和角度,=,有规律的周期时间/节拍,优化移动,节省空间,手动装配线,减少职业病,26,可视化元素帮助管理和维护一个有效的工作空间。通过很清楚的显示和给物品固定位置，能快速反应出异常：,指示牌,电子显示牌,标签,标准色标,阴影板,可视化车间,27,足够的可见的指示:,潜在的危险,交通规则,设备区域,区域划分,区域状态,指示牌,28,电子显示牌帮助人们预先知道下一步要做什么,.,当前产线上的数量,产线的下一个产品,还剩多少时间,过程统计,电子显示牌,29,标签,A,Max Inventory(red),Min Inventory,A-1,1,12,Address,Part#,A-2,1,13,A-3,1,14,标签有助于可视化的区分物品的放置。把不常用的物品放得远一点，内容要包含,:,零件编号,库位号,最大最小库存量,30,阴影板通过一个简单的外形勾勒来显示什么东西应该放在什么位置，好处是:,显示出什么不在位置上,人机工程,工具能一直在一个固定的位置,减少工作区域的杂乱,阴影板,31,把可移动的物品放在规划的区域内,工具的影印板,整顿：举例,32,整顿：举例,标签,阴影板,33,识别安全和人机工程的改进机会,清洁区域和设备，例如：销，架子，椅子等,建立一个清洁和维护的程序,检查异常状况，标签和,promptly address,使用,MS2450,颜色区分,第3步:清洁,识别和消除浪费,持续改进,Sort,Set,Shine,Standardize,Sustain,34,颜色的意思在,MS2450,一一说明,.,标准色标,Remember to update facility layouts with footprints&aisles,35,一个“清洁”的环境应该是：,:,降低溢出，刮削等造成的伤害,.,让缺陷很明显能看出了，减少.,增加机器的预防性维护从而减少停机和伤害.,提高人员士气.,“,一个清洁的工作环境能够提高安全，治理和自豪感,清洁：好处,36,“Before”,“After”,“,如果不会变脏那就不用清洁,Insert facility photos,清洁：举例,37,清洁:,它看起来永远像是新的,!,After,Before,38,清洁:,它看起来永远像是新的,!,After,Before,39,充分的打扫工作台,挂标签，迅速维修,喷漆和休整表面（如果需要）,建立清洁的标准化作业,.,让每个人都参与到建立正确的清洁标准,.,用适当的工具正确的清洁.,清洁：打扫后能发现问题,40,传感器底座不紧,积灰,线太紧,松动的螺栓,清洁：检查，发现问题,41,齿轮链脱落,尺寸油污,清洁：检查，发现问题,42,识别清洁的活动和日常对维护需求。,提供给每个区域一个清洁用品清单确保使用适当地工具正确的清洁。,建立标准的作业指导和标准,.,实施5,S,日点检,.,清洁：实施,43,提供标准的程序和检查表,通过标准化把整理整顿和清洁分解到每天的日常工作中去,。,让标准可视化和显而易见.,防止发生一些新问题导致退步。,第 4 部:标准化,识别和消除浪费,持续改进,Sort,Shine,Standardize,Sustain,Set,44,标准化能够简化了解和维持.,维护标准有助于问题发生时识别问题，找到根本原因和解决方案。,标准化：好处,45,明确划分整理整顿和清洁维护的职责。,将5,S,的人物加到标准化作业中去,.,应用可视化管理,为了标注异常，建立可视化控制，一眼就能识别当前的5,S,情况.,使工作“简约，有效，习惯成自然,”,用点检表看是不是按要求进行了维护和改进。,标准化：实施,46,5S,点检表,确定目标,仓库区域，设备和空间,确认任务分配,建立一个时间表，显示谁在什么时候负责哪个区域的清洁,确定方法,每班上班前检查,每天5分钟清洁,日常行为和需要的工具的程序文件,47,定义标准/规则来组织和维护所有的工作区域的物品,文件化标准/规则,使用可视化管理-线条，标记，指示-来加强标准,定期的审核和改进标准,标准化：定义、实施和改进规则来达到一致条件,48,操作人员 5,S,点检表,Complete at end of each shift,Area:_Day,Operator:_Shift,M,T,W,T,F,S,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,Unnecessary items removed from area,Parts storage(organized&labeled),All parts in designated place,All parts in required quantity,Standard WIP at designated level(per documentation),Foot printing(all carts&pallets in place),Shadow boards(all tools in place),Air lines off the floor and properly stored,Brooms&dustpans in designated areas,Floor clean&free of debris,Equipment clean&functional,Standard Ops documentation(posted,current,neat),Sample,49,实例：清洁作业指导书,50,预防再次出现不需要的物品,累积(预防性的整理,),随手放回原处,(,预防性整顿,),变脏,(,预防性清洁),5,个为什么和1个怎么做,通过一层一层的问为什么和怎样才能解决来揭示出根本问题,预防,51,5 Whys and 1 How(5W1H),Q:,为什么每天要拖地板,?,A:,因为地板上积油,.,Q:,为什么地板上每天都有油,?,A:,因为钻床漏油,.,Q:,钻床为什么漏油,?,A:,因为有个一阀漏油,.,Q:,为什么那个阀漏油,?,A:,因为阀磨损了,.,Q:,为什么没有换掉,?,A:,因为没人发现它坏了,.,Q:,我们怎样才能把阀换掉呢,?,A:,维修部门会重新定新的备件,.,52,设置适当的库存量，防止过多,.,预防性整理,53,预防性整理整顿,容纳空间的长度正好是管子的长度,容纳空间也限制了数量,空间的轮廓正好显示是放这根管子的,指示板显示出零件和工作顺序,54,预防性清洁,大一点的垃圾袋可以防止垃圾溢出,55,用系统来监控5,S,的符合性，确保5,S,成为文化的一部分,应用可视化管理,通过培训和交流，将5,S,系统贯彻始终,遵循正确的程序,第5步:,保持,识别和消除浪费,持续改进,Sort,Set,Shine,Standardize,Sustain,56,持续重视和加强整理、整顿、清洁和标准化工作。,5S,程序成为员工日常工作的习惯，成为公司文化的一部分,保持：好处,57,领导力,是关键,任何级别的管理层都要起到表率作用,区域经理必须每天下班的时候确保管辖下的工作区域符合5,S,标准。,坚持5,S,审核来确保5,S,始终贯彻下去,量化和显示检查结果,确保员工意识到并且理解5,S,的重要性。,在每天的计划里预留足够的时间来实施5,S,工作。,保持项目的结构性。,保持：实施,58,Leadership sets the example,领导作出表率,:,区域经理进行每天的点检审核,.,所有级别参与审核,All levels ensure countermeasures are implemented.,理解结果和加强投入,.,始终保持改进的动力.,在公司里公布积极的结果,.,记住:,管理层必须亲身示范,我们应该为我们所做的和拥有竞争精神而感到骄傲。,保持：实施,59,引导 5,S,审核来发现,5,S,的不合格问题.,找出问题的根本原因。,Implement countermeasures for abnormality prevention.,保持:,5,S,审核过程,60,5S,成绩板,5S,打分表,5S,分数表,Templates Available on CPS Website,61,全员参与，确保5,S,成为文化的一部分,上层管理人员必须作出表率作用,主管/经理审核,员工负责,行动积极,定期进行5,S,审核，确保符合性和持续改进,划分不同的责任区域，制定负责人,指定主管/经理定期审核,利用可视化管理平台定期展示审核数据,保持：从文化角度管理绩效,62,让,每个人,都参与进来,高级管理人员定期的参与是绝对必要地！,将5,S,标准结合到日常工作要求中去,.,沟通5,S,的需求，每个参与者的角色，怎样实施.,所有区域（办公室/车间）保持5,S,标准的一致性。,将推行5,S,的精力和坚持贯彻到底,.,将5,S,活动和其他持续改进活动链接起来,.,追踪审核结果并推动可视化,维持 5,S,的成果,63,5S,是:,是工厂管理的标准化工作,是识别和消除浪费的过程,是过程稳定的基础,是建立一个成功的持续改进环境的关键因素,不是一次性事件-而是一项原则,要点回顾,64,实施基础,通过理解价值流程图,VSM,来约束生产,Areas are usually characterized by:,事故发生率高,工作区域拥挤,找不到工具或零件,过多库存掩盖了生产问题,Difficulties improving process flow because of excess equipment,过期不用的东西,65,建立红标签区域,建立5,S,打分的基准,确定资源需求,5S,划分项目区域,用5,S,打分表来评估区域,引导根本原因分析/建立反措施/失败验证,重复4-6次来改进绩效,将成绩在,CPS,公告栏上公布,确定审核周期,改进工厂布局,实施过程,66,5S,不是一次性事件,它是一个原则,将5,S,和改进计划结合起来（预先达成）,量化改进的益处，设定改进目标,应用5,S”,逐步蔓延“-选择一块区域使用5,S5,个步骤慢慢延伸到下一个区域,坚持完成,5S，,否则时间长了就会中断,5S,在推行5,S,时记住以下几点：,67,可视化工厂,5,S,练习,“,40%,的生产力改进是通过有效的组织管理”,要让一个陌生人都能够随便走动并,了解,正在发生什么,!,示范工厂组织,下页有70个数字,任务-把他们从1开始排成圈,给你1分钟，越快越好,68,工厂组织(1),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,42,41,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,69,现在的安全哪里有问题,?,数字被随便的混合起来,数字大小都不一样,数字字体都不一样,数字的方向都不一样,70,工厂组织,(2),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,42,41,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,工厂组织,(2),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38,39,40,42,41,43,44,45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64,65,66,67,68,69,70,72,工厂组织,(2),一些人将开始看这些模式,这将改进生产力,我们能怎样进一步改进布局,?,73,工厂组织,(3),1 2 3 4 5 6 7 8 9,10 11 12 13 14 15 16 17 18 19,20 21 22 23 24 25 26 27 28 29,30 31 32 33 34 35 36 37 38 39,40 41 42 43 44 45 46 47 48 49,50 51 52 53 54 55 56 57 58 59,60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70,我们还能深入改进吗,.,找到更多的浪费,?,74,该章节的要点是判断审核结果,:,5S,步骤,可视化元素-工具箱审核,建立可视化工厂并维持,学习到的东西：,现在想想，当你回到工作岗位的时候，你将做什么不同以往的事情,?,写下3条你想个团队分享的建议.,-,-,-,-,-,-,停止 和,审核,75,Questions?,11/30/2025,