服装企业组织结构设计与工作分析(PPT).ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,*,企业,(qy),员工工作管理,1,第一页，共五十三页。,员工工作,(gngzu),管理,目 录,企业组织,组织结构设计,岗位设置,(shzh),与职务设计,工作分析,员工工作管理,六 员工管理与企业文化,2,第二页，共五十三页。,导语,(doy),：人力资源管理的内容,人力,(rnl),资源管理内容,人,力,资,源,规,划,企,业,设,计,工,作,分,析,招,聘,与,录,用,培,训,与,开,发,员,工,福,利,薪,资,管,理,员,工,绩,效,考,核,员,工,激,励,人,事,调,整,员,工,关,系,及,管,理,3,第三页，共五十三页。,导语,(doy),：人力资源管理的内容,人力,(rnl),资源管理建设框架图,公司,(n s),实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘,根据职务说,明书的要求,条件招聘,职务说明书,岗位职责、权限、工作内容、,年度任务目标、岗位技能要求,任职资格、待遇等,员工培训,根据说明书,对技能的要,求进行培训,岗位评估,评价出每个岗位的价,值、确定岗位等级,工作目标,设定年度工作,要实现的目标,制定薪资方案,建立工资等级制度，,制定相应的工资福利,绩效考核,进行目标考核，根据,结果断定奖金、晋升,4,第四页，共五十三页。,1、组织,(zzh),设计的涵义与内容,1组织设计的涵义,组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。,组织架构是指组织内部各组成局部之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。,2组织设计与组织架构内容,组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，表达在以下三个方面：,是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互,关系，是一种合理化及有意识的过程；,一、企业,(qy),组织,5,第五页，共五十三页。,1、组织设计,(shj),的涵义与内容,组织设计的结果是组织架构形式；,确定组织架构内容；,工作职务的专业化；,部门划分；,确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系,等方面的工作任务组合；,建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权,等人和人相互影响的机制；,建立最有效的协调手段。,一、企业,(qy),组织,6,第六页，共五十三页。,2、组织设计的必要性,有效的组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用：,能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各,成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时,总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助,于组织内局部工与协作，提高组织工作效率。,3、组织设计的原那么,1精简原那么：组织结构设计要与组织目标任务相适应；,2权责对等原那么：赋予相关,(xinggun),职位的权力与职责要对等；,3统一指挥原那么：组织系统中任何职位只有一个上级；,4灵活性原那么：,一、企业,(qy),组织,7,第七页，共五十三页。,3、组织设计的原那么,5效率效益原那么：这是最根本的原那么,效率是组织设计合理与协调的标志；,效益是企业组织设计的根本目的；,6管理宽度原那么：管理宽度是有限的，视具体情况定；,7目标明确和分工协作原那么：,目标原那么：任何组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的，所以组织结构的调整、合并、增加、减少都应以是否对实现目标有利；,分工,(fn gng),协作原那么：分工,(fn gng),就是规定各部门、层次和各成员的工作内容、工作范围；有分工,(fn gng),必然有协作；,8弹性原那么：稳定的相对性与变化的经常性,一、企业,(qy),组织,8,第八页，共五十三页。,4、组织设计的方法,1组织分析,工作分析法：根据实际的工作需要设置工作机构系统；,决策分析法：不同的位置有不同的决策权限，划分时,要考虑决策内容,(nirng),的性质、影响幅度、深度和时间长短，,如政策性决策、业务性决策、事务性决策等；,关系分析法：关系分析对决定组织机构是必不可少的,1组织设计方法,以效率为主，以结构为辅的设计方法；,以工作为主，层次为辅的设计方法。,一、企业,(qy),组织,9,第九页，共五十三页。,1、不同类型企业的组织结构,1企业组织结构从工作性质上划分为职能部门和,业务部门两大模块，其中职能部门包括：,人力资源系统：人才规划、引进、培训、考核,行政管理系统：日常行政事务性管理工作,财务金融系统：融资、资金使用、经营,(jngyng),收支,业务部门包括：,技术研发系统：产品技术改造、新技术创造,生产制造系统：生产流程的操作与管理,市场营销系统：产品推广与市场营销运作,二、组织,(zzh),结构设计,10,第十页，共五十三页。,1、不同类型,(lixng),企业的组织结构,2示意图,企业,(qy),组织,结构,职能,部门,(bmn),模块,业务,部门,模块,人力资源系统,行政管理系统,财务金融系统,技术研发系统,生产制造系统,市场营销系统,二、组织结构设计,11,第十一页，共五十三页。,1、不同类型企业的组织结构,3两大模块的各个系统，在不同类型的企业并不是完全具备的，且企业在开展的不同阶段，模块中的各系统在当时的重要程度,(chngd),也不是一成不变的。,制造业：两大模块的各系统较为完备,商贸企业：没有技术研发和生产制造系统,传统效劳业：技术研发的内容是提高效劳水平,智能效劳业：特殊行业,二、组织,(zzh),结构设计,12,第十二页，共五十三页。,2、某企业组织,(zzh),架构举例传统型,董事会,总经理,管理,(gunl),咨询机构,财,务,部,法律,(fl),参谋机构,分管副总,分管副总,分管副总,电,脑,技,术,部,信,息,中,心,营,销,策,划,部,研,发,中,心,生,产,部,市,场,拓,展,部,营,销,业,务,部,总,经,理,办,人,力,资,源,部,二、组织结构设计,13,第十三页，共五十三页。,3、现代企业组织架构,(ji u),新思路,A、矩阵式,B、扁平化 C、倒金字塔 D、天体运行,工程部主任,(zhrn),工程,(gngchng),A经理,工程经理,工程经理,工程经理,原始设计,负责人,机械,工程师,水利,工程师,电气,工程师,冶金,工程师,二、组织结构设计,14,第十四页，共五十三页。,3、现代,(xindi),企业组织架构新思路,A、矩阵式,B、扁平化,C、倒金字塔 D、天体运行,总经理,A事业部,B事业部,C事业部,E事业部,D事业部,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,生,产,销,售,财,务,二、组织,(zzh),结构设计,15,第十五页，共五十三页。,3、现代企业组织,(zzh),架构新思路,A、矩阵式 B、扁平化,C、倒金字塔,D、天体运行,董事会,总经理,职能部门和业务部门的第一线员工,(yungng),基层,(jcng),管理人员车间的班组长,中层管理干部部门经理,高级管理层,广阔消费者市场经济环境下企业的利润源,二、组织结构设计,16,第十六页，共五十三页。,1、岗位设置,1什么是岗位设置,岗位就是工作位置，是分工协作体系,(tx),中的一个环节,2设置岗位结构,每个工作岗位都是由职务、责任、权利、利益构成,3岗位分类职系、职组、职级、职等,工作岗位是繁杂多样的，只有通过岗位分类才能从中找出规律性的东西，找到管理的依据，使岗位管理具有可操作性,4岗位设置因事设岗,适当的工作范围，使工作无空闲工作量饱和,三、岗位设置,(shzh),与职务设计,17,第十七页，共五十三页。,2、职务设计,1含义,是指为了有效地到达组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计，它规定职务的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务的关系。,2内容,工作内容：确定工作的一般性质问题,(wnt),工作职能：指每件工作的根本要求和方法,工作关系：指个人在工作中所发生的人与人的关系,工作结果；工作成绩与效果和工作者的满意度,工作结果的反响：工作本身的反响与外部评价,三、岗位设置,(shzh),与职务设计,18,第十八页，共五十三页。,2、职务,(zhw),设计,3职务设计应考虑的因素,环境因素,经济开展水平：不同时代、不同地区、不同行业,人力资源供求：福特公司的汽车装配线工人案例,社会期望：社会风气、传统观念、群众期望值,组织因素,专业化：从实践中总结论证，已明确为标准性的工,作的最优化组合,工作流程：科学设置工作流程，以求效益最大化,工作习惯：长期工作中自然形成的工作固定模式,行为因素,三、岗位,(gng wi),设置与职务设计,19,第十九页，共五十三页。,2、职务设计,(shj),4职务设计的要求,全部职务的集合通过职务设计应能顺利地完成组织的总任务，使组织运行所需的每项工作都落实到职务标准中去；,职务分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率；,全部职务所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，不能出现责任空档的情况；,每个职务规定的任务、责任，要于当时的人力资源条件相适应，不能离开资源约束单方面考虑组织需要。,三、岗位设置与职务,(zhw),设计,20,第二十页，共五十三页。,2、职务设计,5职务设计的方法,工作专业化典型：制造业的流水线,特征：机械动作决定工作速度、简单重复性、员工限制在固定的岗位上、所需技能是单一的和局部,(jb),的；,优缺点：容易建立专业化的标准体系，但不利于发挥员工积极性。,工作轮换,特征：员工工作岗位定期进行轮换，日本企业较明显；,优缺点：培养员工更强的适应力和全面了解企业运作流程、增强员工工作的新鲜感，但简单的岗位轮换并不能从根本上解决员工内在积极性问题；,三、岗位设置与职务,(zhw),设计,21,第二十一页，共五十三页。,2、职务设计,5职务设计的方法,工作扩大化,特征：横向地增加员工职务工作内容，提高员工工作兴趣，美国有相当一局部企业较常采用,(ciyng),这种方法来提高工效，减低生产费用；,优缺点：要求员工具有更高的知识技能，给员工带来新的挑战，但并未从根本上解决员工内在驱动力问题。,工作丰富化,特征：纵向地扩大工作范围，使工作内容更加丰富化；,优缺点：使职务设计本身更有弹性，有利于满足员工不同层次的心理需求，激发工作热情，但对员工个人素质要求较高，增加企业培训费用。,三、岗位设置与职务,(zhw),设计,22,第二十二页，共五十三页。,3、职位与职位分类,(fn li),1职位,职位的三个要素：,职务,职权,责任,职位的五个特点：,任务与责任的集合，人与事有机结合的的根本单元；,职位又称编制，其数量是有限的；,人在职位上并不是永恒不变的，可以专职也可兼职；,职位一般不随人走；,职位可以按不同标准加以分类。,三、岗位设置与职务,(zhw),设计,23,第二十三页，共五十三页。,3、职位与职位分类,2职位分类的作用,职位分类是人事管理法制化的前提；,职位分类是人力资源管理科学化的根底；,通过职位分类可以发现组织机构,(jgu),的许多问题。,3职位分类的原那么,系统性原那么：,集合性、相关性、目的性、整体性、环境适应性；,整分合原那么：,最低职位数量原那么：,能级原那么：,4职位分类的方法调查/评价/分类,三、岗位设置,(shzh),与职务设计,24,第二十四页，共五十三页。,1、什么是工作分析,定义：在建立了组织机构的根底上，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。工作分析由工作描述和工作说明书两大局部组成。,2、为什么要进行工作分析,工作分析可为许多人力资源管理活动提供信息：,有利于编制,(binzh),系统的人力资源方案,有利于确定招聘对象组织人才引进,有利于企业内部组织员工培训,四、工作,(gngzu),分析,25,第二十五页，共五十三页。,2、为什么要进行,(jnxng),工作分析,有利于员工实际工作中有章可循,有利于员工工作绩效的考核工作,3、工作分析的内容是什么,工作描述：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面,工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,四、工作,(gngzu),分析,26,第二十六页，共五十三页。,工作,(gngzu),分析,工作,(gngzu),描述,职务,(zhw),说明书,工,作,程,序,物,理,环,境,工,作,条,件,职,务,名,称,工,作,活,动,社,会,环,境,聘,用,条,件,一般要求,心理要求,生理要求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感的,觉灵,器敏,官度,能力,态度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,四、工作分析,27,第二十七页，共五十三页。,工作,(gngzu),描述,工,作,程,序,物,理,环,境,工,作,条,件,职,务,名,称,工,作,活,动,社,会,环,境,聘,用,条,件,四、工作,(gngzu),分析,28,第二十八页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,4、工作分析所提供,(tgng),的讯息,WHO 用谁,WHAT 做什么,WHEN 何时,WHERE 何地,HOW 怎么样,WHY 为什么,FOR WHOM 为谁,29,第二十九页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,5、工作分析的用途,工作说明书的建立,工作流程,(lichng),的厘清,甄选标准的建立,教育训练的安排,绩效目标的设定,工作职为的设计,职务类别的设定,员工职业生涯设计,奠定组织规划的根底,人力资源需求的预测,设定工作评价的基准,(jzhn),奖惩标准的订定,30,第三十页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,6、工作分析,(fnx),流程,方案 设计 分析 结果 运用,确定,(qudng),工,作分析目,的和结果,使用范围,选择分,析方法和,分析人员,收集、,分析、综,合所获得,的信息资,料,工作描,述和编制,工作说明,书,报告分,析结果并,指导运用,分析结果,分配进行,工作分析,活动的责,任与权限,工作分析活动,的组织与实施,31,第三十一页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,7、工作分析与其它,(qt),人力资源管理的关系,程序,(chngx),文件,活动,用途,工作分析,工作标准,绩效标准,工作说明,绩效评估,工作评价,决定,每项工,作的相,对薪资,决定在同,一职位员工,的相对薪资,人力资源,开展规划及,招聘训练员,工,32,第三十二页，共五十三页。,职务,(zhw),说明书,一般,(ybn),要求,心理,(xnl),要求,生理要求,年,龄,性,别,学,历,经,验,健,康,状,况,体,力,力,量,运,动,灵,活,性,感的,觉灵,器敏,官度,能力,态度,观,察,爱,好,性,格,合,作,思,考,创,新,兴,趣,学,习,四、工作分析,8、职务说明书内容,33,第三十三页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,8、职务说明书的内容,1根本资料,职称、直属,(zhsh),主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、,督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等,2工作描述,工作概要、工作活动内容、工作职责、工作结果、工作关,系、工作人员运用设备和信息说明,3任职资格说明,所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职,工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好,个性特征、体能需要,34,第三十四页，共五十三页。,四、工作,(gngzu),分析,8、职务,(zhw),说明书的内容,4工作环境,工作场所、工作环境的舒适度及平安、职业病、工作时间,的特征、工作的均衡性,5本卷须知,内容可依据职务分析的目标进行调整；,可采用表格方式，也可采用文字表达；,应采用标准用语，力求简洁、准确；,评分等级要依实际情况而定；,运用统一格式，注意整体协调。,9、职务说明书的撰写举例,35,第三十五页，共五十三页。,1、人力资源管理的根本原理,1系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、,运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论,2能级对应原理：不同能力的人，其在企业中的责、,权、利应有差异，适宜的人放到适宜的位置上,3系统动力原理：通过一定的方式激发人的工作热情，,包括物质动力物质的奖罚、精神动力成就感,与挫折感、危机意识,4反响控制原理：人力资源管理中的各个环节是相互,关联,(gunlin),的，形成一个反响环，某一环节发生变化都会,产生连锁性反响,五、员工,(yungng),工作管理,36,第三十六页，共五十三页。,1、人力资源管理的个根本原理,5弹性冗余原理：,留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行,(ynxng),6互补增值原理：,由于人力资源个体差异化，员工在知识、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性,7利益相容原理：,员工与企业是互相依存的，双胜双赢,8竞争强化原理：,物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规那么,五、员工,(yungng),工作管理,37,第三十七页，共五十三页。,2、组织与沟通,1概念,(ginin),组织：组织是由社会中的人组成的群体，成员之,间是相互依赖的关系,沟通：是信息在传送者和接收者之间交换的过程，,2沟通的特点：,沟通是一种具有反响功能的程序,被传送的不仅是语言文字，还包括动作、行为，以及思想、观点、态度和其它各种情报,目的是在于增进彼此双方的了解，增进群体和谐,沟通要有弹性和活力,五、员工,(yungng),工作管理,38,第三十八页，共五十三页。,2、组织,(zzh),与沟通,3沟通模型,理解,(lji),传送,(chun sn),者,接收者,反 馈,感知,编码,传递,思考,译码,4沟通在组织中的作用,提高管理效能,了解人员情况,有助于员工参与管理,有利于上、下级管理人员和一般员工之间的理解,五、员工工作管理,39,第三十九页，共五十三页。,3、沟通的种类及结构,正式沟通与非正式沟通,下行沟通、上行,(shngxng),沟通、平行沟通,单向沟通与双项沟通,语言沟通与非语言沟通,沟通的结构有五种：,环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,A,B,E,D,C,五、员工工作,(gngzu),管理,40,第四十页，共五十三页。,3、沟通的种类及结构,1 沟通的根本原那么,(n me),A 准确性原那么 B 完整性原那么,C 及时性原那么 D 策略性原那么,2沟通中必须排除的障碍,A 语言障碍 B组织障碍上下级关系、实权者,C 心理障碍性格、情感、疾病,D 其它障碍时间、环境、利益,3畅通沟通渠道,发送者,接收者,反 馈,干扰,(gnro),编码,(bin m),渠道,译码,五、员工工作管理,41,第四十一页，共五十三页。,4、组织冲突与组织协调,1组织冲突有人的存在，就会有矛盾,2冲突管理利用冲突的积极因素不打不相识,3创立和谐的人际关系全面信息沟通,事实、情感、观念、方法,4培养良好的风气大企业，小社会,领导者的正义与德操,(d co),5组织协调会议、非正式谈话、集体活动,6沟通技巧在组织中的作用,从研究人的心理入手,卡耐基人际关系技巧对我们的启示,五、员工工作,(gngzu),管理,42,第四十二页，共五十三页。,5、员工满意度调查,1进行员工满意度调查的目的,开展员工满意度调查的目的，是通过反响的各类信息，了解,(lioji),、判断员工对公司经营方针、策略的理解和认知程度，员工在接受工作任务时所持的态度以及工作落实、执行程度，员工对企业的信任度、忠诚度、对管理的参与度等，最终为公司领导层制定开展战略、进行宏观决策、修订管理制度和调整业务运作程序等，提供必要的参考依据。,五、员工工作,(gngzu),管理,43,第四十三页，共五十三页。,2员工满意度调查的内容,员工满意度调查的内容，一般包括企业开展战略、内部组织管理、技术研发、生产环节和市场业务拓展等几个方面，每一方面都化分为假设干细目，其中内部组织管理是核心和主要内容，参加问卷调查的对象是全体,(qunt),员工。具体分为四项：,对公司全面综合评价：包括公司宏观开展战略、经,营管理理念、各项规章制度、组织管理和企业文化等；,对公司高级管理层评价：包括高层全面工作及核心,领导人、各方面工作的主管领导；,对职能管理部门评价：总办、行政、人事、财务,对业务部门评价：包括技术研发、生产、市场营销。,五、员工,(yungng),工作管理,44,第四十四页，共五十三页。,3调查的方法,书面问卷普遍采用全员问卷法、分级问卷法、,随机抽样问卷法和典型问卷法等,现场采访,会议调查,不同的方法，工作量不一样，实际效果也有很大差异,书面问卷的设计，一般只要求被调查人依据题意作出,选择，不记名、不答卷以防笔迹识别，员工没有,心理负担,(fdn),，才敢于反映真实意愿,书面问卷给予充分时间，问卷结果理性程度高。,分级问卷作为全员问卷的必要补充,业务管理部门的问卷，一般限于本部门员工答复,五、员工工作,(gngzu),管理,45,第四十五页，共五十三页。,4防范员工,(yungng),满意度调查的误区,企业开展员工满意度调查的目的，是为公司领导层提供参考依据，有关人员在进行宣传部署时，要明确这一点，不能衍化为下级给上级打分，造成影响工作的不良后果,5调查结果的分析,统计A、B、C、D、E各选项的数据,合计填入?调查结果应用分析表?,按问卷回收数计算百分比，得出考评分数,依据分数评定出综合等级,等级：很满意、满意、根本满意、较不满意、不满意,案例：某IT公司员工满意度调查方案,五、员工工作,(gngzu),管理,46,第四十六页，共五十三页。,6、企业综合诊断,1根本问题是体制问题国家政治层面,2由体制带来的行为短期化急功近利,3领导者个人知识水平决定其眼光、思维方式,4领导者个人道德勇气影响,(yngxing),整个企业的内部风气,5员工队伍素质状况,思想素质、文化素质、组织纪律、专业技能,6行业前景与经营层面的问题,7、不同类型企业的差异,1国企2外企/合资3民营/个体4其它,五、员工,(yungng),工作管理,47,第四十七页，共五十三页。,8、人力资源诊断人员管理,人事方针诊断战略意义上的诊断,人事管理组织诊断组织架构的设置,人事考核诊断方案的合理性、实施的严肃性,能力,(nngl),开发和教育培训诊断现代人力资源开发,工资管理诊断薪酬体系问题,人际关系诊断内部气氛、风气,方案功能诊断工作的方案性和管理的有效性,其它技术层面的诊断如领导魅力、工作态度、,履行职责、沟通技巧、宣,传鼓励、能力评价等,五、员工,(yungng),工作管理,48,第四十八页，共五十三页。,1、员工的需求,1借鉴马斯洛的人生五大需求原理,2简化的两分法原理,物质层面工资待遇、员工福利、工作环境,精神层面情感需求、荣誉需求、成就感,深圳特区流行的语言,待遇留人、情感留人、事业留人,3从人性的研究入手看企业,(qy),鼓励机制的建立,自私自利的本性,天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往,自私是推动社会进步的原动力,六、员工管理,(gunl),与企业文化,49,第四十九页，共五十三页。,2、企业鼓励的根本原那么和意义,1成功企业采用的是社会主义的分配原那么,相同点：各尽所能，按劳分配,不同点：,是否尽其所能，不在于思想引导，而在于相应的,管理机制，监控措施,人力资源的市场化配置为自由竞争创造了可能性,企业在市场上的残酷竞争，客观上迫使企业不得,不如此,(rc),2三公原那么公平、公正、公开,3、奖励与处分的关系,六、员工管理与企业,(qy),文化,50,第五十页，共五十三页。,4、企业不同开展阶段的鼓励措施,1创业期实力缺乏，抗风险能力低，资本积累,是当务之急，经营是重中之重,2成长期经营、管理并重，逐步开始建立,(jinl),标准,3扩张期由短期鼓励向中、长期鼓励过渡,4鼎盛期分配不公，往往潜伏着危机,5衰退期企业短命的规律性，盛极而衰,调查显示：,中国企业平均寿命6.5岁，民营企业2.9岁，过去说，富不过三代，现在是第二代，甚至当代,(dngdi),就已出现了问题，往往各领风骚三、五年。,六、员工管理,(gunl),与企业文化,51,第五十一页，共五十三页。,5、企业长期开展战略与企业文化,1昙花一现与百年老店,2海尔的成功是企业文化的成功,3企业文化的三个层次,4员工管理与企业文化的关系,6、局部案例,三株、爱多、沈阳飞龙,(fi ln),、郑州亚细亚、巨人集团,六、员工管理与企业,(qy),文化,52,第五十二页，共五十三页。,内容,(nirng),总结,企业员工工作管理。组织架构是指组织内部各组成局部之间关系的一种模式。等人和人相互影响的机制。能为组织活动,(hu dng),提供明确的指令，有助于组织内部各部门各。于组织内局部工与协作，提高组织工作效率。1精简原那么：组织结构设计要与组织目标任务相适应。2权责对等原那么：赋予相关职位的权力与职责要对等。5效率效益原那么：这是最根本的原那么。6管理宽度原那么：管理宽度是有限的，视具体情况定。有分工必然有协作。52,第五十三页，共五十三页。,