人事培训与开发.ppt

,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,1,培训与开发,2011-8-6,企业人力资源管理师（二级）,企业员工培训规划与课程设计,2,员工培训规划,：是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。,员工培训规划的,准确,性、,实用性,和,可行性,，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。,3,企业员工培训规划与课程设计,培训规划的要求,1.,系统性,。,2.,标准化,。,3.,有效性,(1),可靠性。即所有的培训规划设计所采用的数据及指标等资料，必须真实可靠。这是保证培训达到预期设计效果的,关键性因素,。,(2),针对性。即必须从工作岗位应具备的知识、技能和心理素质出发，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围和对象、培训内容和方式方法。,(3),相关性。,(4),高效性。,4.,普遍性,。,(1),适应不同的工作任务，,(2),适应不同的对象,(3),适应不同的培训需要,企业员工培训规划与课程设计,培训规划的主要内容,4,（一）培训的目的,只有明确了培训的目的，才能确立员工培训的目标、范围、对象和内容。,（二）培训的目标,将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化。,（三）培训对象和内容,在培训需求分析中通过对工作任务的系列调查和综合分析就已经确定。,（四）培训的范围,个人,、,基层,（班组或项目小组）、,部门,（职能和业务部门）和,企业,。,（五）培训的规模,专业培训；名人演讲；讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式。,（六）培训的时间,培训的时间安排受培训的,范围、对象、内容、方式和费用,，以及其他与培训有关的因素影响。,企业员工培训规划与课程设计,培训规划的主要内容,5,（七）培训的地点,对个人的岗位技能培训，安排在工作现场或车间；其他类型的培训可以安排在特定的地点。,（八）培训的费用,培训成本，由以下两个部分构成：,1.,直接培训成本，在培训组织实施过程之中,培训者与受训者的一切费用总和,。,2.,间接培训成本，在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和。,（九）培训的方法,解决的是,“,船,”,或,“,桥,”,的问题。独立的小型组织部门的培训宜采用分散的培训方式；高层培训、管理培训、员工文化素质培训、某些基本技能培训宜采用集中的培训方式；专业技能培训应采用边实践边学习的方法。,（十）培训的教师,（十一）计划的实施,应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施。,6,制定培训规划的基本步骤,培训需求分析,目标。明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。,方法。测评现有成绩，估计它与理想水平的差距。,工作岗位说明,目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。,方法。观察查阅有关报告文献。,工作任务分析,目标。明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。,方法。对将要涉及的培训进行分类和分析。,培训内容排序,目标。排定各项学习内容或议题的先后次序。,方法。界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序。,描述培训目标,目标。编制目标手册。,方法。任务说明和有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工。,设计培训内容,目标。根据培训目标确立培训具体项目和内容。,方法。聘请专家或借助中介机构选择培训科目。,设计培训方法,目标。根据培训项目的内容选择培训方式方法。,方法。采用经验总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体对策。,设计评估标准,目标。选择测评的工具，明确评估的指标和标准。,方法。采用模拟卖验或聘请专豪对测评工具、评估稽标和标准进行初步评价。,试验验证,目标。对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。,方法。征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。,教学计划的设计原则,9,（一）适应性原则,要充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系，保证受训者有效的补充和改善知识结构、增进技能和提高素质。,（二）针对性原则,正确选择,教师、教案、教材、教法、教件,和,教具,（三）最优化原则,优化程度,=,（四）创新性原则,反映新的科学理念、新的知识、新的技术等信息，在学科结构 上还应有横向的联系，并体现新颖性和多变性特点。,培训效果,时间,10,国外常见的几种教学计划设计程序,肯普（,J.E.Kemp),的教学设计过程模型主要强调三个基本问题：,(1),学习什么，达到怎样的熟练程度；,(2),教学程序、教材和人员如何组合，才能最佳地实现培训目标；,(3),使用什么手段来评价学习结果,具体步骤：,(1),列出课题，确定每一课题的教学目的；,(2),分析学员特点；,(3),确定可能取得明显学习成果的学习目标；,(4),列出每一学习目标的学科内容和大纲；,(5),设计预测题；,(6),选择教与学的活动和教学资源；,(7),协调所提供的辅助服务（如技术人员、经费、设备、仪器和进度表等）；,(8),实施教学；,(9),根据学员完成学习目标的情况，评价教学活动以便进行反馈和再修正。,主要优势：,综合考虑，统筹安排,。,该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计。,1,、肯普的教学设计程序,国外常见的几种教学计划设计程序,11,一,.,系统,A,级,1.,分析教学需求、目的及其需求优先加以考虑的部分；,2.,分析教学资源和约束条件以及可选择的传递系统；,3.,确定课程范围和顺序，设计传递系统。,二,.,课程级,4.,确定某一门课的结构和顺序；,5.,分析一门课的目标。,三,.,课堂级,6.,确定行为目标；,7.,制定课堂教学计划；,8.,选择教学媒体与手段；,9.,评价学员行为。,四,.,系统,B,级,10.,教师方面的准备；,11.,形成性评价；,12.,现场试验及修改；,13.,总结性评价；,14.,系统的建立和推广。,2,、加涅和布里格斯的教学设计程序,国外常见的几种教学计划设计程序,3.,迪克和凯里的教学设计程序,12,种偏重于行为模式的教学设计程序。,(1),确定教学目标。首先明确学员通过教学以后能做什么。教学目标虽然多样化。,(2),分析教学对象。教学对象的,生理、心理和社会特点,，测定他们原有的知识与技能储备，以便确定培训教学内容的起点和将来对教学绩效进行评估。,(3),教学内容分析分析达到该教学目标所需掌握的知识和技能等学习内容。,(4),制定具体的行为目标。行为目标描述受训者通过学习以后应能够做什么，在什么条件下能这样做，其可接受的标准是什么等。,(5),设计标准参照测试。即以具体行为目标为依据，设计测试工具。,(6),开发教学策略。设计相应的教学组织形式。,(7),开发教材课件。设计与制作教学组件，其主要由学员用书、测试题、教师用书等组成。,(8),设计和开展形成性评估。形成性评价可分为个别评估、小组评估和实地评估三种方式。,(9),修改完善教学计划。,13,我国常用的教学设计程序,(1),确定教学目的；,(2),阐明教学目标；,(3),分析教学对象的特征；,(4),选择教学策略；,(5),选择教学方法及媒体；,(6),实施具体的教学计划；,(7),评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。,培训课程的设计,要素,14,（一）课程目标,是指学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准。,（二）课程内容,课程内容的组织就是确定课程内容的范围和顺序。,（三）课程教材,教学大纲、论文与案例、音像教材、参考读物、学习指导、辅导材料,（四）教学模式,是指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直接相关。,（五）教学策略,主要指教学程序的选择和教学资源的利用，它与学习活动密切相关，是学习活动的一个组成部分。,培训课程的设计,要素,（六）课程评价,定性和定量。,（七）教学组织,将学员分成若干学习小组进行培训。,（八）课程时间,（九）课程空间,主要指,教室,，以及其他可以利用的场所，如,工作场,、,图书馆,、,实验室,、艺术室、,研讨室,等。,（十）培训教师,是培训课程的执行者。能驾驭课程，引导学员达到课程目标，,（十一）学员,是培训课程的主体，他们不但是课程的接受者，同时也是一种可利用的学习资源。,15,16,培训课程设计的基本原则,培训课程既是一种,教育活动,，又是企业的一种,生产行为,，具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性等特点。,基本原则：,1.,培训课程设计要符合企业和学员的需求。,2.,培训课程设计要符合成人学员的认知规律。,3.,培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。,17,课程设计文件的格式,1.,封面：设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名，以及他们的签字栏。,2.,导言,(1),项目名称,(2),项目范围,(3),项目的组成部分,(4),班级规模,(5),课程时间长度,(6),学员的必备条件,(7),学员,(8),课件意图,(9),课程评估,3.,内容大纲,(1),教学资源：提供给学员、教师和考官的课程资料和表格,(2),资料的结构：描述了构成课程的每个部分，如单元、章节、课时和练习。,(3),课程目标和绩效目标：说明课程的目标，并列出课程的所有绩效目标。,(4),教学顺序和活动；描述课程题目的次序，并对每个课题做简短的概念性描述。,(5),内容：包含课程结构的所有层次，如单元、章节、课时、练习。,(6),交付时间；课程交付的时间表。,4.,开发要求：其中包括：软件、硬件、文件、链接、操作手册、界面、程序、用户身份、安全存取、内部人员、咨询服务、项目团队成员、实验器材、会议设施、测试设备、工具、现场考察、模拟器材、录像器材和人员，以及其他有利于促进和完善课程开发流程的必需信息和资源。,5.,交付要求：如教学器材、会议设施等，,6.,产出要求：如网络管理人员、媒体设计人员、录像复制服务、印刷器材等。,18,培训课程设计的程序,培训项目计划,（一）企业培训计划,对培训项目的,目标、对象、内容、要求、期限,和,实施方法,等主要工作事项所作出的统一安排。,（二）课程系列计划,是指按一定的顺序组合起来的,目标一致的课程组合,。,课程系列计划以目标为导向，将看似独立的相关课程联系在一起，即把所有的培训工作都集中到一个学习方向上。,（三）培训课程计划,是对某一课程的详细描述，是课程系列计划的一部分，也是企业培训计划的一部分。包括：,课程题目的暂定,、,培训范围的确定、学员的确定、主要课题的界定、开发时间的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算,等。,19,培训课程设计的程序,培训课程分析,1.,学员分析,信息收集方法：采访学员、现场观察等,；,20,培训课程设计的程序,培训课程分析,2.,任务分析,是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程。,21,培训课程设计的程序,培训课程分析,3.,课程目标分析,具体分析步骤,：,(1),培训目标的确定。,(2),对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标，并对二者区别对待。,(3),对培训目标的各分目标进行可行性分析，根据企业培训资源状况，将那些不可行的目标作适当的调整，确立课程的目标。,(4),对课程目标进行层次分析，即明确各个课程目标的内在联系，安排其实施次序。,培训课程目标包括三个要素,：,(1),操作目标。操作目标是课程目标最主要的要素，它描述了学员在课程结束时要会做什么。,(2),条件。也就是说学员达到目标规定的要求，需要哪些条件。,(3),标准。规定一个标准，是为了能够更有效地测量培训结果。,22,培训课程设计的程序,培训环境分析,培训环境分析具体包括以下几点：,1.,实际环境分析。,2.,限制条件分析。,3.,引进与整合。,4,、器材与媒体可用性。,5.,先决条件。,6.,报名条件。,7.,课程报名与结业程序。,8.,评估与证明。,23,培训课程设计的程序,信息和资料的收集,可以,从企业内部,各种资料中查找自己所需要的信息，征求学员、培训专家等方面的意见，借鉴已开发出来的类似课程：也可以,从企业外部,可能渠道挖掘可利用资源，资料收集的来源越广泛越好。,（一）咨询客户、学员和有关专家,向客户、可能的参训者、有关专家进行咨询，不仅可以收集很多有价值的信息，而且使他们对培训更感兴趣，更积极地参与到培训中来，有利于培训的成功实施。,（二）借鉴其他培训课程,在全面开发课程之前，先了解是否有已开发出的课程可以利用。,24,培训课程设计的程序,课程模块设计,培训课程设计涉及很多方面，可以将其分成不同的模块，分别进行设计。具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计等。,25,培训课程设计的程序,课程内容的确定,（一）课程内容的选择,以,“,缺少什么培训什么，需要什么培训什么,”,为原则。,1.,使学员掌握生产技术和技能。,2.,适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。,3.,满足学员在时间方面的需求，开发不同时间跨度的课程组合。,4.,根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式。,（二）课程内容的制作,主要途径是建立供内部成员使用的资料库。,1.,购买现成教材。,2.,改编教材。,3.,自编教材。,（三）课程内容的安排,通常应遵循的原则是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。,26,培训课程设计的程序,课程演练与试验,课程演练是对前一阶段工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应包括培训的后勤保障。,结束后，要求学员、同事、专家分别对整个安排提出意见。,收集学员、同事、专家的意见常用的方式如下：,1.,头脑风暴法,，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建议，提炼出修改意见。,2.,问卷调查法,，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。,27,培训课程设计的程序,信息反馈与课程修订,1.,检查课程目标并修改课程内容,再次明确课程目标，即删去不必要的课程目标，增加遗漏的课程目标。,2.,修改活动,明确活动的目的，采取一定的措施控制活动的时间。,3.,核查资料,演练通常会暴露资料中的错误，如发给学员的资料中的印刷错误，教学中使用的幻灯片的顺序或制作错误等，这些虽然都是小事，但会影响到培训和教师的声誉。,4.,调整培训风格,培训风格对于培训效果有很大影响，若培训风格出现偏离，教师在演练中一般能够意识到，此时就应作出调整。,28,课程内容选择的基本要求,1.,相关性,。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。,2.,有效性,。这是判断培训水平高低的一个重要标准。,3.,价值性,。培训内容如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的。,29,课程内容制作的注意事项,1.,培训教材是培训时的辅助材料，因此，教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。,2.,凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。,3.,教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能。,4.,应将课外阅读资料与课堂教材分开。,5.,教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作。,6.,制作时用,“,教材制作清单,”,进行控制和核对。,30,不同企业发展阶段采取不同的培训,1.,创业初期,在创业初期，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的,营销公关能力、客户沟通能力,。,2.,发展期,在发展期，组织开始快速扩张，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力,.,如培养并影响他们的,管理风格和思维习惯,，使之适应企业的要求；提高他们的,管理知识,，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的,管理观念和管理技能,，促进企业的长远发展。,3.,成熟期,成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要,提升自己的核心竞争力,，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集中力量,建设企业文化,。,企业员工培训规划与课程设计,培训资源的开发,31,培训中的印刷材料,1.,工作任务表。,2.,岗位指南。,3.,学员手册,4.,培训者指南,5.,测验试卷,培训开始时,：利用测验试卷帮助培训者了解学员的知识和经验水平，对培训内容作最后的调整。通过测验，还可以让学员知道培训的作用，可以引起对培训的重视，使他们更积极地参与到培训中来。,培训结束时,，进行试卷测验，分数的差别可使教师和学员准确地知道他们的掌握程度。,32,培训教师的来源,（一）聘请企业,外部,培训师,1.,外部聘请师资的优点,2.,外部聘请师资的缺点,3.,外部培训资源的开发途径,（二）开发企业,内部,的培训师,1.,内部开发途径的优点,(1,）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。,(2),与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。,(3),培训相对易于控制。,(4),内部开发教师资源成本低。,2.,内部开发途径的缺点,(1),内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。,(2),内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。,(3),内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。,企业员工培训规划与课程设计,培训资源的开发,33,企业员工培训规划与课程设计,培训资源的开发,设计合适的培训手段,实现培训目标,1.,课程内容和培训方法,2.,学员的差异性。,一般员工、基层主管和中高层管理人员。,3.,学员的兴趣与动力。,4.,评估手段的可行性。,主要考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料（或自己可制作的材料）、器具和设备，如果要从外面购买培训项目的硬件，则要仔细考虑其价值的大小。,34,开发培训教材的方法,1.,培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。,2.,资料包的使用。,3.,利用一切可开发的学习资源组成活的教材。,4.,尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术的先进成果，把单一的文字教材扩充到声、像、网络以及其他各种可利用的媒体。,5.,设计视听材料。,在培训中常用的视听材料有大的活页纸、投影、幻灯片、商业录像和电影等。,企业员工培训规划与课程设计,培训资源的开发,35,培训教师的选配,深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来,，同时还要具备良好的交流能力和沟通技巧。,培训教师的选配标准：,1.,具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。,2.,对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。,3.,具有培训授课经验和技巧。,4.,能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。,5.,具有良好的交流与沟通能力。,6.,具有引导学员自我学习的能力。,7.,善于在课堂上发现问题并解决问题。,8.,积累与培训内容相关的案例与资料。,9.,掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。,10.,拥有培训热情和教学愿望。,企业员工培训规划与课程设计,培训资源的开发,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,36,高层管理人员，理念技能是最重要的，占到其能力构成的,42.7,；,中层管理人员，人文技能是最重要的，占到其能力构成的,42.4,；,基层管理人员，专业技能是最重要的，占到其能力构成的,50.3,。,管理人员的层次等级与管理人员技能组合,37,企业管理人员的一般培训,1.,知识补充与更新,。相关的课程：领导理论与实务、各种企业制度的比较等。,2.,技能开发,。相关的课程：广告决策与技巧、用户满意度调查方法及其在企业管理中的应用等。,3.,观念转变,。相关的课程：企业竞争的新战略,动态联盟，未来的管理、企业家精神及管理伦理问题等。,4.,思维技巧,。相关的课程：企业战略思考的技巧与战略管理。,企业管理人员一般素质较高，许多知识和技能都已经掌握，因而重点培训的是他们的管理能力和管理艺术，注重的是思维和观念层次的开发。因此管理人员的培训很难立竿见影，培训效果难以评估。,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,38,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,企业高层管理人员的培训,（一）,培训方式,高级研习班、研讨会、报告会等形式；,到相关院校参加在职高等学历教育,MBA,、,EMBA,；,出国考察、业务进修等。,（二）,接班人的教育培训,1.,在企业内部进行教育培训，；,2.,参加公司外部的各种研讨班；,3.,到国内外高等学校的工商管理学院进修；,4.,到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；,5.,将上述若干种培养方式综合起来的,“,三明治,”,式培养课程。,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,39,企业中层管理人员的培训,（一）,培训目标,侧重进行业务上的培训。,提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；,使其能够适应不断变化的环境；,使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；,培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。,（二）,培训内容,开发任职能力；,提高业务决策能力、计划能力；,提高对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,40,企业员工培训规划与课程设计,管理人员的培训设计,41,管理技能开发的基本模式,（一）在职开发,（二）替补训练,（三）短期学习,（四）轮流任职计划,（五）决策模拟训练,（六）决策竞赛,（七）角色扮演,（八）敏感性训练,（九）跨文化管理训练,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,培训评估：企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。是对员工培训活动的价值作出判断的过程。,培训效果：,企业和受训者从培训当中所获得的收益,，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。,42,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,43,培训效果评估的作用和内容,培训前,1.,作用,(1),保证培训需求确认的科学性。,(2),确保培训计划与实际需求的合理衔接。,(3),帮助实现培训资源的合理配置。,(4),保证培训效果测定的科学性。,2.,内容,(1),培训需求整体评估。,(2),培训对象知识、技能和工作态度评估。,(3),培训对象工作成效及行为评估。,(4),培训计划评估。,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,44,培训效果评估的作用和内容,培训中,1,作用,(1),保证培训活动按照计划进行。,(2),培训执行情况的反馈和培训计划的调整。,(3),找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训。,(4),过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。,2.,内容,(1),培训活动参与状况监测：,(2),培训内容监测：,(3),培训进度与中间效果监测评估：,(4),培训环境监测评估。,(5),培训机构和培训人员监测评估：,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,45,培训效果评估的作用和内容,培训后,1.,作用,(1),可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。,(2),受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训。,(3),可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。,(4),可以较客观地评价培训者的工作。,(5),可以为管理者决策提供所需的信息。,2.,评估内容,(1),培训目标达成情况评估。,(2),培训效果效益综合评估。,(3),培训工作者的工作绩效评估。,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,46,培训效果评估的形式,1.,非正式评估,评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。,优点：可以使评估者能够在培训对象不知不觉的自然态度下进行观察，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性。,2.,正式评估,具有详细的评估方案、测度工具和评判标准。,尽量剔除主观因素的影响。,优点：在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力；更容易将评估结沦用书面形式表现出来，如记录和报告等；可将评估结论与最初计划比较核对。,47,建设性评估和总结性评估,1,建设性评估,建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。,评估频率的问题主要是针对建设性评估提出的，它是指进行两次连续评估之间所隔时间的长短。,优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感。,2.,总结性评估,在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。,总结性评估经常是正式的和客观的。具有较强的说服力。,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,48,一、作出培训评估的决定,二、制定培训评估的计划,三、收集整理和分析数据,四、培训项目成本收益分析,五、撰写培训评估报告,六、及时反馈评估结果,企业员工培训效果评估,评估系统的设计,培训效果评估的基本步骤,49,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,评估培训成果的标准,评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范。,为了提高企业员工培训的管理水平，需要确立更全面、更系统的衡量培训项目成果的标准模型。,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,50,培训成果的层级体系,美国培训专家柯克帕特里克提出的划分培训成果四个基本层级：,第一层次是,受训者对培训的反应,；,第二层次是,受训者的学习收获,；,第三层次是,员工态度、行为的变化,；,第四层次是,受训者的实际成果,。,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,51,培训效果的四级评估,（一）,反应评估,即在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。,（二）,学习评估,评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。,（三）,行为评估,评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。,（四）,结果评估,对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,52,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,53,制定培训评估标准的要求,（一）相关度,相关度,是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。,1.,标准干扰,在评估培训效果时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。,2.,标准缺陷,在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。,（二）信度,信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的,长期稳定程度,。,（三）区分度,受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。,（四）可行性,在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,54,培训评估标准的应用举例,55,培训成果的评估之,认知成果,认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。,员工培训的认知成果是上述四个层级体系中的第二层级,学习评估,的主要对象和内容。,员工培训的认知成果一般可以采用笔试或口试的方法来评判。,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,56,培训成果的评估之,技能成果,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的,操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的要求的水准,。,技能成果可采用,现场观察、工作抽样,等方法进行评判。,技能成果与上述四个层级体系中的第二层次,学习评估,和第三层次,行为评估,密切相关。,57,培训成果的评估之,情感成果,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,情感成果可以用来测量受训者对培训项目的,态度、动机,以及,行为,等方面的特征。,反应成果是情感成果的一种具体类型，反应成果信息通常是在课程结束之后，运用调查问卷法采集的。,调查问卷一般会提出以下问题，如：,“,您对该培训项目满意吗？,”“,培训符合您的个人期望吗？,”“,您认为教室舒适吗？,”,等等。进行反应评估有助于弄清受训者对培训项目的各种想法，在条件允许的情况下尽可能满足受训者的要求，或者在以后的培训中加以改进，从而提高培训计划和组织工作的质量。,58,培训成果的评估之,绩效成果,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。,绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。如，某大型运输公司对货车司机安全驾驶培训项目的成果进行评估，结果发现在受训者完成培训后的,3,个月内货车司机肇事次数降低了,10,，该培训项目所取得的绩效比较突出。,59,培训成果的评估之,投资回报率成,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,投资回报率,：培训项目的货币收益和培训成本的比较。,投资回报率计算公式是：,培训成本包括直接成本和间接成本,直接成本包括,：参与培训的所有员工如受训者、培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用。,间接成本包括,：一般的办公用品；设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员、行政人员和服务人员工资等。,培训项目的收益是指企业从培训计划中获得的按照价值衡量的实际成果。,60,培训成果的评估之,投资回报率成,企业员工培训效果评估,评估标准的确立,某公司专门生产手机专用的滤波器，日产量,200,件（产品单价,20,元件），现有,60,名工人，,6,名一线主管，,2,名监督管理员和,1,名项目主管。,该公司的问题，,如每天生产量的,10,的滤波器因性能测试不符合技术指标要求而报废；生产场所环境管理不善，如半成品堆放区域卫生条件差，影响了半成品质量；工人常与主管或监督发生争执，工人闹情绪以至于缺勤率高等,。为了解决这些问题，,3,月初公司培训部提出一项旨在提高管理人员管理水平的培训项目，经过主管领导修改批准后，该培训项目,4,月开始实施，并在,5,月初完成。经过一个多月的实践，到,6,月底时，公司产品质量问题和员工情绪等问题得到明显改观；工人的缺勤率明显下降；产品产量每天增加了,40,件。,1.,成本分析：该培训项目的成本分析，如表,3-15,所示。,2.,收益分析：假定该公司生产出的产品全部售出，则每日销售量可以增加,60,件，即：,20010%,40=60,（件）；,那么，在产品单价不变的情况下，则该公司每天新增加乃至下半年新增的收益分别为：,每天：,20,元,60,件,=1200,（元天）,下半年：,1200 125.5=150 600,（元）,投资回报率为：,15060069168 100%217.7%,如果扣除培训项目成本后，则投资的,净回报率,为：,（,150600-69168,）,69168 100,117.7%,该公司只需用,58,天时间，便可将培训成本回收，即：,69168,元,1200,（元天）,=58,（天）,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,61,培训的定性评估法：评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。,特点,：评估的结果只是一种价值判断，它适合于对不能量化的因素进行评估，如员工工作态度的变化。目前国内大多数企业采用这类培训评估方法。,优点,：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。,缺点,：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异，以及对问题的主观看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能作出不同的判断。,方法,：问卷调查、访谈、观察和座谈。,62,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。,企业在培训中所获得的成果主要是硬性指标，如成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加等。,63,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,一、问卷调查法,问卷调查法,主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查。如检查,培训目标与工作任务的匹配度，评价学员在工作中对培训内容的反应情况,，了解学员偏爱的学习方法，了解学员对培训师所使用的教学方法的态度等。,步骤：,1.,明确你要通过问卷调查了解什么信息。,2.,设计问卷：,(1),问卷的顺序。,(2),问卷的表达方式。,(3),问卷的实际内容。,(4),问题的形式。,3.,测试问卷。,4.,正式开展调查。,5.,进行资料分析，编写调查信息报告。,64,二、访谈法,应用范围,：了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度，了解影响培训成果转化的工作环境因素，了解受训者对培训的感觉和态度，帮助受训者设立个人发展目标，比较组织战略和培训之间的一致性，为下一步的问卷调查做准备等。,步骤,：,1.,明确要采集的信息。,2.,设计访谈方案。,3.,测试访谈方案。,4.,全面实施。,5.,进行资料分析，编写调查信息报告。,问卷调查法与访谈法的原理相同、步骤相似，不同点：,问卷调查法更适用于调查面广、以封闭式问题为主的调查；,访谈法更适用于调查面窄、以开放式问题为主的调查。,电话调查法，又称电话访谈，是一种非面对面的访谈，它更适用于调查面广、封闭式问题和开放式问题并重的调查。,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,65,三、观察法,观察法：评估者在培训结束以后亲自到受训者所在地工作岗位上，通过仔细观察记录培训对象在工作中的业绩进行比较，以此来衡量培训对受训者所起到的效果。,观察法时间花费大，并不能大范围使用，一般只是针对一些投资大、培训效果对企业发展影响较大的项目。,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,66,企业员工培训效果评估,效果评估的方法,四、座谈法,将受训者召集到一起开讨论会，让每一个员工讲述自己通过培训学会了什么，是如何把所学到的知识和技能应用到工作中去的，以及他是否需要进一步帮助，需要什么帮助等问题，从中获取关于培训效果的信息。,讨论会不要在培训一结束时就举行，而应在培训结束一段时间以后进行（如一个月后），因为培训的效果需要过一定的时间才能体现出来，过早的评估可能很难得到有效的信息。,67,五、内省法,内省法是由美国心理学家乔治,凯利,(George Kelly),研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面,“,镜子,”,照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。步骤：,（一）准备工作,1.,确定分析主题。应与培训目标相关，如好的销售员与坏的销售员的差别是什么？,2.,准备,s,张大约,50,毫米,X50,毫米的小纸片或卡片。,3.,制作一份内省