公司最实用的绩效管理-关键绩效指标法(KPI)技术培训高级课.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,2025/11/15 周六,1,课程目的,认识、了解关键绩效指标（,KPI,）的作用和意义,掌握寻找关键业绩指标（,KPI+BSC,技术）的常用方法和工具,了解和掌握公司,KRA,和,KPI,到部门、岗位的分解流程,让各部门主管,/,经理了解和掌握如何运用关键绩效（,KPI+BSC,）技术设定绩效指标的方法。,2025/11/15 周六,2,十大管理难题,世界经理人文摘,于,2002,年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家,进行了一次调查，调查的题目是,“,中国企业的十大管理难题,”,。经过统计分析，答,案如下：,如何建立有效的绩效考核体系？,如何有效激励和留住人才？,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？,2025/11/15 周六,3,韦尔奇的回答：,（被誉为世界第一,CEO,的通用电气集团）,2025/11/15 周六,4,几点管理困惑,如何保证公司目标和部门目标的实现？,如何监测公司战略的执行情况？,如何监控公司各个部门的运作？,公司对部门，主管对下属需要评价,/,考核什么？,部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？,主要的绩效考核指标从哪里来？,如何根据绩效分配、提拔？,2025/11/15 周六,5,几点思考：,管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石,建立测量体系是管理者的首要责任之一,量化的途径有哪些，如何量化？,2025/11/15 周六,8,1,、什么是,KRA,？,KRA,关键结果领域,（,Key Result Area,），,是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。,德鲁克认为企业应该在,8,个,KRA,方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,其它,KRA,如：,企业文化,成本控制,客户满意,资源整合,信息化水平,财务融资,优秀制造,客户服务,2025/11/15 周六,9,2,、什么是,BSC,技术,BSC,是平衡积分卡（,the balanced score card,）的简称，1992年，由美国哈佛商学院的,教授卡普兰罗伯特,与复兴方案公司总裁,大卫诺顿博士,在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。,BSC,技术被,哈佛商业评论,评为“过去,80,年来最近影响力的十大管理理念”之一，为世界,500,强中,80%,的企业所应用，全球,300,家银行中就有,200,家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。,BSC,是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。,2025/11/15 周六,10,什么是,BSC,的四大维度,财务,要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？,客户,要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！,内部流程,要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？,学习和成长,为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？,2025/11/15 周六,11,平衡记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具。,2025/11/15 周六,12,平衡记分卡究竟具体是什么工具？,绩效管理工具,战略制定工具,战略执行工具,2025/11/15 周六,13,战略从哪里来？,价值观：,（我们的理念是什么？）,愿景：,（我们想成为什么样的企业？）,战略：,（如何实现我们的愿景？）,企业战略行动方案：,（我们需要做什么？）,个人目标：,（我需要做什么？）,如何链接,2025/11/15 周六,14,某公司战略目标分解示意图,2025/11/15 周六,15,某公司利用,BSC,进行的战略地图构成,财务,客户,内部,学习与成长,降低经营管理费用,提升资产回报率,增加新业务收益,全方位有竞争力产品,/,服务,快乐的购买与体验,持续亲密关系,持续的社会贡献,营运,客户,创新,法律与社会,人力资本,信息资本,组织资本,创建以客户为中心的文化,使收入与业绩挂钩,吸引留住核心员工,完善,ERPCRM,等并争取领先,提高员工专业能力,发现培育新产品,/,新业务,提升内部市场化的能力,发现聚焦,VIP,提升运营资本效率,发掘新客户,降低财务及运营风险,寻找更强更多的战略联盟伙伴,提升客户收入,缩短与标杆企业之间的距离,完善知识共享信息平台,培育与保留,VIP,持续降低生产服务成本,长期股东收益,亲密的客户关系,生产率战略,增长战略,无,形,资,产,如,何,转,化,为,财,务,业,绩,的,逻,辑,关,系,财务业绩描述了战略执行的有形结果。,客户价值定义了企业的差异化竞争策略。,内部流程描述了如何执行战略。,学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。,2025/11/15 周六,16,哪类企业可以实施平衡积分卡？,战略成熟的企业；,有自己的战略，但无法清洗地描述的企业；,没有战略的企业。,2025/11/15 周六,17,BSC,的制定流程,2025/11/15 周六,18,BSC,的其他优点：,帮助员工提升能力；,加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力；,提升企业管理者的领导能力。,2025/11/15 周六,19,基于战略,BSC,和,KPI,思想的指标提炼,罗列指标,筛选指标,确定指标,汇总指标,指标提炼流程,2025/11/15 周六,20,衡量指标的设计要求,1.该指标是否可理解？,是否用通用商业语言定义？,能否以简单明了的语言说明？,是否有可能被误解？,2.该指标是否可控制？,对该指标的结果是否有直接的责任归属？,绩效考核结果是否能够被基本控制？,3.该指标是否可实施？,是否可以用行动来改进该指标的结果？,员工是否明白应该采取何种行动对指标结果,产生正面影响？,4.该指标是否可信？,是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？,数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或,更糟？,数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,5.该指标是否可衡量？,指标可以量化吗？,指标是否有可信的衡量标准？,6.该指标是否可低成本获取？,有关指标的数据是否可以直接从标准报表上,获得？,获取指标的成本是否高于其价值？,该指标是否可以定期衡量？,7.该指标是否与整体战略目标一致？,该指标是否与某个特定的战略目标相联系？,指标承担者是否清楚企业的战略目标？,指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目,标的实现？,8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？,该指标和组织中上一层的指标相联系吗？,该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,2025/11/15 周六,21,衡量指标的筛选标准,1,、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。,2,、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。,3,、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。,4,、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。,5,、是否能够体现岗位职责。,2025/11/15 周六,22,KPI,在绩效评估（绩效考核）中的位置,KPI,的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！,2025/11/15 周六,23,什么是,KPI,？,关键绩效指标（,KPI-Key Performance Index）：,是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。是用来反映组织关键成功要素,量化的衡量措施。,KPI,的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经,营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。,可以从以下三个方面理解其含义：,1,、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,2,、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标,3,、通过在,KPI,上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。,真正的,KPI,必须满足三个条件：,1,必须反映组织的目标；,2,对组织的成功是关键的；,3,是可以量化的。,2025/11/15 周六,24,KPI,示例：,财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率,市场类：市场占有率，客户流失率,内部流程类：直通率，成品率,学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度,2025/11/15 周六,25,为什么要引入,KPI,？,因为：衡量是管理的基础,“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”,“如果你能衡量它，你就能改进它。”,KPI,是衡量的基础,优秀企业的管理原则之一：,实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。,KPI,就是企业衡量的工具！,2025/11/15 周六,26,区别：,非系统绩效考核技术存在的问题,系统绩效考核技术的必要性,2025/11/15 周六,27,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。,与企业经营绩效、战略实现联系不大。,对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。,2025/11/15 周六,28,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。,任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。,如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中,系统绩效考核技术,2025/11/15 周六,29,KPI,与目标的关系,KPI,是目标描述、分解的有效工具,目标指标程度时间,举例：,模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。,用指标化的语言描述：,2004,年平均新产品上市时间缩短到,8,个月,2004,年产品开发计划完成率达到,80,设计引起的,ECR,平均下降,50,其中：,指标：新产品上市时间（,TTM,）、计划完成率、,ECR,数量,程度：,8,个月、,80,、,50,时间：,2005,年,是指标，不是目标,2025/11/15 周六,30,基于,KPI,的绩效考核体系,传统的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的作用及构成,通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（,“,what,”,），,也传递了产生结果的过程（,“,how,”,）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（,“,what,”,），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,关键绩效指标（,KPI,）体系与传统绩效考核的区别,2025/11/15 周六,31,关键绩效指标（,KPI）,的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动,使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标,基于对公司战略目标的分解，并随公司,战略的演化而被修正,是能有效反映关键绩效驱动因素的变化,的衡量参数,是对关键重点经营行动的反映，而不是,对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的，,在组织横向和纵向保持一致性,2025/11/15 周六,32,KPI,的作用之一：战略落地工具,KPI,是企业战略实施、落地的工具,它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI,是企业战略管理的工具,（,70-80,的战略不成功，,原因不在于战略的制订，,而在于战略的实施管理）,职位,PI,部门,KPI,责任中心,KPI,公司,KRA/KPI,员工目标,部门目标,责任中心目标,公司战略目标,自上而下分解,自下而上实现,把部门和个,人的目标与,战略相联系,进行定期和,有条不紊的,战略总结,为了解和改,进战略而获,得反馈,KPI,体系,阐明战略并,达成共识,2025/11/15 周六,33,KPI,的作用之二：企业管理、监测自身运行状态的平台,KPI2,市场占有率,KPI1,员工流失率,KPI3,收入增长率,KPI4,销售收入,管理监测、控制平台,2025/11/15 周六,34,KPI,的作用之三：指导部门工作,关键绩效指标对,管理者,的价值,落实公司战略目标和经营目标,明确工作重点和目标,监控绩效达成状况,牵引部门工作方向,2025/11/15 周六,35,KPI,的作用之四：指导员工自我绩效改进,关键绩效指标对,员工,的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点,使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改,为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,不断牵引员工改进工作，达成更高的目标,规范引导员工的行为,让员工实现自我管理,2025/11/15 周六,36,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景、任务、价值 和侧重点,3-5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对,关键行动进行认同,执行,绩效监控与检查,年度诊断,让整个公司参与进来,总重点,客户满意度,员工激励和满意度,市场份额,财务结果,企业发展战略与绩效管理,2025/11/15 周六,37,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励 之间的关系,2025/11/15 周六,38,指标的因果关系：,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用,“,如果,那么,”,来表述，,例如：,如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。,如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。,如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。,如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产品,质量,和服务,按时,交货率,增加,客户,忠诚度,资产,回报率,员 工,技能,2025/11/15 周六,39,KPI,指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,2025/11/15 周六,40,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间的关系,2025/11/15 周六,41,KPI,指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：,（1）战略性财务,KPI,指标与非财务,KPI,指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务,KPI,指标和非财务,KPI,指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。,（2）,KPI,指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对,KPI,指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，,KPI,指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,2025/11/15 周六,42,（,3,）改进,KPI,指标与行为指标，改进,KPI,指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进,KPI,指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进,KPI,指标才能得到改进。,（,4,）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间的关系详见上图所示。,2025/11/15 周六,43,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于,KPI；KPI,为企业绩效管理提供基础性数据。,具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。,注意两个问题：,1,、任职者是否能够控制指标的结果；,2,、指标的内涵可能因职位不同而不同。,2025/11/15 周六,44,内容提纲,KPI,指标体系的构成,2025/11/15 周六,45,建立,KPI,指标体系的意义和规则,意义（略）,必须遵守以下规则：,体现企业的发展战略与成功的关键要点,强调市场标准与最终成果责任,强调各部门的连带责任,主线明确，重点突出，简洁实用,2025/11/15 周六,46,KPI,指标体系的构成,KPI,由以下几个层次构成：,一是公司级关键绩效指标,二是部门级关键绩效指标,三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,公司级关键绩效指标最为关键，为什么？,公司关键绩效指标制定方法,2025/11/15 周六,47,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率,优化销售区域配置,优化客户,合理定价,总销售收入,生产成本制造,费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量,产销率,现金收入回收率,产品价格与进口产品价格差异,创造,股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,2025/11/15 周六,48,关键绩效指标分类,（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）,界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,投资资本回报率,自由现金流,利润总额,/,税息前利 润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,质量安全环保管理,资产投资管理,部门管理费用,市场份额,事故率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用,考核、培训与培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,2025/11/15 周六,49,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售,收入目标,公司预计,总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,（财务类指标）,具体工作计划,（运营类、客户类）,2025/11/15 周六,50,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入,企业规模,利润,盈利能力,投资资本回报率,自由现金流,资产盈利效率,以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率,考虑投资者投资的机会成本,考虑投资者实际可支配的利润,考虑经营活动的竞争力,2025/11/15 周六,51,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门,选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前,利润的差别,投资资本回报率,自由现金流,息税前利润/利润总额,生产经营单位：对本单位财务结果负责,职能部门与科研单位：对上级单位财务结果,有影响,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职,位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完,全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管,理人员，如厂长、财务处长、总会计师,息税前利润考察其它所有对财务费用无影响,力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题,2025/11/15 周六,52,反映岗位独特的工作成果,尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般,68,个,特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性,可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择营运类指标时应考虑的问题,2025/11/15 周六,53,不一定每个岗位的合同都有组织类指标,行政工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,选择组织类指标时应考虑的问题,2025/11/15 周六,54,确定关键绩效指标的原则：,SMART,原则,明确的（,Specific),可衡量性,(Measurable),可实现性,(Attainable),现实的,(Realistic),有时间限制性,(Time-bound),2025/11/15 周六,55,基于曼姿公司整体业务,战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是,“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如,“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参,与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作,有限排序,计算方法，数据来源及信息采集,计算渠道均需具备,关键绩效指标的选择标准,2025/11/15 周六,56,关键绩效指标的,收集与创新,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行,业经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作绩效,汇报系统,组织架构与,岗位分工,发现关键价值,驱动因素,明确各岗位,平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,配合政策与,竞争力分析,需要,关键绩效指标的设计来源,2025/11/15 周六,57,某公司关键业绩指标体系,总监,市场,总监,生产总监,研发总监,财务总监,中心经理,营销中心经理,生产中心经理,部门经理,市场部经理,产供部经理,人力资源部经理,法务部经理,科研部经理,财务部经理,行政部经理,品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,2025/11/15 周六,58,内容提纲,KPI,指标体系的设计程序及应用工具,2025/11/15 周六,59,无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都,期望得到这样一种指标体系：,能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；,针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；,划分了各项增值产出的相对重要性等级；,能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。,按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步,骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。,2025/11/15 周六,60,KPI,指标体系运用工具之一：,运用客户关系图,分析工作产出提取,KPI,指标法,2025/11/15 周六,61,基于,KPI,的绩效考核指标体系设计程序（客户关系图法）,1,、确定工作产出,2,、建立考核指标,3,、设定考核标准,4,、审核,KPI,指标,明确组织目标，,自上至下逐级,确认增值产出,绘制客户关系图,为各项工作产出,划分权重,针对不同的工作,产出确定使用的指,标类型,利用,SMART,原则,设计考核指标,为各项考核指标,划分权重,设定基本标准与,卓越标准,确定由谁来进行,考核,明确如何对各项,标准进行考核,指标与标准的客,观性,指标与标准的全,面性,指标与标准的课,操作性,提供反馈及修正,信息,KPI,指标体系,反馈,修正,修正,修正,2025/11/15 周六,62,1,、确定组织内各个层次的工作产出,基本原则,增值产出原则,客户导向原则（内部和外部）,结果优先原则,设定权重原则,例子（通过客户关系图，明确工作产出）,2025/11/15 周六,63,通过绘制客户关系图,确定工作产出实例：,例如某销售公司下属的销售部根据业务分工的要求，在销售部经理之下，按照销售的家用电器类别设置了若干项目小组，下图就是彩电项目组绘制的一张客户关系图。,彩电经销商,彩电生产厂家,最终客户,彩电使用者,彩电项目组,公司财务部,销售部经理,供货量、销售价格、促销活动与促销品、特殊问题解答与处理、市场占有率、彩电人均消费额等,性价比,需求量,信息反馈外观内在质量,货款收缴、资金占用,相关票据、成本核算,顾客投诉率,维修及时率,促销方案、销售额,销售费用、净利润,图为某电器公司销售部彩电项目组客户关系图,2025/11/15 周六,64,主要四种指标类型：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标，此外还可有服务指标（满意度）,(,简称：,QQTCS),。,例如,：,1,、,数量指标,：产品产量、销货量、销售额、利润等。获取途径：通常可以通过工作记录、统计报表财务票据等方式获取这类指标的数值；,2,、,质量指标,：破损率、独特性、准确性、一次检验合格率（直通率）、废品率等；指标获取途径：一般可以通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式；,3,、,成本指标,：单位产品成本、投资回报率等，指标获取途径：可以通过财务方面获取有关数据。,4,、,反映实现指标,：供货及时性、供货周期、到货时间、最后完工时间等，指标获取途径：可通过上级评估或客户评估获取数据。,2,、关键指标的建立类型,2025/11/15 周六,65,设定关键绩效指标常见问题及解决方法,常见问题 问题举例 解决和纠正方法,工作的产出项目过多,列举,15,20,项的工作产出,删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别,绩效指标不够全面,对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标，比如：发展客户的数量,设定针对性强的更全面、更深入的绩效考核指标,对绩效指标的跟踪和监控好是过多,正确回答客户问题的比率,跟踪,“,正确率,”,比较困难，但可以跟踪,“,错误率,”,绩效标准缺乏超越的空间,绩效标准中使用,“,零错误率,”“,100%,”“,从不,”“,总是,”“,所有,”,等指标,如果,100%,正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须到达的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。,2025/11/15 周六,66,3,、设定考核标准,指标与标准。,基本标准与卓越标准,对绩效表现的追踪,2025/11/15 周六,67,（,1,）工作产出是否为最终产品？,（,2,）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？,（,3,）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？,（,4,）这些指标的总和是否可以解释被考核者,80%,以上的工作目标？,（,5,）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？,（,6,）是否留下超越标准的空间,（,7,）跟踪和监控这些只是否可以操作？,4,、审核关键绩效指标,2025/11/15 周六,68,KPI,指标体系运用工具之二：,建立部门鱼骨图提取,KPI,指标法,2025/11/15 周六,69,1,、明确组织的战略方向（使命、愿景或价值观）,2,、确定公司的,KRA,及,KPI,3,、将公司,KRA,及,KPI,分解到部门,4,、建立部门鱼骨图（,KPI,集合）,5,、部门,KPI,指标审查、筛选和确定,6,、征求上级领导和流程,“,客户,”,或相关部门意见,7,、制作各部门,KPI,管理表,运用部门鱼骨图法提取,KPI,指标设计流程,2025/11/15 周六,70,1,、明确组织的战略方向（使命、愿景或价值观）,使命：我们使生活更美丽！,价值观：,尊重和关心、信任每一位员工，为员工创造机会，帮助员工成长；,我们坚信团队创造奇迹，不断改进和创新，永不满足，使我们的产品品质和服务超出客户期望；,我们诚实，勤奋，有爱心；,坚持到底把事情做好，所作所为力求完美；,我们创造财富，回馈社会，为社会进步，国家经济发展而努力。,2025/11/15 周六,71,2,、确定公司的,KRA,及,KPI,从前面讲到的德鲁克的,8,个,KRA,方面制定业绩目标：,市场地位,创新,生产率,实物及金融资源,利润,管理人员的表现和培养,员工的表现和态度,公共责任感,其它,KRA,如：,企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,2025/11/15 周六,72,3,、将公司,KRA,和,KPI,分解到部门,KRA,公司级,KPI,市场部,拓展部,企划部,营运部,财务部,行政人事部,KRA1:,市场地位,KPI11,KPI,KPI12,KPI13,KPI-,KRA2:,渠道,/,终端,KPI24,KPI-,KPI-,KPI25,KPI-,KPI-,KPI26,KPI-,KPI-,KRA3:,产品创新,KPI37,KPI-,KPI-,KPI-,KPI38,KPI-,KPI39,KRA4:,优秀供应商,KPI410,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI411,KPI-,KPI-,KPI412,KPI-,KPI-,KRA5:,人员与文化,KPI513,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI514,KPI-,KPI-,KPI515,KRA6:,利润与成长,KPI616,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI-,KPI617,KPI-,KPI-,KPI-,KPI618,KPI-,2025/11/15 周六,73,4,、建立部门鱼骨图（,KPI,集合）,（一）明确部门使命,1,、部门使命定义：部门存在的目的和理由,2,、举例：,XX,公司人力资源部的使命：,打造优秀人才，提供发展保障。,依据公司战略和经营目标，制定公司人力资源管理的政策、制度，,建设企业人力资源管理平台，并指导、监控实施；为员工职业发展,和公司业绩成长提供人力资源管理机制与能力的支持。,2025/11/15 周六,74,（二）,部门的鱼骨图,KRA,、,KPI,1,、部门的,KRA,（关键结果领域）定义：,部门的,KRA,是指一组确保达成部门使命的、不可或缺的、必须取得满意,结果的领域。,2,、,部门,KPI,（,Key Performance,Indicator,）定义：,部门,KPI,是指衡量部门,KRA,完成状况的关键绩效指标,2025/11/15 周六,75,（三）如何结合鱼骨图设计,KPI,？,设计角度,说 明,指标提取举例,成本（省）,C,质量（好）,Q,数量（多）,Q,时间（快）,T,人员反应,S,花费了多少？节省了多少？,可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？,可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？,可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成,(,截止期,),？,频率是多少？在什么期间内？,可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控制达成率,采购成本降低率,设备安装周期,数据差错次数,报表差错次数,产品合格率,处理客户投诉成功率,销售额计划完成率,新产品销售额增长率,回款及时率,工作计划按时完成率,客户满意度,关键员工流失率,举例,2025/11/15 周六,76,部门指标汇总,人力资源部门鱼骨图运用实例：,举例,人力资源规划,薪酬管理,人员与文化,绩效管理,培训管理,招聘管理,员工满意度,新员工流失率,人均效能,后进员工面谈覆盖率,员工淘汰率,绩效计划按时完成率,薪酬有效投诉次数,薪酬预算执行率,薪酬占销售比重,人均产能增长率,人均培训时数,培训计划完成率,部门人才培养合率,部门企业文化分享次数,部门员工流失率,招聘费用执行率,人才梯队建设达成率,招聘计划达成率,周边部门满意度,人力资源部使命,流程合作,信息提供及时准确率,使 命：,打造优秀人才,提供发展保障,2025/11/15 周六,77,XX,公司会计科,鱼骨图,发票管理,税收管理,会计核算,财务分析,财务报告及时率,开票及时率,税负率,纳税及时率,纳税准确率,会计核算准确率,财务资料归档及时率,会计核算及时率,财务报表及时准备率,开票准确率,资金管理,资金安全性,资金收付及时准确率,使命：,核算经营成果、监督公司运营,进项发票验证准确率,会计核算,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,周边部门满意度,部门信息传递准确性,突发事件处理及时性、有效性,举例,2025/11/15 周六,78,XX,公司财务部,鱼骨图,举例,成本管理,销售收入管理,资产管理,成本数据维护,生产成本降低金额,物料数据维护及时率,提出降低生产成本措施数,销售统计及时率,销售返款审核准确率,销售提成计算准确率,资产盘点准确率,外协厂料损审核准确率,成本核算及时率、准确率,审核生产,BOM,及时率,呆滞料产生减少数,成本估算及时率,文档管理,文档归档及时性,使命：,财务管理为开源节流服务,文档完整性,成本分析及时率、准确率,部门管理,人员流失率,人均培训时数,绩效管理按时完成率,流程合作,部门信息传递准确性,周边部门满意度,备品进出及时率,备品安全,2025/11/15 周六,79,XX,公司行政部的,鱼骨图,举例,物品采购,网络服务,房产管理,车辆管理,办公室内务管理,出车安全事故次数,车辆年审、维护保养及时性,乘车人员有效投诉次数,系统和网络故障次数,机房电脑设备故障次数,采购及时率,设备设施耽误生产次数,员工宿舍安全事故次数,出租率,100%,办公室环境满意度,办公室安全事故发生次数,流程合作,相关部门满意度,服务对象有效投诉次数,培训计划完成率,部门员工流动率,人员管理,行政费用执行率,物品质量及价格,